PRAXIUM-Verlag
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Von A-Z ausformulierte Mustergespräche für die Personalpraxis Erfolgserprobte Gesprächstipps mit neuesten Erkenntnissen Mit Formularen und Vorlagen - auch zur Mitarbeiterbeurteilung.
ISBN Print: |
3-9522712-5-X |
ISBN E-Book Leseprobe: |
978-3-9523596-9-3 |
3. Auflage |
erweitert und überarbeitet 2011 |
Copyright © PRAXIUM-Verlag, Zürich, 2011 - 2004
Alle Rechte vorbehalten
Gestaltung: Wilber Grafik- und Druckservice, 4058 Basel
Lektorat: Doris Gampp
Druck: Rank-Printservice - 73249 Wernau an der Neckar
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Sehr geehrter Leser
Dies ist eine kostenlose Leseprobe. Die Vollversion des E-Books umfasst über 330 Seiten und die Inhalte, die Sie am Ende dieses Buches sehen.
Wir wünschen Ihnen viel Vergnügen und grösstmöglichen Nutzen beim Lesen dieses Buches und danken Ihnen für Ihr Interesse.
Die modernen Kommunikationsinstrumente in ihrer bald unüberschaubaren Vielfalt, wie SMS, Fax, Mobiltelefone, Social Networks, E-Mails, Messaging Systeme u.m., lassen uns bisweilen glauben, wir seien auf dem Weg ins Kommunikationsparadies. Doch dem ist bei weitem nicht so. Wir können uns zwar immer komfortabler und ortsunabhängiger immer mehr Kommunikationsinstrumenten bedienen, kennen aber oft die elementarsten Verhaltens- und Kommunikationsregeln nicht oder ignorieren sie.
Mitarbeitergespräche werden in der Führungspraxis zudem nur allzu oft als Alibi- und Pflichtübungen empfunden oder Gespräche werden gescheut und gar nicht erst geführt, weil sie zu viel Konfliktstoff oder heikle Themen beinhalten. Theoretische Literatur zu Kommunikation, Gesprächsführung und Psychologie mit komplizierten Modellen und idealtypischen, aber schwer in die Praxis umsetzbaren Ansprüchen und Lehrmeinungen gibt es wie Sand am Meer. Es fehlen aber sich strikt an der Praxis orientierende Kompakthilfen, die das einfachere Verstehen und schnelle Umsetzen auf eine möglichst zeitsparende und praxisnahe Art ermöglichen.
Genau hier will dieses Buch, mit praktisch umsetzbaren Tipps zur Gesprächsführung einerseits und mit von A-Z ausformulierten Mustergesprächen andererseits, ansetzen. Ob Gehaltsgespräch oder Leistungsprobleme: Mit den folgenden Gesprächsbausteinen können Sie Mitarbeitergespräche systematisch vorbereiten und führen und auch in heiklen Situationen mit mehr Sicherheit argumentieren. Die Gesprächsbausteine bieten ein Optimum an Praxisorientierung – ob man sie nun übernimmt oder als Anregungen oder Leitplanken nutzt.
Verlag und Autor
Machen Sie sich Gedanken über die Gesprächseröffnung und die Führung. Welche Einwände sind zu erwarten, welches sind die kritischen Phasen des Gespräches, welche Punkte müssen belegt werden, was ist messbar, was sind Vermutungen und was Fakten.
Ziele und erwartete Verhaltensweisen sollten klar kommuniziert werden, und zwar zum Beispiel bei Fehlverhalten mit dem konkreten, erwünschten Verhalten oder bei einer mangelhaften Leistung neue, erwartete quantitative und qualitative Zielsetzungen.
Gesprächsziele sind ein wichtiges Führungs- und Kommunikationsinstrument und haben die Bedeutung eines Kompasses. Konkrete Ziele können sein: Mehr Einsatz und Genauigkeit in der Arbeitsleistung, Fehlerquote von 10% auf 5% reduzieren, Beförderungsgespräch mit Begründung, Weiterbildungsgespräch mit Wahl und Entscheidung eines Kurses und so fort. Klar gesteckte und konkrete Gesprächsziele haben eine ganze Reihe von Vorteilen. Sie bewirken unter anderem:
• ein systematisches Vorgehen
• weniger thematische Abweichungen
• höhere Sicherheit bei der Gesprächsführung
• bessere Kontrolle des Gesprächsverlaufes
• konkretere, allenfalls sogar messbare Ergebnisse
• bessere Ergebniskontrolle
Versichern Sie sich zwischendurch immer wieder, ob der Mitarbeiter Sie versteht und Ihnen folgt. Fragen wie “Sehen Sie das ähnlich?” oder “Können Sie mir ein Beispiel dafür nennen?” signalisieren dies.
Eine sorgfältige schriftliche Vorbereitung kommt nicht nur der Qualität des Gesprächs zugute, sondern ist auch ein Beweis für den Mitarbeiter, dass sein Vorgesetzter das Gespräch nicht auf die leichte Schulter nimmt. Es empfiehlt sich, dass sich auch die Mitarbeiter schriftlich vorbereiten, da man sich so schon im Vorfeld des Gesprächs intensiver und gründlicher mit dem Gesprächsthema auseinandersetzt. Je sorgfältiger die Gespräche vorbereitet sind, desto grösser ist erfahrungsgemäss der Nutzen für die Beteiligten und damit auch für das Unternehmen. Allerdings ist dann ein gemeinsames “Drehbuch” für das Gespräch erforderlich. Ideal ist ein nach Gesprächsphasen strukturiertes Formular, welches zugleich eine Orientierungshilfe darstellt.
Im Umgang mit Feedbacks sollten aber auch gewisse Fehler vermieden werden. So sind unspezifische und wenig individuelle Verallgemeinerungen zu vermeiden, da deren Nutzen zu gering ausfällt. Dazu gehören auch Vagheiten wie “Das verstehe ich schon irgendwie, aber Sie sollten dennoch versuchen, das zu ändern... Konditionalis wie “Man müsste und sollte...” sind auch wenig hilfreich, da sie mehr Unsicherheit erzeugen als Hilfe leisten. Ferner sollte ein Feedback vom Empfänger nach Möglichkeit sicher und zweifelsfrei interpretiert werden können, ansonsten dieses mehr Verunsicherung auslöst, als dass es gesprächsfördernd wirkt.
Wie schon an mehreren Stellen in diesem Buch erwähnt, ist die Stärkung und Förderung des Selbstvertrauens eine wichtige Voraussetzung und zentrale Aufgabe von Mitarbeitergesprächen. Auch hierfür eignet sich das Feedback hervorragend, auch wenn es dadurch zwangsläufig wertend wird. Dabei kann sich das Feedback auf die Kommunikation beziehen, um Hemmungen abzubauen, auf Veränderungen, um Mut und Zuversicht zu geben oder das Verstärken von Erkenntnissen. Einige Beispiele von das Selbstvertrauen stärkenden Feedbacks sind:
• Sie haben an dieser Sitzung viel Selbstbewusstsein gezeigt...
• Sie beweisen mir damit, dass Sie grosse Fortschritte machen...
• Das haben Sie mir jetzt sehr überzeugend geschildert...
• Was Sie jetzt gesagt haben, hat mich sehr beeindruckt...
• Ihre differenzierte Sicht der Dinge ermöglicht ...
• Ihre Meinung dazu macht mich sehr zuversichtlich, dass...
Es besteht in jedem Gespräch die Gefahr des Abschweifens. Man holt zu weit aus, spricht plötzlich über Gott und die Welt, verliert sich in Details oder man greift auf Ereignisse zurück, die ein halbes Jahrhundert zurückliegen. Die disziplinierte Konzentration auf das Wesentliche, auf das Gesprächsthema und den –anlass ist wichtig. Konzentration spart Zeit und Energie, reduziert die Gefahr des sich Verzettelns und bietet Gewähr, das Gesprächsziel und die Problemlösung im Auge zu behalten.
Nur wenn Mitarbeiter am Gespräch teilnehmen, zuhören und sich konzentrieren, kann es erfolgreich verlaufen. Folgende Techniken helfen dabei:
• Sprechweise variieren (schnell, langsam, laut, leise, betonen usw.)
• Mit Beispielen veranschaulichen
• Fragen zum Verständnis stellen
• Nutzen aufzeigen (Das hat für Sie den grossen Vorteil, dass...)
• Pausen einlegen, um das Verständnis zu fördern
• Visualisierung, z.B. auf einem Stück Papier oder auf Flipchart
• Strukturierung von Inhalten und Aussagen (also erstens, zweitens, drittens oder: Wir haben drei Problemkreise, die es zu lösen gilt...)
• Klar und einfach formulierte Wiederholungen von Wichtigem
• Vereinbarungen in einer Zusammenfassung verankern
Folgende erprobten Gesprächstechniken verhelfen zu mehr Klarheit und einer aktiven und führenden Rolle in der Gesprächsführung:
• Verstärkung von beidseitig Gesagtem
• Zusammenfassung wichtiger Erkenntnisse oder Massnahmen
• Interpretation von Aussagen zur Sicherstellung des Verständnisses
• Konkretisieren von bestimmten Sachverhalten
• Sprechpausen zur Hervorhebung wichtiger kommender Aussagen
• Schrittweises Aufzeigen von Vorgehensweisen
• Fragen, die führen, steuern und gegenseitige Klarheit schaffen
Gespräche führen oft nicht weiter oder führen zu Missverständnissen, wegen schwammigen, ungenauen und unspezifischen Informationen. Deshalb sollte bei unklaren und zu pauschalen Äusserungen nachgehakt werden. Beispiele: “Was verstehen Sie unter fehlendem Respekt?” Oder: “In welchen Situationen haben Sie Anerkennung besonders vermisst?” Oder: “Was führt Sie dazu anzunehmen, dass Ihr Vorgesetzter Ihre Leistungen nicht schätzt?”.
Eine elementare Tatsache, und dennoch wird genau dieser Punkt oft missachtet – lange Vorträge und ermüdende und ausschweifende Reden können ein Gespräch zerstören. Das Resultat: Mitarbeiter steigen aus, können und wollen dem Gespräch nicht mehr folgen, fühlen sich nicht verstanden und nicht ernst genommen. Ein hervorragendes Mittel zur Sicherstellung eines Dialoges sind Fragen, die den Mitarbeiter immer wieder einbeziehen und sicherstellen, dass Gesagtes von beiden gleich verstanden wird.
Äussern Sie in Gesprächen direkt Ihre Gefühle und Bedürfnisse, was eine glaubwürdige Vertrauensbasis und konstruktive Gesprächsatmosphäre schafft. Erreicht werden kann dies vor allem mit folgenden Techniken und Einstellungen:
• Akzeptieren Sie Ihre eigenen Gefühle so, wie sie sind
• Drücken Sie Ihre Gefühle direkt aus
• Äussern Sie Ihre Gefühle Ich-bezogen
• Nennen Sie als konkrete Auslöser für Ihre Gefühle, z.B. bestimmte Situationen und Verhaltensweisen
• Vermeiden Sie Verallgemeinerungen
• Formulieren Sie Ihre Gefühle ohne Anklage oder Werturteil
Helfen Sie aber auch Ihrem Gesprächspartner, seine Gefühle und Bedürfnisse offen und ohne Scheu auszudrücken. Erreicht werden kann dies vor allem mit folgenden Techniken und Einstellungen: