Praxium-Verlag
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E-Book Leseprobe
Das Brevier für den ersten oder neuen Führungsjob mit praxisrelevanten Grundsätzen, Fallbeispielen aus der betrieblichen Führungspraxis und interaktiven Arbeitshilfen für einen erfolgreichen Start in der ersten Führungsposition.
Andreas Ebneter war erfolgreicher Startup-Unternehmer und hatte später Führungsaufgaben in Unternehmen unterschiedlicher Grösse inne. Er ist heute ein im gesamten deutschen Sprachraum tätiger und auf die Management-Beratung junger Firmen und Kaderleute in Schlüsselfunktionen spezialisierter Consultant.
ISBN Print: 978-3-9523246-3-9
ISBN e-pub: 978-3-9523894-4-7
1. Auflage 2007
Copyright © Praxium-Verlag, Zürich, 2007
Alle Rechte vorbehalten
Umschlaggestaltung: Wilbers Grafik- und Druckservices,
Lektorat: Renate Monnin
Sehr geehrter Leser
Dies ist eine kostenlose Leseprobe. Die Vollversion des E-Books umfasst über 330 Seiten und die Inhalte, die Sie am Ende dieses Buches sehen.
Wir wünschen Ihnen viel Vergnügen und grösstmöglichen Nutzen beim Lesen dieses Buches und danken Ihnen für Ihr Interesse.
Wer das erste Mal Personalverantwortung übernimmt und Mitarbeiter führen muss, steht vor vielen neuen Herausforderungen: Oft Rollenwechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten, Mitarbeiterführung und -motivation, Personalauswahl, Zielvorgaben, Konfliktmanagement, Ungewissheit der Akzeptanz und der neue Umgang mit der Macht.
Welche Fallstricke gibt es dabei, wie kann man sie umgehen und wie kann man aus Fehlern lernen? Wie entwickelt man seinen eigenen Führungsstil? Dieses Buch versucht, fundierte Antworten auf alle diese Fragen zu geben und liefert nützliche Arbeitshilfen, Eigenbeurteilungen und Checklisten, um auch die eigene Befähigung zum Führen zu hinterfragen und Chefs für den Start in die neue Position Trainingshilfen in die Hand zu geben.
Dabei geht es nicht darum, die idealtypische Führungskraft als Universalgenie darzustellen und dem Leser zu raten, einer solchen nachzueifern. Auch die in diesem Buch genannten und beschriebenen Führungsgrundsätze und Methoden sind grösstenteils nicht neu, sondern oft schon bekannt und schon oft zitiert oder beschrieben worden.
Was wir mit diesem Buch bezwecken, ist, die nach unserem Dafürhalten relevanten und für die Praxis wesentlichen Aspekte herauszuarbeiten, die für gute und erfolgreiche Führungsarbeit wirklich “matchentscheidend” sind. Dann war es uns in einem zweiten Schritt auch ein wichtiges Anliegen, diese Informationen möglichst praxisgerecht und verständlich aufzubereiten, sodass zur Persönlichkeit passende Grundsätze und Methoden schnell in die eigene Führungspraxis übernommen und umgesetzt werden können.
“Ich vertraue meinen Mitarbeitern, sie sind genauso auf Erfolg aus wie ich”. Dieses einfache Bekenntnis des Management-Vordenkers Ricardo Semler sagt in wenigen und einfachen Worten, was Führung letztlich ausmacht: Vertrauen und ein positives Menschenbild. Es sind vermutlich nicht oder nicht nur die komplexen psychologischen Führungstheorien und -modelle, sondern einfache, längst bekannte menschliche Grundwerte, welche die Führung letztendlich erfolgreich und glaubwürdig machen.
In diesem Sinne unsere ebenso einfache Empfehlung: Wählen Sie in diesem Buch vielleicht lediglich vier bis fünf Methoden und Grundsätze aus, die Ihren Stärken und Ihrer Persönlichkeit entsprechen und mit denen Sie sich besonders gut identifizieren können. Setzen Sie diese dann aber – dies ist erfolgsentscheidend – konsequent und fokussiert in Ihre eigene Führungspraxis um.
Autor und Verlag
Wichtige Anmerkung: Der Autor verwendet bei der Geschlechter-Bezeichnung der sprachlichen Einfachheit halber jeweils die männliche Form. Dies hat einzig praktische Gründe und beruht in keiner Weise auf einer diskriminierenden Haltung gegenüber dem anderen Geschlecht. Oft wird übrigens der weibliche Begriff Führungskraft verwendet :-) Also: Das weibliche Geschlecht hätte auf jeden Fall und überall gleich-ermassen verwendet werden können.
Was den Erfolg erfolgreichen Führens ausmacht und welche Grundsätze dahinter stecken, ist natürlich auch Thema vieler Abhandlungen und Gelehrtenmeinungen. Aus Befragungen, Untersuchen und Analysen sind es die folgenden, denen man immer wieder in der einen oder anderen Form begegnet:
• Leidenschaft und Engagement für die Arbeit und das Unternehmen
• Intelligenz und Klarheit des Denkens
• Hervorragende Kommunikationsfähigkeiten
• Hohes Energie- und Leistungsniveau
• Ein beherrschtes Ego, innere Zufriedenheit und Ausgeglichenheit
• Wegweisende und prägende Lebenserfahrungen
• Ausgeglichenes und harmonisches Familienleben
• Positive Grundhaltung und Lebenseinstellung
• Konzentration auf “doing the right things”.
Auch dazu finden Sie in der nachfolgenden Übersicht wiederum einige konkrete Beispiele aus dem Führungsalltag. Oder wer es weniger strukturiert und eher visionär mag, hier die vielsagende Meinung von Antoine de Saint-Exupéry:
Im dann folgenden Schaubild wagen wir den Versuch, die für uns entscheidenden vier Kerneigenschaften auf einer Seite mit konkretisierenden Beispielen zusammen zu fassen. Wenn Sie also nur einige Minuten Zeit haben, sich diesem Buch zu widmen, dann konzentrieren Sie sich auf diese Seite und versuchen Sie, diese Anforderungen zu realisieren und in de Führungspraxis umzusetzen.
Muss man nun also trotzdem ein Naturtalent oder Kommunikationsgenie sein, um ein erfolgreicher Vorgesetzter zu werden? Nein. Wichtig ist es, seine eigenen Stärken, Lebenswerte und Bedürfnisse zu kennen und sich auf ein bis zwei wichtige Kernanforderungen zu konzentrieren und diese dann auszubauen und gezielt einzusetzen. Schwächen, die sehr störend sind und eine grosse Bedeutung haben, sollten mit Schulungen, Trainings und Sensibilität zumindest reduziert werden.
Ein konkretes Beispiel: Sie haben eine positive und charismatische Ausstrahlung und ein positives Menschenbild, also zwei wichtige Stärken. In der Kommunikation sind Sie aber eher etwas zurückhaltend und nicht sehr gewandt und ab und zu geht das Temperament mit Ihnen durch. Versuchen Sie nun nicht, sich durch Dutzende von Kursen und Trainings zu einem Kommunikationsgenie zu machen, arbeiten Sie aber daran und trainieren Sie. Das Temparamentproblem sollten Sie kennen und sich bewusst machen, es aber nicht zu einem Hauptproblem machen. Es gilt also besonders, die Stärken zu stärken und nicht mit unverhältnismässigem Aufwand Defizite zu bekämpfen.
Zudem zeigt das untenstehende Schaubild, dass man als Vorgesetzter immer auch in ein System und Umfeld eingebunden ist, das aus vielen wichtigen Einflussfaktoren besteht, welche auf die Bedeutung von Stärken und Defiziten grossen Einfluss haben können.
Nachfolgend wagen wir den Versuch, die erfolgsentscheidenden vier Faktoren der erfolgreichen Mitarbeiterführung zu nennen
Sie nun noch mit Karrierekillern zu entmutigen, wo Sie doch jetzt so richtig motiviert sind für Ihren ersten Führungsjob? Nun, dies ist bestimmt nicht unsere Absicht. Doch die folgende Befragung und Untersuchung, welches die Hauptgründe für das Scheitern von Karrieren sind, ergab interessante Resultate. Die Top-Fünf-Karrierekiller waren demnach in der Reihenfolge ihrer Häufigkeit bzw. Bedeutung:
• Eigene Fähigkeiten überschätzen/Mangel an Kritikfähigkeit
• Die Spielregeln des Unternehmens nicht kennen
• Sich nicht weiterentwickeln, kein Interesse an Weiterbildung
• Netzwerke im Unternehmen nicht erkennen oder erarbeiten
• Die eigenen Ziele nicht setzen, kennen und verfolgen
Es sollte Ihnen als angehende Führungskraft zudem auch bewusst sein, dass eine Planung der eigenen Karriere natürlich möglich und sogar sinnvoll und erwünscht ist. Es gibt jedoch keine Garantie auf Karriere, selbst wenn Einsatz und Leistung noch so überzeugend sind. Was aus den obigen Untersuchungsresultaten deutlich hervorgeht: Einen grossen Einfluss auf Ihre Führungslaufbahn hat auch die Tatsache, wie gut Sie Ihr Unternehmen kennen, sich integrieren können und den Leitlinien und seiner Kultur folgen.
Je mehr man sich mit den Unternehmenszielen identifiziert und danach handelt, desto chancenreicher auch das Weiterkommen. Im Idealfall decken sich persönliche Ziele und Unternehmensziele völlig oder mindestens weitgehend, was dann eine besonders gute Voraussetzung ist.
Ferner: Berufliches Vorankommen oder Scheitern ist nicht ausschliesslich und immer nur im persönlichen Verhalten begründet, sondern nicht zuletzt auch von der Entscheidung und Unterstützung Anderer abhängig. Auch fehlende Entwicklungsmöglichkeiten und Führungsfehler in den Unternehmen oder familiäre Gründe können den Aufstieg oder die Arbeit und Entfaltung einer Führungskraft erschweren oder gar verhindern.
Charisma, der Zauber der Persönlichkeit, beruht stets auf echtem Können und menschlichen Werten. Der charismatische Chef braucht keinen Druck auf seine Mitarbeiter auszuüben, er führt mit der Macht seiner starken persönlichen Ausstrahlung und Sicherheit. Führungskräfte mit Charisma haben Zugang zum Herzen ihrer Mitarbeiter, oft ohne dass ihnen dies bewusst wird. Dennoch sind sie nur in den seltensten Fällen “geborene” Führungskräfte. Sie haben ihre Fehler und leugnen sie auch nicht. Aber sie hören nie damit auf, in nüchterner Selbstkritik an sich zu arbeiten und aus ihren Fehlern zu lernen. So wachsen und reifen sie in die Merkmale der echten Führungspersönlichkeit hinein.
Entscheidungen zu treffen, ist eine oft schwierige Führungsaufgabe. Exzellente Entscheider vertrauen auf ihre Erfahrung und auf ihre Intuition. Sie beziehen mit Mut und nach bestem Wissen und Gewissen Stellung – gerade in unübersichtlichen Situationen. Eine Entscheidung ist aber erst dann wirklich gut, wenn sie auch erfolgreich umgesetzt werden kann. Und dies ist nach mangelnder Entscheidungsstärke vieler Führungskräfte dann oft die zweite Hürde – fehlende Umsetzungsstärke und Risikofreudigkeit. Doch Entscheidungen bewähren sich immer erst in der Realität der Umsetzung und geben auch nur von dort Feedback und Lernerfahrungen.
Entschieden Sie nach bestem Wissen und Gewissen, sollten Sie stets Entschlusskraft demonstrieren, das Ergebnis konsequent vertreten und destruktiven Zweiflern und Negativisten entschieden entgegentreten. Keinesfalls sollten Sie eine getroffene Entscheidung halbherzig vertreten. Dies wird stets als Schwäche gedeutet und vermittelt bei Mitarbeitern Unsicherheit. Falls sich ein Entschluss später als Fehler herausstellt – und das passiert neuen Chefs besonders am Anfang unweigerlich – zeugt es von Grösse und Charakterstärke, eine Fehlentscheidung einzugestehen und sich sogleich um eine durchdachte, sorgfältige und selbstkritische Lösung zu bemühen. Mit diesem Verhalten nimmt die Autorität keinen Schaden, sondern wird sogar eher noch gekräftigt.
Wesentliche Voraussetzung für Entscheidungsstärke ist aber auch ein kompetentes, verantwortungsbewusstes und auf gemeinsame Grundüberzeugungen eingeschworenes Team. Dennoch spielen oft Ideenreichtum, Intuition, Mut und auch das berühmte Quentchen Glück bei Entscheidungen vielfach eine wichtige Rolle.
Der Glaube an die Richtigkeit der ausschliesslich rationalen Entscheidung ist ein Mythos und gefährlicher Irrtum. Begünstigt durch die steigende Komplexität, unter der Managemententscheidungen getroffen werden müssen, entstand die irrige Meinung, Entscheidungen könnten mit einer hohen Erfolgswahrscheinlichkeit getroffen werden, wenn sie nur durch genügend Informationen und durch komplexe Algorithmen gestützt würden. Doch das ist eine oft realitätsfremde Illusion überrationalen Denkens.
Gerade weil Komplexität und Unsicherheit laufend zunehmen, ist der praktische Nutzen von Entscheidungsmodellen sehr begrenzt. Die Realität ist zu facettenreich, unberechenbar und chaotisch, als dass Informationen, Analysesysteme und Modelle ihr gerecht werden könnten. Andererseits sind auch Menschen kaum in der Lage, die Wirklichkeit und die Folgen ihres Handelns vollständig zu erfassen. Aber sie können diesen Mangel mit mehr Mut und Vertrauen zur Verantwortung und Intuition ausgleichen. Tatsächlich fällen Führungskräfte Entscheidungen in der Praxis oft aufgrund einer Kombination aus Analyse, Erfahrung und Intuition. Entscheidungsmodelle können Ihnen dabei behilflich sein: Sie identifizieren und gewichten die massgeblichen Einflussfaktoren, die beachtet werden müssen, um eine qualitativ gute Entscheidung zu treffen. Zusammenfassend einige praktische Hilfestellungen, damit Sie als angehende Führungskraft sicherer, besser und umfassender entscheiden:
• Immer Verstand und Gefühle in Entscheidungsfindung einbeziehen
• Vertrauen in die eigene Intuition gewinnen und auf diese hören
• Möglichst viele Optionen erarbeiten, prüfen und abwägen
• Meinungen, Bedenken und auch Kritik des Teams miteinbeziehen
• Alle auch schwerwiegende Konsequenzen durchdenken
• Risiken und Chancen von Entscheidung/Optionen kommunizieren
• Nur kalkulierbare Risiken eingehen und Konsequenzen kennen
• Rat und Meinung besonders erfahrener Kollegen einholen
• Nicht zu sehr auf Fachleute mit oft zu engem Blickwinkel hören
• Chancen und Nutzen genauso sehen wie Gefahren und Risiken
• Jede noch so gute Entscheidung ist eine Medaille mit zwei Seiten