La vie ce n’est pas d’attendre que les orages passent, c’est d’apprendre à danser sous la pluie
Anonyme
À la femme à qui j’ai coupé la route et qui a décidé de me sourire
À chaque femme et chaque homme rencontrés lors de mes formations et qui, en se disant, m’ont tant appris sur moi
À ma seule certitude : le bonheur des uns fait le bonheur des autres
À Bérengère Deprez qui a assisté à l’accouchement de ce livre. Prise au jeu, elle a accepté d’écrire les quelques fictions qui parsèment l’ouvrage et qui sont inspirées d’histoires réelles
À Christine qui sait pourquoi
À mes enfants, Mélanie, Laurence, Adrien et François, qui m’apprennent les sens infinis du mot aimer
Alors, j’ai écrit ce livre…
Pour vous dire mon chemin d’être humain qui m’a amené à faire mon métier de coach en communication… Je sais que tant a été écrit sur le sujet. L’apport de ce livre est d’être un partage d’expériences. Je ne souhaite pas ajouter une nouvelle théorie aux théories déjà existantes. Entre nous, ce qui s’écrit depuis Socrate et Platon relève tout de même essentiellement de la reformulation !
Je vous raconte ce que je vis dans mon métier. Je vous parle de moi, aussi. J’ai décidé d’écrire ce livre à la première personne. Parce que je ne m’accorde pas le droit de généraliser et de dire que mes propos peuvent s’appliquer à d’autres situations que celles que j’ai vécues, parce que je crois que la communication heureuse peut naître dès le moment où chaque être humain trouve sa belle et juste place. Parce que la juste affirmation de soi permet d’éveiller à la conscience qu’un des élans si agréables qui sont en nous est de veiller au bien-être des gens qui nous entourent.
En fait, j’aime la communication parce que je crois que c’est un bel outil de liberté et d’amour.
Ce matin-là, je me sentais joyeux et détendu ! L’idée d’animer deux journées sur le thème de la communication et de la gestion de conflit me réjouit à chaque fois. Ces rencontres sont des moments d’échanges denses. J’aime susciter le partage, tisser du lien…
Je voyais que tout l’univers s’était organisé pour veiller à mon bien-être ! C’était un matin de mai. J’adore la nature qui renaît et le vert tendre des feuilles sur les arbres. La circulation était fluide et le soleil nourrissait de lumière la campagne légèrement humide. Cela sentait bon le printemps ! Sur le lecteur de CD, j’avais choisi une musique qui invite à musarder.
L’accès au domaine où se déroulait la formation était aisé ; bien que ma préférence aille souvent vers des lieux inattendus, style gîte à la ferme riche en surprises au milieu de nulle part, je goûtai, là, au plaisir du service parfaitement organisé d’un groupe international. À l’entrée, je rencontrai le sourire gentiment professionnel de l’hôtesse d’accueil.
Amusé, je lui dis : « Je suis le coach en communication pour le séminaire sur la gestion de conflit ». Car je sais que le mot coach suscite intérêt et aussi questionnement tant il est mis à toutes les sauces. Il suffit de l’accoler au mot communication et le cocktail devient étonnement pour mes interlocuteurs.
— Nous sommes heureux de vous accueillir !
— Eh bien, votre bonheur me fait plaisir, rétorquai-je.
Son sourire devint plus lumineux. Tout à coup, nous quittions les formules policées de l’accueil formalisé pour entrer dans une discussion doucement empreinte de sens.
— En quoi cela consiste exactement, votre métier ?
— J’échange avec des personnes ou des groupes à propos de leur façon de communiquer. Nous découvrons ensemble qu’il existe des façons d’agir, des attitudes qui permettent de nourrir des relations à la fois bienveillantes et performantes.
— Ça doit être passionnant et puis, le monde en a bien besoin…
— Je crois que les être humains que nous sommes ont tous envie que les choses se passent bien pour eux et les gens de leur environnement professionnel ou privé… Il existe des outils pour cela. Ils sont simples et même s’ils ne peuvent pas tout résoudre, ils apportent souvent la compréhension des situations…
— Vous avez déjà écrit un bouquin ?
— J’y travaille…
Après avoir rejoint la salle, j’ai pris mes marques ! J’aime apprivoiser les lieux où je travaille. Cela m’apporte une forme précieuse de sécurité. Une manière de diluer l’inévitable tension d’un début de journée. Une façon de me rendre totalement disponible pour les participants.
La ponctualité est importante dans cette partie-ci du monde. Donc, dix minutes précisément avant le début, les participants arrivent ; un groupe diversifié de femmes et d’hommes, de jeunes et de seniors, d’Européens et d’Africains…
Puis le rituel prend sa place.
— Qu’attendez-vous de ces journées ?
Et arrivent les inévitables réponses sur mesure : découvrir des outils, intégrer des techniques… un temps est toujours nécessaire pour rompre la glace, créer le contact, laisser l’émotion s’exprimer. Il est vrai que bien des croyances nous conduisent à ne pas dire les choses… et à ne pas nous dire. « Il faut se protéger », « Le silence est d’or », « Un homme, ça ne pleure pas », « Il faut s’imposer dans la vie » … Alors comment mettre de l’ordre dans ces croyances et, dans le même temps, dans d’autres que nous recevons tout aussi souvent : « C’est important d’être attentif aux autres », « Sois modeste », « La solidarité est essentielle ».
Ce jour-là, un des participants, style beau mec, les traits marqués, le regard clair, bronzé comme un cœur, lâche : « J’attends beaucoup de ce séminaire ; je manque de confiance en moi et cela crée des tensions dans mon univers professionnel mais aussi familial… ». Je sentais sa gorge nouée au moment où il s’exprimait. En même temps, la fluidité et la force de ses propos déclenchaient une telle énergie dans le groupe : il avait osé « parler humain »… Dire que nous manquons de confiance en nous. Toutes et tous car la vie est une énergie qui est faite de ce que nous appelons des réussites et des échecs, que nous avons reçu une éducation qui a parfois fait mal : j’ai trop entendu que j’étais trop bon ou trop nul, etc. En fait, toutes ces choses de la vie qui font que c’est parfois difficile de « sonner juste » !
Et savoir que l’être humain manque de confiance en lui, naturellement, cela permet de prendre conscience qu’au travers de nos représentations individuelles, de nos croyances, nous avons chacun une histoire commune faite de fragilité et de beaux moments… C’est aussi cela, créer en soi la capacité de communiquer avec l’autre… C’est reconnaître qu’au-delà de ses expériences, son histoire ressemble à la mienne.
Après un tel départ, le groupe s’est soudé, chacun apportant réflexions et expériences. Qu’est-ce qui peut me mettre en colère, ou dans la peur ou dans la joie ? Trouver des réponses à mes motivations, mes valeurs ; reconsidérer mes croyances et mes jugements, écouter avec une totale attention…
Des rencontres de ce type, j’en ai plein la tête… Car, presqu’à chaque fois, une formation, un coaching individuel ou de groupe se termine par : « Si j’avais su cela plus tôt ! »
Je vois si souvent des regards qui s’éclairent, des larmes de joie, accompagnés de « Ça alors ! Mais bien sûr… ».
Le but de cet ouvrage est donc de présenter des idées simples, non pas pour réduire la complexité de la vie et de chaque être humain mais pour permettre à chacun de s’approprier des outils, de les affiner soi-même et de les utiliser pour construire son entreprise particulière. Un professeur disait qu’il faut transformer son destin en destinée. Son destin : ce qui est donné à la base, ce qu’on ne peut pas changer. En destinée : le résultat d’une entreprise de vie, d’une existence vécue sans passivité. Dans ce livre, il n’est donc pas question de simplifier les choses, de donner des recettes toutes faites qui s’appliqueraient à tous. Au contraire : en-dehors de toute approche dogmatique, je voudrais livrer quelques idées pour que chaque être humain puisse se construire dans sa singularité.
Cela fait dix ans que j’accompagne des personnes et des groupes dans leur démarche de communication. Je me suis rendu compte assez rapidement que, pour la plupart des êtres que je rencontre, certaines idées en apparence très simples – et qu’ils auraient certainement pu avoir tout seuls, la question n’est pas là – peuvent provoquer une véritable révélation lorsqu’elles surgissent au bon moment. Révéler signifie dévoiler. Au sens photographique du terme, c’est un produit qui agit sur la plaque sensible et y fait apparaître l’image. Au sens figuré, c’est rendre visible quelque chose qui était caché jusque-là. C’est ce qui arrive souvent lors d’un coaching. Heureusement d’ailleurs, car c’est ce qui est recherché ! Mais tout révélateur ne peut agir qu’à la bonne température et dans la lumière adéquate… En coaching aussi, souvent, il suffit (mais il faut le faire) de se mettre dans les bonnes conditions pour que l’idée opère son travail en nous et fasse apparaître la bonne image. Voilà pourquoi j’ai décidé d’écrire ce livre.
Mais pour se révéler, pour se dévoiler à soi-même, il importe de pratiquer un certain dépouillement de la pensée qui nous amène à comprendre ce qui est vraiment essentiel pour nous. L’une des plus belles histoires que je connaisse à ce sujet est régulièrement recopiée de site en blog et de forum en chat, on la trouve à des milliers d’exemplaires sur le Net et pourtant elle est anonyme : c’est une histoire de gros cailloux. Celle d’un professeur qui, en fin de carrière, se retrouve devant un séminaire de cadres supérieurs, du genre « jeunes loups aux dents longues », tous là pour apprendre comment gérer leur temps le plus efficacement possible. Oui, mais le vieux professeur n’a qu’une heure. Alors, il décide de procéder à une petite expérience… Il prend un grand bocal et, sous les yeux de ses élèves d’un jour, il le remplit de gros cailloux jusqu’à ce qu’il ne puisse plus en mettre un seul dans le bocal. Puis, il leur demande si ce bocal est plein. « Oui ! » répondent-ils tous sans hésiter. Alors, le professeur tire un sac de gravier de dessous son pupitre et le verse par-dessus les cailloux. Il secoue un peu le bocal et, bien sûr, les graviers s’écoulent entre les cailloux. « Et maintenant ? » dit-il. « Euh… » disent les élèves. Alors le professeur prend du sable et le verse par-dessus les cailloux et les graviers. Le sable s’écoule jusqu’au fond du bocal. Dans un grand silence, il demande si le bocal est plein. Un élève, prévoyant ce qui va se passer, dit : « Non, pas encore ! » Et en effet, le vieux professeur sort une carafe d’eau et la verse dans le bocal, qu’il remplit jusqu’au bord. « Alors, pensez-vous que ce bocal est plein, à présent ? » « Oui ! » répondent avec certitude nos jeunes cadres dynamiques. « Et quel enseignement pensez-vous que nous pouvons tirer de cette petite expérience ? » Un petit malin lève la main : « En fait, cela signifie qu’on peut toujours trouver du temps, si on gère efficacement son agenda. Il y a toujours moyen de caser encore quelque chose, un rendez-vous, un courrier, une note à écrire… » Le vieux professeur sourit. « Eh bien non. La grande leçon de tout ceci, c’est qu’il vaut vraiment mieux mettre les gros cailloux d’abord, sous peine de ne plus pouvoir en faire entrer un seul lorsque le bocal sera plein de graviers, de sable et d’eau ». Il y a de nouveau un grand silence, puis le vieux professeur conclut : « Il faut à présent vous demander quels sont les gros cailloux dans votre vie. Qu’est-ce qui est le plus important ? La famille ? Le travail ? Le plaisir ? Le tour du monde à la voile ? La justice ? L’amour ? L’argent ? L’art ? » Et le vieux prof quitte la salle, toujours dans un très grand silence…
— Qu’est-ce qui vous fait penser que vous êtes notre homme pour ce job ?
Devant eux, le candidat rectifie sa position assise : il se carre dans son siège pour se donner une contenance. Il a l’air ouvert, sérieux, coopératif. Tant le manager que le coach enregistrent avec bienveillance les qualités qui apparaissent sous leurs yeux.
— Eh bien, je crois que je corresponds tout à fait au profil que vous cherchez. Si j’ai bien lu, vous voulez un ingénieur ayant à la fois une spécialisation en régulation et une expérience dans les nouvelles technologies de l’environnement ?
— C’est exactement cela.
Jean-François regarde bien le candidat. Il se voit encore expliquer au coach l’autre jour, tout ému, que sa valeur première est l’autonomie. Ce jour-là, il a compris pour de bon ce qui le faisait vraiment courir : le bonheur d’accomplir les choses par lui-même. La fondation de son entreprise, il y a déjà six ans de cela, est une espèce de couronnement de ce trait de caractère. Tout était nouveau, le processus, les locaux, les collaborateurs. Et, justement, les collaborateurs… son directeur d’exploitation vient de quitter la société pour un autre job au Québec, où il est parti le mois dernier avec sa famille. Cinq semaines que le poste est à pourvoir et les candidats sont nombreux. Mais rien à faire : il ne trouve pas la perle qu’il cherche. Cette entreprise qui est le laboratoire permanent de sa démarche, il la voit un peu comme une grande cour de récréation où, parfois, le jeu devient dangereux ou difficile. Dans ces cas-là, il compte sur ses adjoints pour tenir le cap sans venir lui demander toutes les cinq minutes ce qu’ils ont à faire.
Il revient au candidat qui s’est lancé dans un exposé descriptif de ses compétences. Du solide, évidemment. Jean-François est impressionné.
— Mais, précisez un peu : quel vous semble être votre atout le plus solide pour obtenir ce poste ?
— Je suis sûr que je possède à fond la technique. Vous n’en trouverez pas de meilleur que moi. Je suis arrivé à un excellent niveau, au meilleur niveau.
Il a l’air très sûr de lui, sans esbroufe, tranquille.
— Quelle est pour vous la plus grande valeur dans la vie ? demande le coach tout à trac.
Le candidat ne se démonte pas et répond sans hésiter :
— La famille !
— La famille ? Ce n’est pas une valeur, provoque le coach, souriant.
— Bien sûr que si ! La famille, c’est l’amour, la sécurité, l’harmonie, le confort…
Il sourit rien qu’à prononcer ces mots. Cette fois, sa respiration se fait plus régulière, il regarde ses interlocuteurs bien en face, son visage est détendu, son expression ouverte.
Le coach marque un temps, laisse s’installer le silence qui les porte tous trois dans leurs pensées comme une petite mer tranquille, par beau temps.
— C’est important pour vous, la sécurité ?
Nouveau silence tranquille, réfléchi.
— Oui, …très important. Dans mon emploi précédent, j’étais responsable de la sécurité d’une cinquantaine de travailleurs. On manipulait des produits dangereux pour la fabrication. Je n’ai pas eu un seul accident ni même un incident un peu chaud dans les quatre ans où j’ai exercé le poste, dit-il fièrement.
— Mais ici, ce n’est pas vous qui serez en charge de la sécurité. Ce que nous cherchons, vous voyez, c’est quelqu’un qui est prêt à se mettre en danger…
Le candidat a un léger recul de la tête, comme s’il évaluait attentivement ce qui vient d’être dit.
— Je parle bien entendu sur le plan moral, tempère Jean-François. Quelqu’un qui est capable de prendre seul des décisions rapides, sûr qu’il sait dans quel contexte il peut les prendre. Vous comprenez, je suis souvent à l’étranger, et je ne veux pas que la boîte s’arrête de tourner pendant mon absence. J’ai besoin d’un vrai bras droit.
L’homme a un flottement, il baisse les yeux.
— Je comprends, dit-il. Eh bien, je veux bien essayer. Je suis très motivé, vous savez.
— Je n’en doute pas, mais je voudrais nous éviter à tous de faire faux bond… imaginez que je vous engage et qu’au bout de trois mois nous nous rendions compte que cela ne va pas…
Le candidat regarde fixement son éventuel employeur. Puis, il prend une moue approbative.
— Je comprends, dit-il pour la deuxième fois.
Il a l’air presque soulagé.
Dans le couloir qui mène vers la sortie, alors que le coach fait quelques pas avec lui en lui adressant les remerciements et les assurances d’usage, merci de nous avoir consacré votre temps, vous serez fixé rapidement quelle que soit l’issue de notre entrevue, etc., il lui coupe presque la parole :
— Ne vous en faites pas, j’ai compris.
Il n’y a aucune agressivité dans sa voix. Au contraire :
— Même, je vous remercie. Je viens de comprendre que je n’étais vraiment pas fait pour prendre des risques.
Il se redresse et sourit largement au coach :
— Je crois que je vais réorienter ma carrière et remettre mon CV au point. Rester à la pointe de l’innovation dans les techniques de sécurité des processus et des environnements de travail. Qu’est-ce que vous en pensez ? Je m’excuse, voilà que je vous prends pour mon coach à moi, alors que vous travaillez plutôt pour… monsieur, dit-il avec un hochement de tête en direction de la petite salle d’où ils viennent de sortir.
— Y a pas de mal, vraiment, dit le coach en souriant largement, lui aussi. À votre disposition, avec plaisir.
Les deux hommes se serrent la main. Puis, comme le candidat s’éloigne d’un pas vif :
— Bonjour à la famille, alors ! dit le coach qui a encore la main sur la poignée de la porte.
Où l’on dit que le coaching, c’est vieux comme le monde, et pourtant très actuel ; que le coach n’est ni un formateur, ni un philosophe, ni un psychanalyste (mais alors qu’est-ce qu’un coach ?) ; où il est question d’objectifs et de cadre mais aussi et surtout d’écoute et d’amour
Le coaching est très actuel mais il s’agit en fait d’un concept vieux comme le monde ou plus exactement aussi ancien que l’être humain. Dès qu’une personne fait appel à une autre pour réorienter sa vie professionnelle ou personnelle, pour perfectionner sa pratique sportive ou musicale, pour prendre des décisions politiques, ou même pour déterminer quelle gamme de couleurs lui va le mieux pour s’habiller, on peut dire de cette personne qu’elle se fait « coacher ». Si l’on prend ainsi les choses, le grand saint Éloi était le coach du bon roi Dagobert, et les athlètes olympiques, dans l’Antiquité grecque, avaient déjà un coach sportif !
Le mot coach est un mot anglais qui signifie carrosse, autocar, ou wagon de chemin de fer. Comme d’innombrables mots anglais (à commencer par budget et manager), ce mot nous revient en fait du français « coche » ! Un coach est donc en quelque sorte un cocher, quelqu’un qui, comme un conducteur de diligence, véhicule des personnes jusqu’à un point donné. C’est par extension de ce premier sens que le mot signifie aujourd’hui en anglais entraîneur, répétiteur, moniteur, etc. Il est à remarquer tout de suite qu’un coach n’est donc pas un formateur qui enseigne une matière mais quelqu’un qui accompagne le mouvement ou le développement propre de quelqu’un d’autre.
Cinq cents ans avant notre ère, le philosophe grec Socrate, par exemple, amène ses interlocuteurs à chercher en eux leur vérité, à « accoucher » de la dimension personnelle qu’ils finissent par exprimer. Cette façon de faire doit beaucoup au langage, à la formulation des perceptions. Il s’agit à l’époque d’une approche plutôt moderne, les autres philosophes, eux, enseignent leur philosophie ou philosophent entre eux sans entraîner les autres dans leur démarche pour chercher à les faire philosopher eux-mêmes et par eux-mêmes. Cette méthode socratique, qu’on appelle d’ailleurs la maïeutique d’après le mot grec ancien pour obstétrique, « art de l’accouchement », n’est donc pas si éloignée du coaching… mais s’en distingue toutefois par le contexte de l’enseignement philosophique – même si l’essentiel de la philosophie de Socrate nous est connu par Platon, Socrate lui-même n’ayant laissé aucun écrit !
Plus près de nous, il y a un siècle, un médecin viennois, Sigmund Freud, développa une méthode destinée à accompagner les personnes désirant soulager des problèmes psychologiques. Cette démarche appelée psychanalyse, qui a connu d’énormes développements et bien des écoles (et aussi quelques solides controverses !), consiste à écouter attentivement les récits que fait le patient, et qui finissent toujours par s’orienter vers son enfance et vers la sexualité. Dans ces récits, le psychanalyste, qui observe ce qu’on appelle une « neutralité bienveillante », identifie les « nœuds » problématiques de l’évolution de la personne analysée et y revient sans en avoir l’air en posant de temps à autre une question, dans le but de « débloquer », en quelque sorte, la situation. Il le fait en se référant à l’une ou l’autre théorie du développement de la personnalité. À nouveau, cette approche n’est pas sans faire penser au coaching. Mais attention : à la différence d’un coach, un psychanalyste s’intéresse surtout au passé dans le but d’y retrouver ce qui pose problème dans le présent.
Un coach n’est donc ni un formateur, ni un philosophe, ni un psychanalyste. Alors qu’est-ce que le coaching ? Et qu’est-ce qu’un coach ?
Le coaching, selon la définition qu’en a donnée John Whitmore, est un processus spécifique d’accompagnement de personnes ou de groupes dans la définition de leurs objectifs et des moyens à mettre en œuvre pour les atteindre.
Cela évoque un mécanisme et une recette, une façon de faire, une méthode. Une méthode qui s’applique, qui s’adresse à l’humain. Chaque coach va développer ses propres outils, avec sa propre philosophie, et d’autre part chaque coaché va réagir différemment, en fonction de ce qu’il est. Cela permet l’expression d’une grande richesse. Quand je sensibilise des gens au coaching, je leur rappelle régulièrement que les méthodes sont là pour l’homme et non l’inverse. L’essentiel est d’exercer son esprit critique et de conserver sa liberté par rapport aux méthodes. Sans parler de la créativité qui est indispensable pour les adapter ou les renouveler.
C’est être avec, être à côté de. Le coach est là. Il est responsable du processus, il n’est pas responsable du résultat. C’est le coaché qui est responsable du résultat. Beaucoup de nuances sont nécessaires dans la perception du mot d’accompagnement. D’un côté, il joue sur une grande relation de confiance, cette confiance qui permet de dire les choses, d’aller au bout de l’expression. En même temps, il existe cette distance qui fait que chacun garde son rôle. C’est l’empathie et non la sympathie qui est à l’œuvre dans le coaching. L’empathie, c’est cette capacité privilégiée des êtres humains de pouvoir se montrer l’un à l’autre qu’ils ont profondément compris leurs propos, mais sans toutefois partager leurs émotions. C’est la capacité que nous avons de montrer à l’autre que ce qu’il vient de raconter est en fait une part de notre propre histoire. L’empathie peut être silencieuse ; ce sont ces moments où les mots ne sont pas nécessaires pour indiquer que nous nous comprenons profondément.
« Je n’y vois pas très clair dans ce que j’ai envie de faire », me dit cette coachée, « en fait, je n’y vois pas très clair dans ce dont j’ai envie tout court. Parce que des envies j’en ai beaucoup, j’ai envie d’être heureuse, d’entreprendre, mais ces envies sont tellement nombreuses que je ne sais pas par où commencer. » Je peux lui répondre que je comprends très bien ce qu’elle me dit et même que c’est une partie de moi-même qu’elle évoque là. Mais elle, elle en souffre, et je ne souhaite pas, je ne dois pas entrer dans cette émotion, dans cette souffrance, cela, ce serait de la sympathie, le prélude à une relation d’aide et non d’accompagnement.
La neutralité n’est pas de mise, ce n’est même pas le but de la relation. Entre coach et coaché, la bienveillance existe, des émotions passent, il est même possible dire qu’il existe « une forme d’amour » entre les deux. Moi, j’aime bien mes coachés ! Je suis interpellé par ce qu’ils sont. Mais je leur laisse leurs émotions. C’est une question de respect. Sortir de son rôle, ce serait sortir de l’accompagnement pour entrer dans une relation d’aide, entrer dans la prise en charge, trouver la solution à la place du coaché. Bien entendu, à un moment ou à un autre du processus, le coaché peut très bien appeler à l’aide et il est même probable qu’il le fasse, qu’il dise par exemple « Qu’est-ce que vous feriez à ma place ? » « Dites-moi ce que je dois faire ? » Le coach va alors recadrer, reposer la question dans l’autre sens, amener le coaché à prendre les choses en mains. Ce qui est important, c’est de garder sa place et d’amener le coaché à définir lui-même ce qui est important pour lui. L’accompagnement, c’est amener le coaché à prendre pleinement conscience de ce qui est essentiel pour lui, à découvrir et à intégrer dans son existence ses propres solutions. Dans un souci de clarté, il importe de préciser le sens du mot « aide » dans mon propos. Pour moi, l’aide implique qu’il y ait une relation de pouvoir. Aide-moi ! Cela peut vouloir dire : fais pour moi, pense à ma place ! Dans ce cas, je pense que la relation est dangereuse pour les deux êtres humains qui s’y engagent. À cause précisément de cette relation de pouvoir. C’est en cela que j’insiste sur la notion d’accompagnement, dans lequel chacun garde sa pleine liberté et sa responsabilité. Si des personnes qui lisent ce texte sont actives dans les soins infirmiers, par exemple, je sais qu’elles utilisent les mots « relation d’aide », précisément dans le sens d’accompagnement. Cela dit, rien ne m’interdit d’évoquer une solution mais sous la forme d’une requête ou d’une hypothèse : « Que penseriez-vous de faire ceci ou cela ? » ou « Je vais énoncer une proposition, tu peux l’accepter, la modifier ou la refuser, vois comment elle sonne chez toi ».
Cet homme que je coachais me disait avoir toujours peur de ne pas bien faire les choses. Cette peur était toujours présente en lui, profondément. Pourtant, il faisait visiblement souvent très bien ce qu’il faisait. Sa crainte venait surtout d’un regard qu’il posait sur lui-même. Cela peut révéler un manque de confiance, d’estime, d’affirmation de soi. Peu importe. J’en viens à lui proposer, chaque jour, lorsqu’il a fini son travail, de se féliciter pour une chose qu’il a bien accomplie, et d’ancrer en lui un rituel qui lui permet de capitaliser son estime de soi. Cette requête, c’est une piste dont le coaché fera ce qu’il voudra. Accepter : « Ça, c’est une bonne idée, je vais essayer ». Refuser : « J’ai déjà essayé, ça ne marche pas, ça ne me parle pas ». Modifier : « Non, ça je trouve que c’est plutôt stupide mais ce que je ferais bien c’est tenir un cahier avec une liste d’actions positives », ou « Je vais aller à la salle de sports, me promener dans les bois, au sauna une fois par semaine et méditer particulièrement cet aspect de la question ».
Un coaching peut être purement opérationnel, par exemple il peut porter sur la seule amélioration d’une performance : l’accueil, la communication, etc. Dans ce cas, le travail s’adressera souvent à des groupes. Le coaching d’équipe sert à l’accompagnement d’un projet commun, à la construction ou à la définition commune de valeurs de l’entreprise, à l’élaboration d’une « charte », etc. Il peut intervenir pour contribuer à décrisper des tensions sans stigmatiser une personne en particulier. Bien entendu, la rentabilité est essentielle dans l’entreprise. Cela tombe bien : la rentabilité est aussi la raison d’être du coaching. Mais dès que je travaille avec des humains je me trouve devant des visages, des expériences, des sentiments, des émotions. Le coaching, c’est en permanence travailler avec du sens. Même le coaching le plus orienté vers la performance fait émerger le ressenti des personnes impliquées. Même dans le coaching individuel (pour des sportifs ou des musiciens, par exemple), la performance à atteindre se définit d’abord dans l’accompagnement de la personne.
Le coaching s’applique à toutes les situations de la vie, je peux me coacher moi-même – c’est ce qu’on appelle l’auto-coaching, qu’il soit « spontané » ou qu’il résulte d’une formation –, je peux coacher mes enfants, etc. Mais que signifie exactement accompagner quelqu’un dans le développement de ses talents ? Quel accomplissement est recherché ici ? Dans le cas du coaching sportif ou musical, quelqu’un sera-t-il totalement accompli s’il court le cent mètres en quelques secondes ou s’il remporte le Concours Reine Élisabeth ? Si un jeune footballeur est déjà presque professionnel à quatorze ans mais n’est plus jamais allé jouer au ballon dans la rue avec ses copains, est-ce que son coaching est réussi ? Quand une joueuse de tennis exceptionnelle, après avoir mis fin à sa carrière, revient à la compétition au bout de quelques mois en disant : « J’ai senti la flamme se rallumer en moi », quel peut bien avoir été son parcours auparavant pour que cette flamme ait fini par s’éteindre ? Mais, plus tard, qu’est-ce qui a soudain fait sens, qu’est-ce qui a fait qu’elle s’est à nouveau sentie en ligne avec elle-même ? Chaque action que je pose répond à quelque chose en moi. Toutes les valeurs sont en moi, elles relèvent de la nature humaine et de l’universalité à laquelle nous nous raccordons tous en tant qu’humains. Plus particulièrement, par exemple, chacun a une idée de la justice mais chacun aura aussi une actualisation différente de ces valeurs, une manière différente de la concrétiser. Cela se passera bien si l’individu est en lien avec lui-même, s’il est connecté à quelque chose en lui qui fait sens pour lui. Souvent, il n’aura pas besoin de l’exprimer et d’ailleurs s’il essaie, il n’y arrivera pas. Dans une situation conflictuelle, quand cette expression est trouvée et exprimée, elle libère l’individu de ses émotions.
Il vaut toujours la peine de demander aux participants d’un groupe ce qui les fait courir. Par exemple, le pouvoir paraît une valeur essentielle. Pourtant, le pouvoir lui-même n’est pas une valeur, c’est un moyen d’atteindre la satisfaction d’un besoin de reconnaissance, de confort, de sécurité peut-être : à chacun son regard sur le pouvoir et son ressenti par rapport à lui. Ce qui est important, c’est qu’un défaut d’appréciation peut créer des vides immenses. Par exemple, tel cadre se dira : « Je bosse comme un fou pendant dix ans pour devenir directeur, et puis je serai content ». Peut-être, au contraire, qu’une fois nommé directeur il ne se sentira pas satisfait. Non seulement parce qu’il aura cessé de désirer, d’agir, pour se regarder dans une situation « arrivée », mais surtout parce que ce n’est au fond pas cela qu’il voulait vraiment. N’y a-t-il pas alors un grand intérêt à savoir avant ce qu’on veut vraiment ? D’autant que, comme l’a dit le philosophe chinois Lao Tseu, « Il n’y a point de chemin vers le bonheur, le bonheur est le chemin ». Ce n’est pas tant de l’étape que le voyageur se délecte : c’est de la route.
Un manager me fait venir parce qu’il a un problème avec son directeur de la qualité : « Il ne fait pas bien son job, me dit-il, il ne prend pas d’initiative, ça ne roule pas. Je lui demande d’organiser son travail, et il n’arrête pas de me demander ce qu’il doit faire. Or, moi, j’attends d’un directeur qu’il se prenne en main ». Dans un premier temps, j’accompagne l’employeur dans la définition de ce qu’il attend de son collaborateur et je suis amené à lui demander comment ce dernier s’est retrouvé à ce poste-là. « C’était un si excellent assistant que je lui ai proposé un poste à la direction. Il a dit oui tout de suite et nous avons parlé de boulot et de stratégies… moi, ce que j’attends d’un directeur, c’est qu’il soit autonome ». Bien sûr, la promotion entraîne une augmentation salariale, une considération accrue, etc. Mais à y regarder de plus près, elle a aussi complètement bloqué une situation qui fonctionnait bien auparavant. Lorsque j’entame le coaching du directeur en question, il est apparu rapidement qu’une de ses valeurs essentielles était de se sentir encadré. Il attend donc très logiquement de son supérieur qu’il lui donne les impulsions et le feedback critique sur son travail. Il a besoin qu’on lui fixe un cadre, des limites. Une fois nommé directeur, il ne s’est plus retrouvé dans son registre de valeurs. On a évité la rupture, car derrière les émotions et les incompréhensions se profilent les jugements de bêtise, d’incompétence, de malveillance : la porte ouverte au conflit. Alors que prendre la peine d’explorer les valeurs qu’il y a derrière tout cela, c’est permettre à chacun de se situer à sa juste place.
À présent, définissons, ou plutôt racontons comment se passe le processus de coaching. La représentation, la vision, la formulation, c’est la narration par laquelle le coaché accède à l’action, à la prise en charge de soi-même. « Mettre des mots sur »… sur ce que j’ai envie d’éveiller à ma conscience. Pour bien des personnes, la difficulté de formuler bloque une partie du processus d’épanouissement, parce que cette espèce de dialogue interne nécessaire à la définition des objectifs n’a pas lieu ou n’a lieu que partiellement. Je ne me dis pas à moi-même ce que je veux, ce vers quoi je veux aller, ce qui se passe en moi. Je vis dans une tension, voire un conflit entre ce que je suis, ce que je veux, et l’environnement dans lequel je me trouve. Les quelques paragraphes qui suivent ont pour but de représenter ce qu’est le coaching, comment ça se passe, ce qui entre en jeu.
Le coaching repose sur la définition d’objectifs. C’est un terme à nuancer d’emblée, un des termes les plus sensibles dans le métier de coach. En termes de coaching, un objectif est smart, ce qui en anglais veut dire astucieux, intelligent, bien tourné, élégant – mais qui est aussi un acronyme, s.m.a.r.t., pour « spécifique », « mesurable », « accessible », « réaliste » et « temporel ». Certains ajoutent d’ailleurs un e pour « écologique », c’est-à-dire ici non seulement respectueux de l’environnement mais aussi et surtout acceptable en termes d’interaction avec le milieu en général, ce qui revient à dire « éthique ». Vu comme cela, un objectif est interpellant. Il s’agit en quelque sorte du but à atteindre, de la raison même pour laquelle on a pris la peine d’entamer un coaching, parfois après un ou des échecs ressentis comme très profonds sur le plan professionnel ou personnel, parfois tout simplement pour améliorer une situation qui n’est pas catastrophique au départ – il faut insister sur le fait que le coaching n’est pas un outil d’échec mais de réussite, au sens très large du terme. Le coach va reformuler avec son coaché chacun des termes contenus dans le s.m.a.r.t. : en ouvrant par exemple la perspective sous la forme d’une question « À quoi reconnaîtrez-vous que l’objectif a été atteint ? » ou « Qu’est-ce qu’il faudrait pour que vous pensiez être arrivé là où vous vouliez aller ? » Cela vaut pour des objectifs très pragmatiques, en entreprise cela fonctionne très bien parce qu’on peut disposer de tout le vocabulaire de la performance : quel chiffre, avec quelles ressources, quels processus, etc. Je coache des personnes qui viennent me dire : « Je veux fonder mon entreprise », ou « Je veux augmenter ma clientèle », ou « Je veux diversifier mes activités pour sécuriser mon chiffre d’affaires », ou encore « Je souhaite que mon organisation fonctionne mieux ». Pour cette vision très pragmatique des choses, le s.m.a.r.t. est un bon point de repère. Cela dit, quand on se situe dans la communication interpersonnelle, il faut se rappeler sans cesse que ce genre de concept est un outil au service du processus de coaching et non l’inverse. C’est intéressant, on peut l’explorer, on peut s’en servir, et on peut aussi à un moment décider de le laisser là et de passer à autre chose…
Imaginons quelqu’un qui vienne me trouver en me disant : « Je veux faire le tour du monde à la voile ». Il y aura des aspects de type entrepreneurial : choisir le bateau, constituer un dossier de sponsoring, s’associer des expertises météorologiques – assurer la communication de l’aventure : site web et blog, relais médias, etc. Tous ces indicateurs sont parfaitement quantifiables et l’évaluation est aisée pour sanctionner le bon déroulement du processus et l’atteinte de l’objectif ultime. Mais, dans ce même exemple du tour du monde à la voile, il y aura des éléments beaucoup plus personnels et souvent plus délicats, plus difficiles à faire entrer dans le processus général du coaching, et qui portent sur les motivations personnelles, la notion de défi, les valeurs, les croyances, etc. Dans ce domaine, le pragmatique est moins sensible. Si on fait un coaching collectif pour définir les valeurs d’une entreprise, par exemple, non seulement ces valeurs seront plus délicates à définir que d’éventuelles défaillances dans la structure de vente, mais encore elles ne seront jamais figées. Ce sera une vision des choses, une espèce d’instantané de l’entreprise sous cet angle, une vue dynamique, prospective certes, mais toujours en mouvement. Heureusement, d’ailleurs