Tous mes remerciements vont aux différentes personnes qui auront cru dans ce projet, l’auront soutenu, et auront œuvré pour son amélioration progressive au cours du temps par des remarques, suggestions, cas vécus.
Mes remerciements particuliers à Monsieur Michel Davagle, pionnier infatigable de la réflexion sur la saine gouvernance du secteur associatif et personne ressource pour de nombreuses associations.
Mes remerciements à Monsieur André Preud’homme, Réviseur d’Entreprises, mentor professionnel entre tous,
Mes remerciements à Messieurs Jean-Claude Canard et Paul Jadoul, pour la confiance accordée tout au long de nos années de travail commun,
Mes remerciements à Monsieur Jean-Marie Pierlot, directeur de la collection « Non-Marchand » chez Edipro pour son partage d’expériences dans la thématique abordée,
Mes remerciements à ma famille pour ses encouragements et son soutien.
Face aux exigences multiples, les entreprises à profit social tentent de maintenir et de développer leurs performances globales, c’est-à-dire de mieux atteindre leurs objectifs économiques et sociétaux.
L’intérêt porté sur ces performances doit permettre à l’association d’évaluer la manière dont elle réalise sa mission et dont elle progresse.
Autrement dit, il est aujourd’hui essentiel pour une entreprise à profit social d’avoir une représentation objective de ce qu’elle fait, du comment elle le fait et des résultats qu’elle engrange.
Et ce afin de valoriser le travail réalisé mais aussi déjà de se donner de nouveaux objectifs de travail à poursuivre.
Rappelons que les entreprises à profit social ont un objectif non lucratif, le plus souvent altruiste, c’est-à-dire tourné vers les autres.
Alors qu’elles bénéficient d’un soutien public, il apparaît de plus en plus important que ce pouvoir public saisisse bien « la plus-value » apportée par l’action de l’entreprise, c’est-à-dire comment son fonctionnement permet de mieux atteindre les buts sociaux que l’entreprise s’est fixés et que le pouvoir public entend encourager.
Pour ce faire, il convient certes de bien apprécier la situation financière de l’entreprise mais aussi de porter son regard sur d’autres paramètres.
On ne peut nier qu’un bon climat social va générer un sentiment de bien-être des travailleurs et souvent une approche de travail plus épanouissante pour les travailleurs et plus enrichissante pour les bénéficiaires.
Mais comment avoir cette vision générale de l’entreprise ? On se doit de déterminer les objectifs, les éléments importants et les indicateurs qui mesureront « la bonne santé » de l’entreprise.
On aura l’œil sur ces différents écrans car on ne peut se permettre de négliger certains paramètres importants : on ne peut se permettre de ne vérifier sa jauge d’essence tout en se désintéressant de la date de fin de validité de l’assurance de son automobile et de s’abstenir de vérifier le niveau d’huile, la pression des pneus et le bon fonctionnement de ses feux.
Pour vous aider, des tableaux de bord ont été construits afin d’avoir cette vision globale indispensable à toute bonne gestion d’une entreprise à profit social.
L’intérêt du Balanced Score Card est de relier des paramètres que le secteur associatif trouve essentiels.
Aussi, je vous encourage à suivre cette démarche proposée par Isabelle Goos. Je l’encourage d’autant plus qu’elle participe à induire dans les entreprises à profit social un souci de bonne gouvernance.
Michel DAVAGLE
Président des ASBL SEMFOR et SEMAFORMA d’ANS,
Auteur du Mêmento des ASBL et coordinateur
de plusieurs numéros des Dossiers d’ASBL Actualités.
Associer les mots « management » et « associatif » il y a quelques années encore paraissait incongru.
Si la gestion en « bon père de famille » suffisait à rassurer les membres et autres intervenants sur le bien-fondé des actions entreprises et la bonne régulation des ressources pour atteindre les buts sociaux défendus par l’association, il convient à ce jour, de changer la vision que l’on porte sur le management associatif.
Les associations sont devenues des acteurs majeurs de la société contemporaine, en investissant de multiple champs d’actions (culture, sport, loisir, éducation, sciences, santé, social…) en développant une expertise dans de nombreux domaines (aide à la personne, handicap, environnement … ), en générant un flux économique important.
Le « Manager1 du sans but lucratif » est bien né !
Mais force aussi est de reconnaître, que si performance, cadre juridique, charges administratives, responsabilités, recherches de financements, recherches de synergies, optimalisation des ressources sont autant de termes qu’il convient dorénavant de faire converger avec projet éducatif, aide aux personnes, valeurs ou encore vie associative, peu d’outils de management « taillés sur mesure » sont à disposition des dirigeants de ces associations.
Sans une bonne dose de courage, une énorme bibliothèque de sources fiables à portée de main et quelques nuits blanches ….difficile de trouver l’inspiration magistrale pour « piloter son projet » !
Qu’à cela ne tienne, s’il est une qualité indiscutable des travailleurs de l’associatif c’est celle de la créativité.
Elle aura été le fil conducteur de cet ouvrage !
Fruit de nombreuses lectures, recherches, formations, expérimentations, observations, consultances aidées par un tempérament résolument orienté vers l’innovation et l’ingénierie, ce livre ne se veut pas une vérité universelle devant mener à la gloire, mais bien une pierre à un édifice naissant :
permettre simplement à d’autres « managers de l’associatif» tentant de ne pas se noyer dans l’ampleur de leur travail quotidien, de trouver quelques réponses directes, simples, efficaces à cette question essentielle « comment faire évoluer mon association dans le sens de ma mission en tenant compte de toutes les contingences actuelles »;
permettre simplement à d’autres « managers de l’associatif » de trouver un ouvrage que j’ai moi-même tant cherché tout au long de ces années !
Le permettre, humblement, car si tout est affaire de créativité, celle-ci trouve son inspiration dans des études et dispositifs développés en leurs temps par des spécialistes émérites dont je n’ai en aucune manière la prétention d’avoir atteint le niveau de qualité.
Il « aura suffi » de les faire converger vers une méthode adaptée aux spécificités du secteur associatif….
Il « aura suffi » d’OSER…
1 « Manager, dirigeant, équipe de direction, … » seront utilisés indifféremment au sein de l’ouvrage. Il faut comprendre ces termes dans le sens « dirigeant d’une organisation, disposant de responsabilités importantes quant au devenir de celle-ci ».
FIGURE 1 - OSER
Si vous tenez ce livre entre les mains, avec une attention plus ou moins soutenue, gageons que vous êtes de près ou de loin, impliqué dans le secteur associatif : bénévole… administrateur… salarié… membre… dirigeant, peu importe finalement !
Votre intérêt pour cette lecture nous laisse présager sans prendre de risques inconsidérés, que vous avez eu, avez encore ou aurez bientôt un rôle à jouer dans le développement de votre association.
Au risque d’oser un jugement peut-être un brin dérangeant, il nous faut admettre que la « professionnalisation » rapide du secteur associatif, aura laissé plus d’un dirigeant sur la touche !
Difficile de satisfaire, convaincre, rassembler toutes les parties prenantes : bénéficiaires, donateurs, organismes subsidiants, membres, personnel salarié, bénévoles,…, sans se perdre dans les méandres des jeux d’opposition de buts poursuivis tout en satisfaisant aux exigences légales, sociales, humaines, sociétales, …
Difficile d’appréhender ces nouveaux travailleurs forts de leurs devoirs mais aussi de leurs droits, poussés par le vent nouveau d’une jeune génération mieux formée aux défis de demain, habituée à la vitesse d’une société qui n’a plus le temps de prendre le temps et que l’on se doit de faire collaborer avec des acteurs bénévoles plus libres et impliqués par leurs seules valeurs.
Difficile d’intégrer tous ces nouveaux outils de management, que l’on se doit de maîtriser au risque d’apparaitre soi-même suranné, et pour lesquels on reçoit, grâce à des organismes de formations rodés aux messages marketing percutants « une information complète et pratique » en une journée, alors qu’il faudrait les 5 ans d’un master pour en comprendre les intérêts réels.
Difficile sûrement, mais pas impossible !
Nous allons revoir, ou voir des notions fondamentales pour un management de qualité, empruntées au secteur marchand et revisitées pour satisfaire aux spécificités du secteur associatif2.
Accolés les uns aux autres, ces concepts vous donneront un fil conducteur pour mener à bien les actions que vous déciderez d’entreprendre avec vos collaborateurs, qu’ils soient bénévoles ou salariés.
Dans l’idéal et très humblement, j’espère évidemment que cette lecture ne plongera pas dans l’abîme des connaissances oubliées.
C’est pourquoi, pour y aider, j’ai opté pour un moyen mnémotechnique digne des plus grands : retenez tout simplement qu’il faut « OSER » :
O comme « Organisation » : définir sa mission, ses valeurs, son environnement, sa vision;
S comme « Stratégie » : déterminer les objectifs, la performance, les indicateurs clés de réussite;
E comme « Entreprendre » : passer de la pensée à l’action, de la stratégie à l’opérationnel, élaborer un tableau de bord adapté;
R comme « Réagir » : ajuster autant que nécessaire.
Enfin je manquerais à ma tâche de vouloir proposer un ouvrage le plus complet possible, si je ne parachevais toute cette construction par une solide fondation et un ciment sécurisant.
Nous appuierons donc nos assises sur le concept du management de la qualité totale, et assurerons la stabilité de l’ensemble par la connaissance du contrôle interne, respectivement en tout début et toute fin de notre apprentissage !
Sacré défi je vous l’accorde !
Prêt ?
Alors, OSONS
2 Voir chapitre 2.
Le cheminement qui va être le nôtre dans les pages qui vont suivre n’est pas anodin.
S’approprier des « pratiques marchandes » dans une association sans but lucratif n’est pas sans danger : perte d’identité, perte de valeurs, gouvernance contestable … sont autant de récifs qu’il faut à tout prix éviter!
Mais pour pouvoir préserver le fondamental, encore faut-il le connaître.
Il serait plus qu’intéressant de s’assurer que notre champ d’étude est clairement défini pour chacun d’entre nous.
Le domaine associatif dispose en effet d’un large panel d’interprétations sur « le qui sommes-nous ? » et ce en fonction des interlocuteurs avec lesquels on échange.
Il y aura bien d’autres sujets de discussion dans la suite de l’ouvrage, essayons dès lors à tout le moins de nous accorder sur ces bases essentielles !
Bravons la difficulté en prenant deux angles d’attaque différents mais bien-sûr intiment liés :
Quelques chiffres…
> L’emploi du secteur « non-marchand » dans son ensemble représentait 11,9 % de la totalité de l’emploi intérieur salarié belge en 20103 (pourcentage qui représente pas moins de 446.000 salariés).
> Le secteur «non-marchand» contribue au PIB belge à hauteur de 5,5 %4.
> Le nombre total de bénévoles s’élève en 2014 à 1 800 000 personnes, soit 19,4 % de la population âgée de 15 ans et plus5.
J’aurais parié sans crainte sur le peu d’entre vous qui auraient osé évoquer ces statistiques à brûle-pourpoint tant il montre le poids considérable du secteur dans le paysage économique et politique belge.
Cette importance est somme toute assez méconnue et il est étonnant de voir comme peu d’entre nous sont capables de se positionner avec une certaine justesse dans l’économie globale.
Sans alourdir le propos, tâchons de clarifier quelques informations pertinentes dans cette matière.
Economiquement parlant, le secteur associatif est un sous-ensemble du secteur « Non-Marchand », que le Centre d’Economie Sociale de l’Université de Liège définit en ces termes :
«…au sens le plus général du terme, il se définit comme l’ensemble des producteurs qui cherchent à financer leur production autrement que par la vente et qui, en même temps, sont animés d’une finalité non lucrative.
Pour faire bref, on peut dire que ces producteurs ne suivent pas la logique du marché.
De ces producteurs, il arrive que l’on préfère ne retenir que ceux qui sont actifs dans certaines branches d’activités particulières, comme la santé, le social, la culture… »6
Trois critères à retenir donc :
l’absence de but lucratif ;
l’origine des ressources ;
la branche d’activités.
Le centre poursuit en ces termes pour définir le « producteur non-marchand » :
« On le définit le plus souvent comme un producteur qui recourt à d’autres ressources monétaires que le produit des ventes sur le marché.
Parmi les ressources dites « non marchandes», on distingue d’une part les ressources provenant de prélèvements obligatoires opérés par l’Etat (impôts) et donnant lieu à des mécanismes de financement public (subsides, primes à l’emploi, …) et d’autre part les ressources mobilisées sur une base volontaire (dons, cotisations, travail bénévole, …) ».
Nuançons toutefois le critère de « ressources », car il n’est pas rare dorénavant de voir une association combiner des activités de type marchandes et non marchandes.
On parle alors de « ressources mixtes » par rapport auxquelles il existe des critères objectifs permettant de maintenir (ou non) la qualification d’organisation non marchande7.
Bien entendu la notion du «sans but lucratif» prend tout son sens dans ce cadre.
La définition du SPF Justice ne peut être à ce titre plus limpide8 :
« Le but d’une société est d’enrichir ses membres. C’est une différence importante par rapport à l’association qui ne peut fournir d’avantage matériel à ses membres. Cela signifie que les membres d’une association ne peuvent pas recevoir des avantages qui proviennent des activités de l’association.
La notion d’avantage doit être interprétée au sens strict. Il s’agit d’un avantage patrimonial direct, de la distribution directe de sommes d’argent, de biens mobiliers, etc. Une association peut tirer des avantages de la réalisation de son objet social mais elle n’a pas le droit de les distribuer à ses membres. »
Il convient de compléter utilement ces propos en définissant un autre domaine très proche du « non-marchand » celui de l’économie sociale9 « qui regroupe des organisations qui se caractérisent également par une finalité non lucrative mais qui comprend aussi des producteurs "marchands" établis en coopératives tandis qu’elle exclut toute organisation publique.
Par producteurs marchands, on entend les producteurs qui vendent leurs biens et services à des prix couvrant au minimum 50% de leur coût de production. »
FIGURE 2 – NON-MARCHAND ET ÉCONOMIE SOCIALE
Le tableau ci-dessous devrait faciliter votre compréhension :
FIGURE 3 – SECTEUR NON-MARCHAND – ÉCONOMIE SOCIALE ET ASSOCIATIF EN BELGIQUE10
Le secteur du non-marchand est constitué des groupes 1 – 2 – 3 – 4
Le secteur associatif est constitué des groupes 1 – 2
L’économie sociale est constituée des groupes 1 – 2 – 5
Le sujet que nous allons traiter se réfèrera plus particulièrement au secteur associatif.
Cela n’empêche pas pour autant évidemment une appropriation possible aux autres secteurs.
Jusqu’ici, vous avez peut-être dû relire l’un ou l’autre paragraphe deux fois, mais j’espère que dans l’ensemble les choses vous paraissent si pas simples, en tout cas compréhensibles.
Il est évident que lorsque l’on définit un secteur d’économie, on y associe en général un modèle de fonctionnement économique.
Les choses risquent à présent de se compliquer un peu.
Faisons simple, très simple (mais pas trop simple), l’objectif ici n’étant pas de donner un cours d’économie mais de comprendre les enjeux et les implications des fonctionnements possibles pour le secteur associatif.
On oppose couramment dans les règles de fonctionnement économique trois catégories distinctes :
Le fonctionnement de « l’économie marchande » : défini par le principe de l’échange contre rémunération (on offre des marchandises à la demande sociale, et celle-ci en reconnaît l’utilité en l’achetant) et composée d’organisations actionnariales appartenant à des individus motivés par l’esprit d’entreprise individuel, une gestion patrimoniale des biens et/ou la recherche du profit ; on y associe souvent les mots « économie capitaliste », ce qui peut toutefois être réducteur.
Le fonctionnement de « l’économie publique » : défini par le principe de redistribution (une organisation politique prélève une part du produit de toute la société, et le redistribue selon des règles définies démocratiquement). On parle encore de l’économie Etatique.
Le fonctionnement de « l’économie sociale » : qui se défini par le principe de conciliation entre activité économique et utilité sociale.
Il serait assez confortable de penser que chaque secteur fonctionne dans son économie-type en disposant de règles de gouvernance bien établies.
Ce n’est malheureusement pas (plus) le cas… et c’est un euphémisme !
Le secteur de l’action sociale en est un bel exemple : longtemps attributaire très important des subventions de l’Etat en vue d’assurer des missions que celui-ci lui avait « sous-traitées », ce sous-secteur a vu ses ressources fondre comme neige au soleil, l’obligeant ainsi à changer son modèle de gouvernance.
Nombreuses sont les associations qui ont eu recours à des pratiques de marché, en maintenant (pour la plupart) le principe du but non-lucratif, mais déclenchant ainsi toute la polémique sur la concurrence dénoncée et jugée déloyale par le secteur marchand.
Exemple : pensons à cette association de réinsertion, ouvrant une épicerie solidaire (projet totalement justifié dans le cadre de sa mission pédagogique), censée générer des moyens nécessaires à la couverture des frais de fonctionnement de l’association.
L’association active dans une petite commune rurale décide d’y implanter son épicerie. Un commerce de proximité y existait encore.
Ne pouvant s’aligner sur les prix de l’association par ailleurs fortement subsidiée, il a fermé ses portes peu après.
Mais a contrario, nombreuses sont les associations qui doivent avoir recours à ces pratiques de marché, sous peine de ne pouvoir assurer leur survie économique car la concurrence du secteur marchand vis-vis du secteur associatif quoique plus nouvelle n’en est pas moins tout aussi interpellante :
Pensons à la marchandisation de certains services à la personne (maison de repos, service résidentiel pour personnes handicapées, …) ou des organismes de formation.
Il n’est dès lors plus aussi simple de se positionner dans les fonctionnements économiques usuels.
Annie Camus11 caractérise en ce sens cette évolution :
« Complexification des relations, diversification des modes relationnels, multiplication des interfaces et lieux de rencontre, l’évolution des relations est aussi caractérisée par la diversification et l’accroissement des attentes et demandes auxquelles doivent répondre les parties engagées. Des demandes et attentes qui sont même parfois contradictoires : imputabilité vs autonomie, rationalisation vs développement de nouveaux services ».
Plusieurs nouvelles approches émergent, tentant de réguler, organiser ou à tout le moins clarifier les choses (nous verrons le concept de l’économie plurielle dans le paragraphe suivant), sans qu’à l’heure actuelle un consensus n’existe en Belgique.
Dans cet environnement au demeurant très évolutif dans lequel chacun peut tour à tour remplir le rôle de l’autre, il apparait comme de première importance que le secteur associatif puisse garantir toutes les spécificités qui sont les siennes, en ce inclus l’amélioration sociétale qu’il incarne.
Il n’existe évidemment pas une énumération exhaustive de ces spécificités mais certaines caractéristiques sont considérées comme immuables telles des certitudes inébranlables12 :
un projet collectif ;
la liberté d’adhésion ;
l’absence de but lucratif ;
la création d’une plus-value sociétale ;
la gestion démocratique (le poids décisionnel ne se proportionnalise pas à l’apport de capital) ;
l’autonomie de gestion (à relativiser dans le cas de subvention).
En 2005, le professeur français Vincent de Gaulejac13 écrivait :
« … La société est malade de la gestion… toutes les sphères de la société sont envahies par l’idéologie et les pratiques managériales… »
Il attirait alors l’attention de ses lecteurs sur deux points plus particulièrement :
les défaillances dans la gestion des grands groupes privés pour lesquels le législateur a dû intervenir (nous l’évoquerons assez largement dans le chapitre 8 relatif au contrôle interne) ;
l’emprise d’une « d’une économie gestionnaire dans laquelle les considérations comptables et financières l’emportent sur les considérations humaines et sociales ».
Si nous verrons au fil de notre travail que le premier item peut être in fine assez habillement maîtrisé dans notre secteur, sans pour autant entraver nos missions premières, sa seconde interpellation ne peut laisser sans réaction.
Nous nous devons tous de veiller avec une vigilance accrue à garantir ce que sont nos spécificités malgré ou avec ces nouveaux modes de gouvernance obligatoires.
Nous allons dans la suite de cet ouvrage, appréhender bon nombre d’outils issus de l’économie marchande.
C’est à chaque instant que nous devrons nous rappeler de ne pas recourir à un management de transfert : « copier des modèles de gouvernance sans mesurer les risques de perdre notre identité. »
Telle une épée de Damoclès, notre éthique de gouvernance restera notre seule garantie d’assurer sur du long terme les spécificités de notre environnement d’action.
C’est notamment pour ce faire que le management de la qualité totale sera une de nos pierres angulaires.