Mit Magellan und Captain Cook auf der Kommandobrücke

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3. Auflage
ISBN: 978-3-86586-305-8

Kapitän eines Schiffs ist eine herausgehobene Position in vielerlei Hinsicht. Von seinem Geschick, seinen Maßnahmen und Entscheidungen hängt der Erfolg des Schiffs wesentlich ab. Die Sicherheit des ihm anvertrauten Schiffs, seiner Ladung und Besatzung stützt sich auf sein Können, seinen Sinn für Sorgfalt, Umsicht und Vorausschau. Er trägt eine umfassende Verantwortung, die er mit Niemandem teilt und die von ihm im Zweifelsfall direkt und persönlich eingefordert wird. Dafür hat er neben vielen Pflichten auch besondere Rechte und Befugnisse. Ein Schiff ist ein komplexes „Unternehmen“, beeinflusst von mannigfaltigen, die Rahmenbedingungen vorgebenden Faktoren. Nur wenige davon sind statisch – viele nur schwer mit Sicherheit vorhersehbar. Ein Schiff führen heißt, immer auch Menschen führen. Ein Kapitän ist auf seine Besatzung angewiesen. Gelingt es ihm, die Fähigkeiten der Einzelpersonen, deren individuelle Besonderheiten und Persönlichkeiten zu einer harmonischen Besatzung zusammenzufassen und zu formen, so hält er den wesentlichen Schlüssel zum Erfolg in Händen. Das zeigt sich ganz besonders in außergewöhnlichen Situationen – in Lagen, die von der Norm und Routine abweichen und flexible Reaktionen erfordern. Ganz ausgeprägt gilt das für Gefahrensituationen, in denen oftmals die selbstverantwortliche Initiative Einzelner die Situation retten kann. Was heutzutage Gültigkeit hat in diesem Sinne, das galt auch im Prinzip in der Vergangenheit.

In den Zeiten der vorindustriellen Epoche war die Person des Kapitäns vermutlich noch prägsamer, noch herausgehobener und entscheidender. Was heutzutage gesicherte Erkenntnis ist und technische Perfektion leistet, war damals nicht verfügbar. Diese Kapitäne fuhren in unbekannte Meere und unbekannte klimatische Zonen. Sie hingen mit ihren viel kleineren Schiffen ausschließlich vom Wind als Vortrieb ab und waren den herrschenden Elementen, ohne auf Hilfe von außen rechnen zu können, ausgesetzt. Ihr größtes Kapital war ihre Berufs- und Lebenserfahrung, ihr Wagemut, ihre Kaltblütigkeit und Standkraft.

Als das Wort vom Management und vom Manager noch nicht Allgemeingut im deutschen Sprachraum war, sprach man auch von „Wirtschaftskapitänen“, die auf den „Kommandobrücken“ ihrer Unternehmen standen, wenn man die bedeutenden Verantwortungsträger und prägenden Figuren des Wirtschaftslebens meinte. Dies ist ein Vergleich, der nicht von ungefähr kommt. Es ist nicht weit hergeholt, wenn man Führungsprinzipien aus der Seefahrt heranzieht und deren Wirksamkeit auf das Gelingen oder Scheitern einer Operation hin untersucht. Daraus lassen sich dann Rückschlüsse auf die Führungslehre für Wirtschaftsbetriebe ziehen und diese in Richtlinien und Verhaltensempfehlungen umsetzen.

Wenn man dann noch über ein klassisch getakeltes Segelschiff verfügt, um Lehre und praktische Anwendung zu verbinden und mit dem direkten Erleben an Bord zu unterlegen, dann verfügt man mit Sicherheit über ein wertvolles Instrument. Mit diesem lässt sich Führungspersonal in der „Kunst der Führung“ und Anwendung der Prinzipien dieser Führungslehre erfolgreich schulen.

Dieses Buch stellt in sehr fundierter Weise die Unternehmungen herausragender Kapitäne dar – bewertet sie und zieht Folgerungen daraus. Die unterschiedlichsten Persönlichkeiten werden vorgestellt und ihre Wesenszüge dargelegt. Erfolg und Misserfolg wurden gleichermaßen auf ihre Ursache hin analysiert und daraus folgernd Führungsprinzipien entwickelt sowie praktische Hinweise für deren Anwendung gegeben.

Ich wünsche diesem Buch eine zahlreiche und aufmerksame Leserschaft, die sich mit Erfolg an den beispielgebenden großen Kapitänen der Vergangenheit in unserer Gegenwart orientieren mögen.

Langfristiger Unternehmenserfolg ist abhängig von der Kundenzufriedenheit, die wiederum zu einem Großteil von der Mitarbeiterzufriedenheit abhängt. Denn nur Mitarbeiter, die nicht nur zu-sehen, sondern mit-arbeiten, die sich mit ihren Aufgaben identifizieren und die Kenntnis der Unternehmensziele besitzen, können attraktive Kundenlösungen entwickeln. Hier liegt die große Aufgabe von Führungskräften. Führungskräfte und Mitarbeiter sind Menschen und nicht immer ist es einfach, Sachzwänge und Mitarbeiterbedürfnisse unter einen Hut zu bringen. Doch Führung wäre nicht vonnöten, wenn alles nach Plan liefe. Mitarbeiter wollen gefordert und gefördert werden.

Doch wo und wie kann man effektive Führungskompetenz erwerben? Die Idee für dieses Buch entstand bei einem der vielen Führungstrainings, die ich mittlerweile schon auf der EYE OF THE WIND durchgeführt habe (Einzelheiten dazu finden Sie in Kapitel 6). Ein Schiff zu führen hat viele Parallelen zur Unternehmensführung. Mit dem Unterschied, dass Fehler aufgrund dessen, dass das Schiff sofort darauf reagiert, schneller erkannt werden als in Unternehmen.

Dieses Buch soll Spaß am Lesen mit Wissen verbinden. Spaß an den Abenteuern großer Kapitäne, kombiniert mit Wissen aus deren Erfahrungsschatz für die heutige Mitarbeiterführung abgeleitet. Die Kapitel des Buches sind so aufgebaut, dass die jeweiligen Geschichten und Erlebnisse der Kapitäne jeweils stellvertretend für heutiges Führungswissen stehen: beginnend mit den Zielen und deren Kommunikation, über die effiziente Planung, Motivation bis hin zum richtigen Umgang mit Teams und Konflikten.

Führung ist, wie bereits erwähnt, nicht immer einfach. Probleme und Grenzen entstehen zuallererst im Kopf. Nun kann man mit Optimismus noch keine Berge versetzen, aber unsere innere Einstellung verändert unsere Sicht auf die Berge und lässt sie uns zumindest als nicht unüberwindbar erscheinen. Arthur Schopenhauer bringt es mit seinen Worten auf den Punkt: „Hindernisse überwinden ist der Vollgenuss des Daseins.“

Lassen Sie sich in den nachfolgenden Kapiteln inspirieren von den großartigen Kapitänen, die für uns die Welt entdeckten.

Mein erster Dank geht an die Leserinnen und Leser dieses Buches. Ziel war es, ein spannendes Buch zu schreiben, das Spaß am Lesen und Wissensvermittlung verbindet.

Bedanken möchte ich mich auch bei allen Seminarteilnehmern, die interessante Beiträge zu meinem Wissen geleistet, Lernpotenziale aufgezeigt und mich zu Lösungen inspiriert haben.

Mein ganz besonderer Dank gilt all denjenigen, die zum Gelingen des Buches beigetragen haben, allen voran Frau Marion Schlech vom Forum Verlag, die mir mit konstruktivem Rat und Tat zur Seite stand.

Selbstständige Dipl.-Trainerin und Beraterin BaTB und BDVT mit den Schwerpunkten Führung, Teamentwicklung, Kommunikation und Persönlichkeitsentwicklung; freie Dozentin an der Dualen Hochschule Ravensburg

Auszeichnungen: Trainerpreis BaTB 2005 in der Kategorie „Führung“,
Trainerpreis BaTB 2012 in der Kategorie „Management“
Autorin mehrerer Bücher und zahlreicher Fachartikel
Langjährige Management- und Führungserfahrung in namhaften internationalen Dental-Industrieunternehmen
Seit 2009 Führungstrainings an Bord der EYE OF THE WIND

„Sie haben das mächtige Meer unterm Bauch

Und über sich Wolken und Sterne

Sie lassen sich fahren vom himmlischen Hauch.“

Joachim Ringelnatz

Die Häfen von New York, London, Amsterdam, Lissabon, Cadiz, Brest, Saint Malo, Rouen, Hamburg, Bremerhaven und Kiel sind nur einige Orte, an denen die Seglerwelt sich regelmäßig zu Treffen und Regatten einfindet. Hunderttausende Besucher erliegen der Faszination der anwesenden Segelschiffe. Die Vollkommenheit der Linien und des Riggs der „Kathedralen zur See“ sind Ergebnisse einer seit Jahrhunderten andauernden Entwicklung, die in besonders rasanter Weise mit der Eroberung unentdeckter Ozeane und Kontinente begann.

Für all diese Unternehmungen benötigt es nicht nur Schiffe, sondern auch Kapitäne und Mannschaften, die es gemeinsam zum Ziel führen. Kapitäne mit Visionen, Zielen, Mut und Entschlusskraft, aber auch Durchsetzungsvermögen und dem Talent, sich selbst und andere zu motivieren. Und Mannschaften, die sich motivieren lassen und bereit sind, in gemeinsamer Anstrengung das Ziel zu erreichen. All das, was man von modernen Führungskräften auch heute noch erwartet.

Im weiteren Verlauf dieses Buches habe ich mich mit Führungspersönlichkeiten – in diesem Fall große Kapitäne der Geschichte – und deren Erfolgsstrategien beschäftigt. Wirksame Führung ist wahrhaftig kein Privileg unserer Zeit. Seit Jahrtausenden kannten die Großen der Geschichte die Geheimnisse der Führung und setzten die Methoden bewusst ein. Spitzenleistungen ergeben sich bei den Mitarbeitern nicht von selbst, sie müssen mit viel Geduld herausgefordert werden. Der amerikanische Philosoph Ralph Waldo Emerson sagte: „Die Tragik vieler Menschen besteht darin, dass sie nie jemand aufforderte, über ihre Grenzen hinauszuwachsen.“ Mitarbeiter, die außergewöhnliche Leistungen erbringen wollen, brauchen jemanden, der an sie glaubt, sie ermutigt und auffordert, ihr Bestes zu geben. Denn in vielen Menschen schlummern Talente und Fähigkeiten, die nur darauf warten, von jemandem zum Leben erweckt zu werden.

Alle diese Fähigkeiten lassen sich in idealer Weise auf einem Segelschiff trainieren. Seit Beginn des 20. Jahrhunderts befand man, dass Großsegler beste Ausbildungsmöglichkeiten für die angehenden Offiziere der Kriegs- und Handelsmarine darstellen. Auf der Homepage der GORCH FOCK heißt es: „Nirgendwo wird der Einfluss des Wetters auf Schiff und Besatzung so intensiv erlebt und zur gesicherten Erfahrung wie auf einem Großsegler. Nirgendwo sonst wird die menschliche Abhängigkeit voneinander so deutlich zur Gewissheit, wie in den Rahen der GORCH FOCK bei einer Sturmfahrt. Die Bedeutung der Seemannschaft als berufsspezifische Grundlage der Seefahrt kann nur auf einem von Wind und Wetter abhängigen Segler glaubhaft vermittelt werden. Außerdem erzieht die ungewohnte Enge und der Mangel an Komfort zur Kameradschaft, Rücksichtnahme und fördert den Teamgeist, – alles Eigenschaften, die für den Dienst an Bord auch der supermodernen Boote und Schiffe unerlässlich sind.“

Die Affäre um angebliches Missmanagement auf der GORCH FOCK hat hohe Wellen geschlagen. Doch sollte man deshalb nicht grundsätzlich das Prinzip der Segelschulschiffe infrage stellen. Der Veranstalter der Hanse-Sail Holger Bellgard gab in einem Interview vom 24. Januar 2011 zu bedenken: „Bei der Ausbildung auf einem Segelschulschiff geht es um Teambildung und darum, seemännische Fertigkeiten zu trainieren.“ Viele Traditionssegler hätten Jugendliche an Bord, die nicht nur lernen sich mit Naturgewalten auseinanderzusetzen, sondern auch Traditionen zu erhalten.

Das Schwesterschiff der GORCH FOCK, die SAGRES, wird in Portugal ebenfalls für die Ausbildung angehender Offiziere genutzt. Kapitän Mendes hat keinen Zweifel, dass die Ausbildung auf der SAGRES ein Schlüsselerlebnis für die Kadetten sei. In einem Interview von Spiegel online vom 1. Februar 2011 sagte er: „Offiziere, die auf einem Segelschiff lernen, sind besser qualifiziert. Sie lernen auf unvorhergesehene Ereignisse zu reagieren, haben bessere Führungsqualitäten und wissen die Kraft von Meer und Wind einzuschätzen.“

Es gibt noch einige Segelschulschiffe, die heute noch ihren Dienst tun und von Kriegs- oder Handelsmarinen eingesetzt werden. Neben der GORCH FOCK für Deutschland und deren Schwesterschiff SAGRES für Portugal sind dies z. B. die AMERIGO VESPUCCI für Italien, die CUAUHTÉMOC für Mexiko, die DANMARK für Dänemark, die ISKRA II für Polen, die EAGLE für die USA, die KAIWO MARU II für Japan.

Doch nicht nur für die militärische Ausbildung sind solche Großsegler geeignet. In unnachahmlicher Weise können Führungskompetenzen und Teamgeist gefördert werden. Nicht von ungefähr hat sich auch in den nicht seemännischen Sprachgebrauch der Begriff „an einem Strang ziehen“ als Sinnbild für gemeinsames Handeln eingebürgert. Das Schiff ist vergleichbar mit einem Unternehmen. Hier wie da

• gibt es verschiedene „Abteilungen“, die reibungslos miteinander funktionieren müssen, damit man gemeinsam in der Lage ist, das Ziel zu erreichen,

Welche Parallelen zwischen Schiffsführung und Unternehmensführung liegen, kann anhand der nachfolgenden Liste verdeutlicht werden:

2. Positionen der Besatzung an Bord und Führungspositionen im Führungskräftetraining

Der Begriff des Kapitäns leitet sich vom lateinischen caput = Haupt ab. Er hat in fast allen europäischen Sprachen Eingang gefunden und bezeichnet den Führer eines Schiffes. Dafür sind Patente notwendig, die zum Führen eines Wasserfahrzeugs berechtigen. Er trägt die Verantwortung für das ganze Schiff, die Besatzung und auch die Passagiere. Führt er ein kleines Schiff, übernimmt er auch die Navigation. Ein Kapitän gibt Ziele vor, entwickelt Strategien, plant Ressourcen und verteilt Aufgaben an seine Crew. Dafür benötigt er neben seinem nautischen Wissen und Kenntnissen in Schiffsführung auch Einfühlungsvermögen und Durchsetzungsfähigkeit, um nicht nur sein Schiff, sondern auch die Mannschaft führen zu können. Der Kapitän muss als Vorbild angesehen werden, damit die Crew ihm folgt. Gute Leistungen verdienen Lob und Anerkennung und die Aufrechterhaltung von Traditionen, wie z. B. das Hafen- oder Anlegebier, wenn man sicher und ohne Zwischenfälle das Ziel erreicht hat, um nur eine von vielen Traditionen zu benennen.

In Unternehmen ist diese Position vergleichbar mit dem Eigentümer eines Unternehmens, dem Vorstand oder auch dem Geschäftsführer. Um diese Position zu erreichen, benötigt es ebenfalls Fachkompetenz, also eine entsprechende Ausbildung und einige Jahre Erfahrung. Doch auch hier reicht Fachkompetenz allein nicht aus. Um ein Unternehmen erfolgreich zu führen, bedarf es neben betriebswirtschaftlichen Kenntnissen und den Kenntnissen um den Markt und dessen Gesetzmäßigkeiten auch eines Händchens für die Mitarbeiter. Dabei kommt es auf das gegenseitige Vertrauen an, das man nicht Kraft seines Amtes verliehen bekommt, sondern sich verdienen muss. Es benötigt Visionen, Zielstrebigkeit und Durchsetzungsvermögen, als gutes Vorbild voranzugehen, mit Lob nicht zu geizen und Erfolge als „Merk-Würdigkeit“ zu feiern.

Der Steuermann ist der Stellvertreter des Kapitäns. Zu seinen Aufgaben gehört die Navigation, die Sicherheit an Bord, z. B. Sicherheitschecks, Schwimmwesten usw. Auf manchen Großseglern trägt er auch Verantwortung für den Vormast, bei An- und Ablegemanövern ist sein Platz auf dem Vordeck und beim Anker.

Im Unternehmen ist diese Position vergleichbar mit der eines Abteilungsleiters, der Navigator entspricht der Funktion eines Controllers, was je nach Unternehmensgröße in das Aufgabengebiet des Chefs oder eines Abteilungsleiter fallen kann. Der Navigator steuert das Schiff nicht selbst, aber er sorgt für die richtigen Koordinaten für die Zielerreichung und empfiehlt Kurskorrekturen, falls sich Wind oder Geschwindigkeiten verändern. Auch der Controller unterstützt die Geschäftsführung. Er wacht im Auftrag des Managements über die Wirtschaftlichkeit, ohne diese jedoch zu garantieren. Er befasst sich mit der Konzeption von Steuerungsinstrumenten, der Ausrichtung auf die strategischen Ziele und gibt hilfreichen Input für die Entscheidungsprozesse des Managements.

Ein Deckhand ist verantwortlich für die Durchführung von Manövern nach Anweisung. Er betreut die Trainees an Bord, befolgt die Sicherheits- und Bordregeln sowie deren Weitergabe. An Bord der EYE OF THE WIND übernimmt er als erfahrenster Matrose zusätzlich die Verantwortung für den Hauptmast. Hierfür ist es notwendig, sich mit dem Verantwortlichen des Vormastes abzustimmen, damit man sich beim Manöver nicht gegenseitig ins Gehege kommt oder widersprüchliche Informationen zum Chaos führen.

Im Unternehmen ist diese Position ebenfalls vergleichbar mit der eines Abteilungsleiters. Dieser ist verantwortlich für die Gruppenziele, die Planung und Aufgabenverteilung an sein Team und die Kommunikation zu den übergeordneten Stellen. Auch hier dürfen Ziele und Aufgaben nicht gegenläufig sein, um sich nicht gegenseitig zu behindern.

Um ein Schiff zu führen, bedarf es nicht nur Führungspositionen. Es benötigt viele fleißige Helfer, ohne die eine Fahrt nicht möglich ist. Nur mit ihnen gemeinsam kann der Kapitän das Ziel erreichen.

Ein Schiff, aber auch Unternehmen kommen nicht ohne Führung und klar strukturierte Abläufe aus. Die Aufgaben von Führung lassen sich am einfachsten in einem Führungskreislauf darstellen:

1. Für Ziele sorgen
Die erste Aufgabe wirksamer Führung sind Ziele. Wichtig ist, dass in den verschiedenen Führungsebenen jede Führungskraft nach demselben Prinzip arbeitet, damit Ziele nicht ins Leere laufen. Das Führen mit Zielen richtet alle Aktivitäten an den übergeordneten Zielen wie Unternehmensvision und Werte, für die das Unternehmen steht, aus. In absteigender Folge werden untergeordnete Ziele bestimmt, bis hinunter zum einzelnen Mitarbeiter.

2. Strategien zur Zielerreichung
Ziele zu benennen, reicht allein noch nicht aus. Es gilt, Strategien zur Erreichung zu entwickeln und Zwischenziele zu definieren, wenn das übergeordnete Ziel nicht in absehbarer Zukunft zu erreichen ist. Darüber hinaus sind auch Rückschläge zu bedenken, Worst-case-Szenarien zu entwerfen. Ist ein Ziel nicht zu erreichen, muss man unter Umständen wieder zur ursprünglichen Überlegung zurückkehren, hinterfragen wo der Fehler liegt: War das Ziel eventuell zu ehrgeizig oder wurde es lediglich unzureichend oder missverständlich kommuniziert?

3. Planung
Dies betrifft Ressourcen – Mitarbeiter, finanzielle Mittel, Termine, Produktionskapazitäten, Produktionsmittel und vieles mehr. Aufgaben sind entsprechend der Kompetenzen und Verantwortungsbereiche der Mitarbeiter zu delegieren. Auch hier gilt, im Bedarfsfall die Strategie nochmals zu hinterfragen.

4. Realisation
Viele Führungskräfte vergessen bei aller Planung oft, dass irgendwann auch die Umsetzung erfolgen muss, die gewisse Entscheidungen erfordert und Aktivitäten auslöst.

5. Kontrolle
Dies ist zwar die unbeliebteste Aufgabe, doch eine wichtige. Wie kontrolliert wird und was, hängt natürlich von der Erfahrung der Mitarbeiter ab. Neue Mitarbeiter werden häufiger kontrolliert werden, was mit Zunahme an Erfahrung entsprechend wieder abnehmen wird. Eine Möglichkeit der Kontrolle sind Teambesprechungen und die schriftliche Festlegung von Aufgaben, die dort ganz einfach und ohne dass es unangenehm wird, abgefragt werden können.

Ein Unternehmen ohne Mitarbeiter, die engagiert ihre Aufgaben erfüllen, wird das Ziel nie erreichen. Es bedarf aber auch Führungskräfte, die für Ziele sorgen, Strategien entwickeln, notwendige Ressourcen planen und den Überblick über das große Ganze behalten. Zugleich benötigt es Mitarbeiter, die am Ergebnis mitwirken. Nur wenn gemeinsam an einem Seil gezogen wird, kommt man zum Ziel.

Wir leben heute in einer schnelllebigen Zeit. Zeit ist Geld, nichts kann uns darum schnell genug gehen. Selbst wenn wir auf Reisen sind, sind wir ungeduldig und können den Luxus, der uns umgibt, gar nicht richtig schätzen. Schiffsreisen sind so bequem wie nie. Essen und Getränke sind keine Mangelware, man weiß, wohin man fährt und man weiß, wann man ankommt.

Stellen Sie sich nun vor, wie es früher gewesen sein mag, als die ersten Seefahrer, die die riesigen Meere, ja die Welt für uns entdeckten, unterwegs waren. Auf winzigen Fischkuttern fuhren sie ins Unbekannte, der Gefahr, dem Wetter und der Entbehrung ausgesetzt. Oftmals hatten sie nur brackiges Wasser in ihren Fässern oder aufgefangenes Regenwasser, nichts anderes zu essen als Zwieback und ranzigen Speck. Ausgesetzt erbarmungsloser Kälte oder teuflischer Hitze und dem Bewusstsein, rettungslos allein zu sein. Denn niemand wusste monate-, jahrelang, wo sie waren. Wie denn auch, sie wussten selbst oft nicht, wohin es sie verschlagen wird und welche Gefahren lauern werden. In diesen bislang noch unbefahrenen Gewässern würde ihnen niemand begegnen, der sie retten könnte. Noch nicht einmal, um von ihrem Untergang oder Tod zu berichten.

Die berechtigte Frage, die sich nun stellt ist, warum haben sie sich solchen Gefahren überhaupt ausgesetzt?

Abgesehen von einer gewissen Abenteuerlust gab es durchaus wirtschaftliche Gründe für diese anstrengenden Entdeckungsreisen. Seit die Römer bei ihren Fahrten und Kriegen Geschmack an den indischen Spezereien gefunden haben, wollte man in Küche und Keller nicht mehr darauf verzichten. Für uns nicht wegzudenkendes Gemüse wie Kartoffeln, Mais und Tomaten kannte man in Europa noch lange nicht. Es gab weder Zucker, noch Kaffee oder Tee. Aber man hatte nun eine leise Ahnung von den fremdartigen und schmackhaften Gewürzen, wie Pfeffer, Ingwer oder Zimt. Aber nicht nur für die Küche benötigte das Abendland gewaltige Mengen dieser Spezereien. Man wollte sich auch mit Wohlgerüchen umgeben, wie Moschus, Ambra oder Rosenöl. Doch auch damit nicht genug, für die Eitelkeit mussten Weber und Färber chinesische Seiden und indische Damaste verarbeiten, Goldschmiede Perlen und Diamanten. Selbst die Kirche förderte den Verbrauch orientalischer Produkte, denn der Weihrauch der in den Kirchen geschwungenen Rauchfässer wächst ebenfalls nicht auf europäischem Boden. Auch die Apotheker waren ständige Kunden, interessiert an Opium, Kampfer und dem kostbaren Gummiharz.

Seltenes und Begehrtes ist teuer, damals wie heute. Pfeffer, der heute in jedem Restaurant offen auf den Tischen steht, wurde gehandelt wie Edelmetall und Korn für Korn abgezählt. Man konnte mit Pfeffer sogar Grund und Boden erwerben und wenn man im Mittelalter einen Mann als schwerreich bezeichnen wollte, so nannte man ihn einen „Pfeffersack“.

Handeln kommt von Hand und durch viele von diesen musste die Ware gehen, ehe sie zum Verbraucher gelangte. Der Sklave, der die Blüten pflückte, bekam am wenigsten, der Plantagenbesitzer schon mehr, aber wesentlich mehr erhielt der Herr des Hafens, der von den Händlern für das Umladen der Waren Steuern forderte – und das nicht zu knapp. Erst dann konnte die gefahrvolle Fahrt weitergehen, die wegen Piratenüberfällen oder Taifunen unendlich mühsam war. Die Alternative war der Landweg, der ebenso zeitraubend und keinesfalls weniger gefährlich war. Martin Behaim, ein Tuchhändler aus Nürnberg, schrieb 1492: „Item ess ist zu wissen, dass die Spezerey die in den Insuln In Indien in Orienten in manicherley Hendtt verkaufft wirdt, ehe sie herauss kumpt In unsere Landt.“ Trotzdem war dieser Handel im Mittelalter sehr einträglich. Selbst wenn von fünf Schiffen nur eines wiederkehrte und unendlich viele Seeleute dabei ihr Leben verloren, hat der Händler mit der Ladung dennoch so viel verdient, dass der Verlust wettgemacht war. Ein Sack Pfeffer galt mehr als ein Menschenleben. So verwundert es auch nicht, dass die Paläste Venedigs oder der Fugger fast ausschließlich mit Gewinnen aus dem Gewürzhandel erbaut wurden.

Wo Erfolg ist, sind auch Neider. Die Franzosen und Spanier schielten neidisch auf die so erfolgreichen Venezier, die den Golfstrom an den Canal Grande zu leiten wussten, doch ebenso ärgerlich starrten sie nach Ägypten und Syrien. Keinem christlichen Schiff war die Fahrt auf dem Roten Meer gestattet, keinem christlichen Händler die Durchreise. Der Indienhandel wurde ausschließlich durch türkische und arabische Händler gemanagt. Diese unnütze Verteuerung wollte man schnellstmöglich umgehen und für das Abendland einen freien und ungehinderten Seeweg nach Indien entdecken. Diesem Wunsch entsprang die Kühnheit, die Columbus nach Westen, Bartolomeu Diaz und Vasco da Gama nach Süden und Cabot nach Norden vorstoßen ließ.

Portugal hatte sich nach langwierigen Kriegen der maurischen Herrschaft entledigt. Mit seinen Landesgrenzen schmiegt es sich an Spanien. Es war allerdings ein kleines und armes Land, das sich lediglich zur See, durch Handel und Kolonisation erweitern könnte. Doch die geografische Lage schien für die Seefahrt mehr als ungünstig zu liegen. Der Atlantische Ozean, der nach der damals unanfechtbaren ptolemäischen Geografie als undurchfahrbare Wasserwüste galt, wirft seine Wellen von Westen an die Küsten. Nach dieser Quelle war auch der Südweg, entlang der afrikanischen Küste, ebenso unbefahrbar. Man war der Meinung, dass Afrika unwirtlich und unbewohnbar sei und zudem bis zum antarktischen Pol reiche.

Es wurde zum Lebensgedanken eines portugiesischen Fürstensohns, das angeblich Unmögliche zu wagen. Was wäre, wenn die bislang geltende Geografie falsch wäre? Was wäre, wenn der Ozean gar nicht endlos wäre, sondern zu unbekannten Ländern führte? Was wäre, wenn Afrika doch bewohnbar wäre? Denn wenn dieser unerforschte Kontinent doch zu umfahren wäre, dann hätte Portugal, gerade weil es so weit im Westen liegt, den kürzesten Weg von allen nach Indien und wäre somit wie kein anderes Land zur Seefahrt berufen. Dieser Wunschtraum ist der Lebensgedanke des „Iffante“ Enrique gewesen, den die Geschichte „Heinrich, den Seefahrer“ nennt. Auch wenn er niemals ein Schiff bestiegen hat, hat er doch sein Leben und sein Vermögen der Seefahrt gewidmet. Die geografischen und nautischen Kenntnisse waren zu jener Zeit ungeheuer primitiv. Berichte von Marco Polo wurden als falsches Geflunker abgetan, es schien alles vergessen, was bereits schon die Römer und Phönizier auf ihren Fahrten erkundet hatten. So war beispielsweise die Entdeckung der Azoren und Madeiras in Wirklichkeit nur eine Wiederentdeckung.

Zunächst war es kaum möglich, genügend Seeleute für die ersten Expeditionen anzuwerben. Dies gelang erst nach vollem Sündenablass durch den Papst. Nachdem das angeblich unüberwindbare Kap Non (Kap Nicht weiter) umsteuert war, begleitet von der Meldung „es geht hier so leicht zu segeln, wie bei uns zu Hause“, brauchte Portugal sich nicht mehr um genügend Seeleute zu sorgen. Aus aller Herren Länder meldeten sich Abenteuerlustige, jede geglückte Fahrt machte die Seefahrer verwegener: 1471 ist der Äquator erreicht, 1484 die Mündung des Kongo und 1486

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