Nicole Gaiziunas berät Unternehmen aller Branchen und Größenordnungen in allen Fragen rund um Organisations-, Personalentwicklung und Talent Management. Als gebürtige Hessin aus der Festspielstadt Bad Hersfeld studierte sie zunächst Betriebswirtschaft und Sozialpädagogik. Nach ihrem Einstieg bei einer internationalen Strategieberatung stand sie selber im Seminarsaal und trainierte und coachte über 4000 Manager und ihre Mitarbeiter. Heute ist sie in der Geschäftsführungsfunktion von führenden Weiterbildungsinstitutionen. Sie ist eine der Vordenker der Weiterbildungsszene in Deutschland und für über 6000 erfolgreich durchgeführte Weiterbildungstage national und international im Jahr verantwortlich.
1862 unterzeichnete Abraham Lincoln den Pacific Railway Act. Er sollte in nur sieben Jahren ein gespaltenes Amerika vereinigen. Bis dahin benötigte die Kontinental-Traverse in Ost-West-Richtung, von New York nach San Francisco oder umgekehrt, eine monatelange, gefährliche und beschwerliche Reise vornehmlich in Ochsenwagen. Mit dem Bau der Transcontinental Railroad wurde ein neues Zeitalter der amerikanischen Nation eingeläutet.
Acht bis neun Kilometer Schienen verlegten die insgesamt 20.000 Arbeiter Tag für Tag. Für jeden Arbeitstag wurde ein Etappenziel auf der Landkarte abgesteckt. Der Schienentrupp von Henry Stanton erreichte diese Tagesziele oft schon am späten Nachmittag. Während andere Trupps sich mühsam durch die Wüsten und Berge arbeiteten, schien Harrys Schichttrupp der Union Pacific Railroad Company geradezu dem lockenden Pazifik entgegenzufliegen – und keiner konnte sagen, wie »Big Harry« seine Rekordleistungen erzielte. Die Geschichtsbücher geben darüber keine Auskunft.
Doch an den Lagerfeuern der Trapper, die den Bau der Eisenbahn begleiteten, erzählte man sich lange Jahre, dass Big Harry es anders machte als seine konkurrierenden Truppführer. Wenn sein Team auf einen Hügel oder Berg traf, dann legte er seine Schienen nicht zeitraubend um den Berg herum oder materialintensiv über den Bergkamm hinüber. Nein, Big Harry versetzte den Berg ganz einfach. Ob er dazu Tonnen von Dynamit oder irgendein anderes Hilfsmittel verwendet hat, darüber schweigt die Legende. Mündlich überliefert ist lediglich ein Satz, der mehr über den Mann, seinen Erfolg und seine Führungskompetenz aussagt als jedes geschichtliche Dokument. Als der Boss der Union Pacific ihn fragte, wieso er so schnell sei, antwortete Big Harry Stanton ihm: »Berge versetzen ist der schnellste Weg zum Pazifik.«
»Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.«
Philip Rosenthal, Unternehmer
»Die Hälfte unseres Trainingsbudgets ist zum Fenster rausgeworfen. Ich weiß nur nicht, welche Hälfte.«
In Anlehnung an Henry Ford
Weltweit geben Manager Milliarden für Training, Weiterbildung, Qualifikation, Management Development und Talent Development aus. Und was bekommen sie dafür? Von wie vielen dieser Milliarden bleibt bei den Teilnehmenden am Ende nicht viel mehr als die Erinnerung an interessante Neuigkeiten, kurzweiliges Edutainment und den gemeinsamen Abend.
Immer wieder fragen mich Vorstandsmitglieder: „Unser Management Development lassen wir uns etwas kosten! Aber was bekommen wir dafür?“ In anderen Worten: Wie hoch ist der Return? Der freche Bürospruch mit dem hälftig zum Fenster rausgeworfenen Trainingsbudget (s.o.) kommt nicht von ungefähr: Die meisten Trainings bewegen zu wenig. Oder zu langsam. Manche lösen sogar einen Negativtransfer aus – von dessen Existenz nur die wenigsten wissen.
Kein Wunder, dass die Hälfte des Bildungsbudgets als vergeudet gilt. Ich halte diese Sichtweise nicht für zynisch. Ich halte sie für optimistisch. In vielen Unternehmen ist es deutlich mehr. Es wird zu viel trainiert mit zu wenig Ergebnis, zu wenig Lern- und Praxistransfer, zu wenig Return on Education (RoE), zu wenig Business Impact. Es werden keine, zu wenige oder zu kleine Berge versetzt. Und allein darum sollte es in einem Training gehen: Es muss etwas bewegen! Sichtbar, spürbar, messbar – sowohl für das Unternehmen als auch für den Teilnehmenden selbst.
Nur ein Training mit nachweisbarem Business Impact ist ein gutes Training und sollte daher bezahlt werden. Die Leute gehen am Donnerstagabend hin und kommen am Samstagnachmittag so aus dem Seminarsaal, dass sie am Montagmorgen ihre Leistung am Arbeitsplatz messbar steigern und Dinge erledigen, die sie nie zuvor erreicht haben. Gutes Training bewegt, es versetzt im Idealfall Berge, es hat einen messbaren, konkreten, praktischen, realen, tangiblen Return on Education. Das halten Sie für Utopie?
Dann halten Sie das utopischste Business-Buch des Jahres in Händen. Denn auf den folgenden Seiten geht es um genau dies. Es geht nicht um Trainings, sondern ums Bergeversetzen. Es geht um das Lernen der Zukunft und die neuen Methoden und Konzepte des Management Development der nächsten fünf bis zehn Jahre. Denn die nächsten fünf bis zehn Jahre werden hart.
Wie hart, spüren wir schon heute. Die Risiken sind immens. Die Chancen aber auch: Es liegt viel Gold in den Bergen der Zukunft. Wie heben wir es? Das ist die Frage, die sich das Management Development heute stellen muss.
Die Antworten liegen nicht nur auf der Hand, sondern in aller nötigen Klarheit in diesem Buch: Das Gold der Zukunft hebt nur der, der sein Management Development vom Zuschussbetrieb zum Renditebringer upgradet. Das Gold der Zukunft schöpft nur der, der den Roll-out seiner internationalen Trainingsprogramme wesentlich beschleunigt. Das Gold gehört dem, der den Unterschied zwischen Wandel und Transformation nicht nur kennt, sondern auch umsetzen kann. Es gehört jenen, die Coaching als das lange gesuchte Bindeglied zwischen Training und Praxis erkennen und einsetzen – und dieses Bindeglied idealerweise an einer Corporate University institutionalisieren.
Das Gold der Zukunft werden jene schürfen, die nicht dem Mythos der Komplexitätsreduktion aufsitzen, sondern die Komplexitätsnavigation beherrschen. Es gehört jenen, die Interdisziplinarität nicht nur als Alternative zum verbreiteten Silodenken der Fachspezialisten erkannt haben, sondern auch als strategischen Schlüssel zu einem ganz neuen Verständnis von General Management.
Es ist dieses komplett neue, zukunftsweisende Verständnis von der neuen Rolle des Managers, das uns die nötigen Berge versetzen und die Zukunft erschließen lässt. Um dieses neue und Berge versetzende Verständnis des New Global Leader geht es auf den folgenden Seiten. Und das Beste daran: Um zu erfahren, wie der Manager der Zukunft agiert, müssen wir nicht die Zukunft abwarten. Wir können es schon heute sehen. Anhand jener Führungskräfte und Unternehmen, die sozusagen heute schon in der Zukunft angelangt sind, ihre Berge versetzt und das Gold gefunden haben. Sie haben sich dankenswerterweise weitgehend in die Karten schauen lassen. Sie teilen ihr Wissen und ihre Erfolgsrezepte auf den folgenden Seiten mit uns. Das ist für uns Privileg und Chance. Die Chance, künftig etwas größere Berge zu bewegen.
Managen Sie noch? Oder bewegen Sie schon?