[1]
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[2][3]Martin Baumann, Christoph Gordalla
Gruppenarbeit
Methoden – Techniken – Anwendungen
UVK Verlagsgesellschaft mbH · Konstanz mit UVK/Lucius · München
[4]Prof. Dr. Martin Baumann, Dozent für Medizintechnik und Didaktik, und Christoph Gordalla arbeiten an der RWTH Aachen im Grenzbereich zwischen Lebens-, Ingenieurs- und Naturwissenschaften. Aus ihrem Fundus erprobter Gruppenarbeitsmethoden stammt diese Sammlung.
Online-Angebote oder elektronische Ausgaben sind erhältlich unter www.utb-shop.de.
Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek
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Dieses eBook ist zitierfähig. Es ist dadurch gekennzeichnet, dass die Seitenangaben der Druckausgabe des Titels in den Text integriert wurden. Sie finden diese in eckigen Klammern dort, wo die jeweilige Druckseite beginnt. Die Position kann in Einzelfällen inmitten eines Wortes liegen, wenn der Seitenumbruch in der gedruckten Ausgabe ebenfalls genau an dieser Stelle liegt. Es handelt sich dabei nicht um einen Fehler.
© UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2014
Einbandgestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart
Satz und Layout: Claudia Wild, Konstanz
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UTB-Band Nr. 4223
ebook-ISBN 978-3-8463-4223-7
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Brockhaus Commission, Kornwestheim
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[5]Über dieses Buch
Dieses Buch entstand am Helmholtz-Institut für Biomedizinische Technik der RWTH Aachen und damit in einem Arbeitsbereich, in dem Ingenieurs-, Natur-, Geisteswissenschaften und Medizin aufeinandertreffen und in dem Mitarbeiter aus allen Bereichen an einer Vielzahl gemeinsamer Projekte zusammenarbeiten. Dass die verschiedenen fachspezifischen Denkstrukturen und Terminologien berücksichtigt und aufeinander abgestimmt werden, gehört somit zur täglichen Arbeit am Institut. Aus diesem Grund stellt Gruppenarbeit am Helmholtz-Institut – wie an vielen anderen Institutionen mit interdisziplinärer Ausrichtung – nicht nur ein theoretisches Konstrukt dar, sondern ist seit Langem ein nicht mehr wegzudenkender Teil des Arbeitsalltags.
Doch nicht nur in den Ingenieurs- und Naturwissenschaften hat Gruppenarbeit an Bedeutung gewonnen. Während es früher in diesen Bereichen das sogenannte »Genie im Elfenbeinturm« gab, das die Forschung vor allem durch überragende Einzelleistungen vorantrieb, ist heute auch in diesen Bereichen die Zusammenarbeit in Gruppen essenziell, um Problemlösungen zu entwickeln.
Die daraus resultierende Erkenntnis, dass Gruppenarbeit unverzichtbar in der Forschung ist, hat zusammen mit den zahlreichen Erfahrungen der Autoren zu der Entscheidung geführt, dieses Buch zu schreiben. Es soll helfen, die Probleme zu überwinden, die mit dem Aufeinandertreffen der oben erwähnten unterschiedlichen Denkstrukturen und Arbeitsstrategien einhergehen. Darüber hinaus soll es aber auch zeigen, wie diese Unterschiede genutzt werden können, um einander effizient zu ergänzen. Dazu stellt das Buch strukturierte Methoden vor, die ein zielgerichtetes und problemangepasstes Arbeiten ermöglichen.
Wie Sie dieses Buch lesen sollten
Bei der Strukturierung dieses Buches wurde der Fokus vor allem auf eine schnelle und direkte Anwendbarkeit beim praktischen Arbeiten gelegt. Daher können Leser grundsätzlich themenspezifisch an jeder beliebigen Stelle einsteigen. Sollten Kapitel dieses Buches auf vorangehende Kapitel aufbauen, wird dies an der betreffenden Stelle mit Verweisen unter Angabe der jeweiligen Seitenzahl oder Kapitelnummer kenntlich gemacht.
[6]Dennoch kann die Struktur der einzelnen Kapitel dem Leser als Leitfaden dienen:
Zu Beginn wird in Kapitel 1 die Frage beantwortet, unter welchen Umständen Gruppenarbeit überhaupt sinnvoll ist. Kapitel 2 stellt danach einige Grundlagen der Gruppendynamik vor und gibt praktische Hinweise für Gruppenleiter. Anschließend beleuchtet Kapitel 3 die für das Gelingen vieler Gruppenarbeitsmethoden essenzielle Rolle des Moderators. Bevor ab Kapitel 5 schließlich erste Gruppenarbeitsmethoden vorgestellt werden, werden in Kapitel 4 die verwendete Struktur der Methoden sowie grafische Schemata, Symbole und häufig verwendete Begriffe erklärt.
Sollten Sie sich jedoch für einen themenspezifischen Einstieg in dieses Buch entscheiden, lesen Sie bitte dennoch zuerst Kapitel 4, um sich mit den verwendeten Strukturierungselementen und der Bedeutung der methodenspezifischen Terminologie vertraut zu machen, bevor Sie die Gruppenarbeitsmethoden kennenlernen.
Die anschließenden Kapitel beinhalten schließlich die eigentlichen Gruppenarbeitsmethoden. Dabei orientiert sich die Anordnung dieser Kapitel am zeitlichen Ablauf von Workshops und Seminaren. Zu Beginn zeigt Kapitel 5 deshalb, wie sich allgemeine Prozesse wie das Kennenlernen oder das Geben von Feedback gestalten lassen. Die Methoden in Kapitel 6 eignen sich dazu, kreative Impulse in der Gruppe auszulösen und eine Vielzahl von Ideen zu erzeugen. Auf dieser Basis stellen die Methoden aus Kapitel 7 Techniken bereit, um aus den generierten Ideen in die Praxis umsetzbare Konzepte zu entwickeln. Zum Abschluss befasst sich Kapitel 8 damit, wie gruppendynamische Effekte in den individuellen Lernprozess eingebunden werden können. Kapitel 9 dagegen hilft Vortragenden dabei, Gruppenmethoden zur Unterstützung ihrer Vorträge einzusetzen.
Um das Lesen zu erleichtern, wird in diesem Buch durchgängig auf eine Nennung beider Geschlechter verzichtet, wenn Personengruppen aufgeführt werden. Dabei wird als Bezeichnung das Genus mit der kürzeren Schreibweise gewählt. Anstelle der Formulierung »die Teilnehmerinnen und Teilnehmer« wird daher in diesem Buch stets die kürzere Variante »die Teilnehmer« gewählt. Dies soll jedoch keine Lesergruppe ausschließen, sondern lediglich einen besseren Lesefluss ermöglichen. Alle Personenbezeichnungen adressieren stets beide Geschlechter.
[7]Inhaltsverzeichnis
Links von den zu den Methoden zugehörigen Seitenzahlen befindet sich eine Tabelle mit fünf farbigen Punkten, die auf mögliche alternative Verwendungsmöglichkeiten hinweisen. Die Abkürzungen in dieser Tabelle stehen dabei für die Kategorien »Erwartungen und Feedback« (E), »Ideen finden« (I), »Konzepte erarbeiten oder erweitern« (K), »Lernen« (L) und »Lehren und Vorträge halten« (V). Durch die relative Größe der Punkte werden folgende Zahlenwerte aus den ebenfalls in diesen Kapiteln dargestellten Netzdiagrammen repräsentiert:
Die in diesem Buch verwendete Definition des Begriffs »Methode« und die Bedeutung der einzelnen Kategorien sowie eine Erläuterung zu den genannten Netzdiagrammen findet sich in Kapitel 4. Unterhalb der Methodennamen kursiv gesetzte Bezeichnungen geben Varianten der entsprechenden Methoden an. In Klammern stehen alternative Namen, unter denen die entsprechenden Methoden auch bekannt sein können.
1 Wann ist Gruppenarbeit sinnvoll?
1.1 |
Bereitschaft der Teilnehmer zur Gruppenarbeit |
1.2 |
Interdisziplinarität und der Nutzen von Synergie |
1.3 |
Vor- und Nachteile von Gruppenarbeit |
2 Gruppendynamik/Gruppenleitung
2.1 |
Übersicht |
2.1.1 |
Vorbemerkungen |
2.2 |
Gruppenbildung |
2.2.1 |
Voraussetzungen |
|
|
2.2.2 |
Mögliche Konflikte durch Abhängigkeit und Pairing |
|
|
2.2.3 |
Konfliktprävention |
2.3 |
Handlungsabsichten und Motivatoren |
|
|
2.4 |
Der Einfluss von Rollen und Normen |
2.4.1 |
Theorie und mögliche Konflikte |
2.4.2 |
Praktische Tipps |
||
2.5 |
Kommunikation, Kooperation und Dominanzen |
2.5.1 |
Dominanzen innerhalb der Gruppe |
2.5.2 |
Feedback und (konstruktive) Kritik |
[8]3 Moderation
3.1 |
Übersicht |
|
|
3.2 |
Allgemeine Aufgaben |
3.2.1 |
Regeln kommunizieren |
|
|
3.2.2 |
Aufgaben während der Sitzung |
|
|
3.2.3 |
Aufgaben nach der Sitzung |
3.3 |
Kommunikation |
3.3.1 |
Parkinson’sche Gesetze |
|
|
3.3.2 |
Kommunikationsstil und Kommunikationsregeln |
3.4 |
Konsensfindung |
3.4.1 |
Warum ist ein Konsens einer Abstimmung vorzuziehen? |
|
|
3.4.2 |
Was ist ein Konsens? |
|
|
3.4.3 |
Wie wird eine Konsensfindung erreicht? |
|
|
3.4.4 |
Austausch- und Diskussionspunkte |
|
|
3.4.5 |
Wenn sich kein Konsens erreichen lässt? |
|
|
3.4.6 |
Konsenstest |
3.5 |
Schwierigkeiten und Herausforderungen |
3.5.1 |
Sitzungsfallen |
3.5.2 |
Umgang mit aggressiven Wortmeldungen |
4 Einführung in die Gruppenarbeitsmethoden
4.1 |
Der Aufbau der Kapitel |
|
|
4.2 |
Verwendete Begriffe |
4.2.1 |
Leiter und Gruppenleiter |
|
|
4.2.2 |
Moderation, Zeitnahme, Ergebnissicherung |
|
|
4.2.3 |
Visualisierungsmedien |
|
|
4.2.4 |
Schreibmaterialien und Schreibgelegenheiten |
4.3 |
Allgemeine Hinweise zur Anwendung der Methoden |
4.3.1 |
Lesegeschwindigkeit bei Fachtexten |
4.3.2 |
Tipps zur Verwendung des Visualisierungsmediums |
5 Gruppenbildung, Zusammenarbeit und Arbeitsabläufe
5.1 |
Übersicht |
|
|
5.2 |
Sich Kennenlernen |
5.2.1 |
Bingo |
|
|
5.2.2 |
Ich packe meinen Koffer und nehme mit … |
|
|
5.2.3 |
Partnerinterview |
|
|
5.2.4 |
Pinocchio-Methode |
|
|
5.2.5 |
Speed-Dating |
[9]5.3 |
Aufteilungsübungen |
5.3.1 |
Vorbemerkungen |
|
|
5.3.2 |
Kordelziehen |
|
|
5.3.3 |
Losverfahren |
|
|
5.3.4 |
Nummern zuweisen |
5.4 |
Festlegen einer Reihenfolge |
|
|
5.5 |
Erwartungen und Feedback |
5.5.1 |
Vorbemerkungen |
|
|
5.5.2 |
Blitzlicht (Feedbackrunde) |
|
|
5.5.3 |
Impulsplakate |
|
|
5.5.4 |
Karten in vier Farben |
|
|
5.5.5 |
Stilles Meinungsbild Punktabfrage, Einpunktfrage, Stimmungsbarometer, Stellen |
|
|
5.5.6 |
Wetterkarte (Kartenfrage, Karten in zwei Farben) |
5.6 |
Förderung der Zusammenarbeit |
5.6.1 |
Anspitzer, Bleistift und Papier |
|
|
5.6.2 |
Seenot 1-2-4, Schneeball |
5.7 |
Auflockerung in Unterbrechungen |
5.7.1 |
Vorbemerkungen |
5.7.2 |
Jeder bewegt jeden |
||
|
|
5.7.3 |
Murmelgruppen |
|
|
5.7.4 |
Pausenrätsel – Mit Hand und Verstand |
6 Ideen suchen und finden
6.1 |
Übersicht |
6.1.1 |
Osborn-Regeln |
6.2 |
Hilfsmittel zum Sammeln von Ideen |
|
|
6.3 |
Wo nach Ideen suchen? Produkt- und Marktanalysen |
6.3.1 |
House of Quality QFD |
6.3.2 |
Kano-Analyse |
||
|
|
6.3.3 |
Pareto-Analyse (ABC-Analyse) |
|
|
6.3.4 |
SWOT-Analyse |
[10]6.4 |
Ideen durch freie Assoziationen |
6.4.1 |
4-Ecken-Methode |
|
|
6.4.2 |
6-5-3-Methode (Brainwriting, Kartenumlauftechnik) |
|
|
6.4.3 |
Brainstorming |
|
|
6.4.4 |
Freies Schreiben (Turbo-Brainstorming) |
6.5 |
Ideen durch strukturierte Assoziationen |
6.5.1 |
Cluster |
|
|
6.5.2 |
Mindmap |
6.6 |
Ideen durch Imagination |
6.6.1 |
Denkhüte |
|
|
6.6.2 |
Vernissage (Bildergalerie) |
|
|
6.6.3 |
Walt-Disney-Methode (Schneller Brüter, Denkstühle) |
6.7 |
Ideen durch Konfrontation |
6.7.1 |
Assoziations-ABC |
|
|
6.7.2 |
Graffiti (Onkel-Otto-Zettel) |
|
|
6.7.3 |
Kopfstandtechnik |
|
|
6.7.4 |
Provokationstechnik |
|
|
6.7.5 |
Reizwortanalyse (Superposition) Zufallstechnik, Bisoziation, Reizbildtechnik |
|
|
6.7.6 |
Semantische Intuition |
6.8 |
Ideen mit Großgruppen |
6.8.1 |
Fishbowl (Aquarium) |
|
|
6.8.2 |
World-Café Knowledge-Café, Open Space |
7 Konzepte erarbeiten
7.1 |
Übersicht |
7.1.1 |
Leitfragen |
|
|
7.1.2 |
Konzept-Extraktion |
7.2 |
Ideenbewertung und Ideenanalyse |
7.2.1 |
Vorbemerkungen |
|
|
7.2.2 |
Delphi-Methode (Orakel von Delphi) |
[11] |
|
7.2.3 |
Listenpriorisierung (Bewertung der 6-5-3-Methode) |
|
|
7.2.4 |
Matrixanalyse paarweiser Vergleich |
|
|
7.2.5 |
Nutzwertanalyse Multifaktorenmethode |
7.3 |
Konzepte nach vorheriger Ideensuche |
7.3.1 |
Morphologischer Kasten Attribute-Listing |
|
|
7.3.2 |
TILMAG-Methode |
7.4 |
Konzepte ohne vorherige Ideensuche |
7.4.1 |
Kollegiale Fallberatung |
|
|
7.4.2 |
Sukzessive Integration von Lösungen (SIL-Methode) |
|
|
7.4.3 |
Synektik |
7.5 |
Konzepte erweitern und bearbeiten |
7.5.1 |
Osborn-Methode |
|
|
7.5.2 |
Systematic Innovative Thinking (SIT-Methode) |
8 Lerntechniken
8.1 |
Übersicht |
|
|
8.2 |
Zusammenfassen, Verinnerlichen und Vervollständigen |
8.2.1 |
Rasender Reporter |
8.2.2 |
Sortieraufgabe |
||
|
|
8.2.3 |
Struktur-Lege-Technik (Semantisches Netz) |
8.3 |
Neues Erlernen |
8.3.1 |
Advance Organizer Lernlandschaft, Lernposter |
|
|
8.3.2 |
Gruppenpuzzle mit Leittext (Selbststudientext, Expertengruppe) |
|
|
8.3.3 |
Kugellager (Zwiebelschale) |
|
|
8.3.4 |
Lerntempoduett |
[12] |
|
8.3.5 |
Scientific Learning (Learning by Doing) |
|
|
8.3.6 |
Zwei W: Was ich weiß und was ich wissen will |
9 Vortrags-, Moderations- und Lehrtechniken
9.1 |
Übersicht |
|
|
9.2 |
Tipps zur Vorbereitung von Vorträgen |
9.2.1 |
Audioaufzeichnung |
9.2.2 |
Mindmap |
||
|
|
9.2.3 |
Moderationskarten |
|
|
9.2.4 |
Seminaraufnahmen |
|
|
9.2.5 |
Testpersonen |
9.3 |
Tipps zum Halten von Vorträgen |
9.3.1 |
Allgemeine Hinweise |
9.3.2 |
Hinweise zum Umgang mit PowerPoint |
||
|
|
9.3.3 |
Anchored Learning |
|
|
9.3.4 |
Ungewohnte Assoziationen |
9.4 |
Vorträge durch Gruppenarbeit unterstützen |
9.4.1 |
Bienenkorb (Buzz Group) |
|
|
9.4.2 |
Donut |
|
|
9.4.3 |
Karten-Vortrag |
|
|
9.4.4 |
Peyton-Schema in sechs Schritten |
|
|
9.4.5 |
Sandwich-Methode |
10 Anhang
10.1 |
Literatur |
10.2 |
Stichwortregister |
10.3 |
Zum Abschluss … |
[13]1 |
Wann ist Gruppenarbeit sinnvoll? |
1.1 Bereitschaft der Teilnehmer zur Gruppenarbeit
Die kooperative Arbeit an einem gemeinsamen Ziel ist nicht unter allen Voraussetzungen sinnvoll. So unterliegt sie diversen Randbedingungen, die vor und während der Arbeitsphase beachtet werden müssen. Diese Randbedingungen und die sich eventuell aus ihnen ergebenden Vor- und Nachteile werden im Folgenden genauer betrachtet.
Bevor die Gruppenarbeit beginnen kann, sollte zuerst die Frage geklärt werden, inwiefern die am Arbeitsprozess mitwirkenden Gruppenmitglieder – im Nachfolgenden Teilnehmer genannt – überhaupt bereit sind, sich an der Gruppenarbeit zu beteiligen. Denn nur, wenn die Bereitschaft dazu vorhanden ist, kann diese Arbeitsweise zu Erfolgen führen. Gruppenarbeit basiert auf der Bereitschaft der am Arbeitsprozess mitwirkenden Teilnehmer, sich aktiv an ihr zu beteiligen, auf die verwendeten Methoden und die anderen Mitglieder einzugehen und die vereinbarten Regeln zu befolgen.
Der Gruppenleiter kann die Bereitschaft zur Teilnahme an Gruppenarbeit fördern, indem er den Teilnehmern die in Kapitel 1.3 aufgeführten Vor- und Nachteile verdeutlicht und ihnen erklärt, welche Aspekte der Gruppenarbeit Nachteile der Einzelarbeit teilweise oder vollständig ausgleichen können. Dazu kann der Leiter die von ihm verwendeten Gruppenarbeitsmethoden als konkrete Beispiele nutzen. Zur Unterstützung kann er in einem gemeinsamen Testlauf mit den Teilnehmern eine der Methoden anwenden, um die Teilnehmer so für die gemeinsame Zusammenarbeit zu motivieren. Dies empfiehlt sich vor allem dann, wenn Teilnehmern die Motivation fehlt, weil sie annehmen, dass Gruppenarbeit anstrengender sei als Einzelarbeit oder konventionelle Sitzungen ohne Interaktion. Oft ist jedoch gerade die Gruppenarbeit, in der ein hohes Maß an Arbeitsteilung und Interaktionen zwischen den Teilnehmern besteht, sehr viel weniger anstrengend als eine konventionelle Sitzung.
Es kann durchaus passieren, dass nicht immer jede Gruppe zur Gruppenarbeit bereit ist. Dies muss jedoch nicht bedeuten, dass Gruppenarbeit nicht möglich wäre, sondern es deutet zunächst auf Schwierigkeiten hin, die vor Beginn der gemeinsamen Arbeit überwunden werden müssen. Diese Schwierigkeiten können in den zeitlichen und räumlichen Rahmenbedingungen oder der organisatorischen oder personellen Struktur begründet liegen. Sie führen zu sogenannten Sitzungsfallen also Situationen, in denen sich die Diskussion im Kreis dreht oder in denen ausschließlich ablenkende oder persönliche Aspekte im Mittelpunkt stehen. Eine Hilfestellung, wie Gruppenleiter und Teilnehmer diese Sitzungsfallen erkennen und das ihnen zugrunde liegende Problem lösen können, liefert Kapitel 3.5.1.
[14]Können die Probleme, die den Sitzungsfallen zugrunde liegen, nicht gelöst werden oder ändert sich die Bereitschaft der Teilnehmer zur Durchführung von Gruppenarbeit nicht, sollte die Durchführung von Gruppenarbeit keinesfalls erzwungen werden! Gruppenarbeit liefert nur dann gute Resultate, wenn sich die Teilnehmer motiviert einbringen. Das ist jedoch ausschließlich dann der Fall, wenn die Teilnehmer selbst vom Nutzen der Gruppenarbeit überzeugt sind.
1.2 Interdisziplinarität und der Nutzen von Synergie
Ein häufig im Bereich der Gruppenarbeit auftretender Begriff ist Synergie. Er bezeichnet das sich gegenseitig fördernde Zusammenwirken von Lebewesen, Stoffen oder Kräften. Wenn etwa Teilnehmer bei einer in Gruppenarbeit durchgeführten Ideensuche mit fremden und ungewohnten Lösungsmöglichkeiten anderer Teilnehmer konfrontiert werden, ist das ein Beispiel für Synergie. Die Heterogenität einer Gruppe, also die Tatsache, dass die Teilnehmer aus unterschiedlichen Fach- oder Arbeitsbereichen stammen, ermöglicht eine Vielzahl verschiedenartiger Denkansätze. Die Kombination dieser unterschiedlichen Denkansätze kann neue Ideen hervorbringen, die die Teilnehmer in Einzelarbeit wahrscheinlich nicht entwickelt hätten. Die so entstandenen Lösungsvorschläge können wiederum die Grundlage für neue gedankliche Impulse anderer Teilnehmer bilden, sodass die Teilnehmer auf den bereits präsentierten Ansätzen aufbauend Erweiterungen entwickeln.
Aus diesem Beispiel geht eine weitere wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Gruppenarbeit hervor: die Interdisziplinarität der Teilnehmer. Die Synergiebildung kann nämlich nur funktionieren, wenn die Teilnehmer sich in ihren Denkmustern und damit auch in den von ihnen vorgestellten möglichen Lösungsansätzen unterscheiden. Dies ist besonders in einem interdisziplinären Umfeld der Fall, in welchem die an der Gruppenarbeit mitwirkenden Teilnehmer verschiedene fachliche Hintergründe aufweisen und damit auch auf eine Vielzahl verschiedener Herangehensweisen zur Problemlösung zurückgreifen können.
Dass Gruppenarbeit häufig scheitert und keine innovativeren Ergebnisse als Einzelarbeit hervorbringt, kann unter anderem daran liegen, dass Gruppenarbeit häufig mit Teilnehmern aus dem gleichen fachlichen Umfeld durchgeführt wird, wodurch sich Synergieeffekte schlechter ausprägen können. Dann kann das Ergebnis der Gruppenarbeit den mit ihr einhergehenden Mehraufwand im Vergleich zur Einzelarbeit – wie etwa das höhere Maß an Organisation oder die oft mühsame Einigung der Gruppe auf ein bestimmtes Resultat – nicht kompensieren. Weitere Vor- und Nachteile von Gruppenarbeit werden noch genauer im folgenden Kapitel behandelt.
[15]1.3 Vor- und Nachteile von Gruppenarbeit
»Viele Köche verderben den Brei.«
DEUTSCHES SPRICHWORT
Dieses Kapitel ist bewusst dem Kapitel über die strukturellen Voraussetzungen von Gruppenarbeit vorangestellt. Denn bei der Planung oder Anpassung dieser Voraussetzungen es ist sehr hilfreich, die Vor- und Nachteile von Gruppenarbeit und damit ihre Anwendungsgebiete und ihre Grenzen zu kennen.
Hier deshalb eine erste knappe Übersicht über die Vor- und Nachteile:
Tabelle 1-1: Vor- und Nachteile von Gruppenarbeit
Vorteil |
Nachteil |
||
+ |
Kognition, also umfassendes Verständnis des Problems (schnell, genau, unabhängig) |
− |
Mögliche Massenträgheit |
− |
Koordinationsaufwand |
||
− |
Mögliche Kommunikationsprobleme |
||
+ |
Reservieren einer festen Bearbeitungszeit |
− |
Spannungspotenzial Entscheidungsschwierigkeiten |
+ |
Kooperation (Arbeitsteilung ist möglich) |
||
+ |
Kommunikation (üben und nutzen) |
− |
Größere Risikobereitschaft (?) |
+ |
Sozialer Kontakt – Spaß |
|
|
+ |
Hohe Informationsdichte |
|
|
+ |
Weniger Fehler (?) |
|
|
Die nachgestellten Fragezeichen sollen unterstreichen, dass der betreffende Vor- oder Nachteil je nach Situation auch den entsprechenden gegenteiligen Effekt auslösen kann: Auf der einen Seite können Fehler schnell Bestandteil der Gruppenmeinung werden und sich in den nachfolgenden Arbeitsphasen sogar noch festigen. Auf der anderen Seite kann eine Gruppe durch kritische Betrachtung aller am Arbeitsprozess mitwirkenden Teilnehmer jedoch auch Risiken erkennen, die in Einzelarbeit möglicherweise unentdeckt geblieben wären. Nachfolgend werden nun die oben aufgelisteten Vor- und Nachteile ausführlich erläutert.
Vorteile
Weil verschiedenste Fachkenntnisse in der interdisziplinären Gruppenarbeit zusammentreffen, gehört zu ihren Vorteilen eine verbesserte Kognition, also ein umfassendes Verständnis des Problems, das sich hinter der zu bearbeitenden Fragestellung befindet. Ein zweiter Vorteil ist das Reservieren einer festen Bearbeitungszeit. Gruppenarbeit ist zwar zeitintensiv, jedoch wird für Einzelarbeit selten die gleiche Zeitspanne wie für Gruppenarbeit reserviert, wenn es darum geht, ein bestimmtes Problem zu [16]bearbeiten. So kommt es seltener zu bösen Überraschungen durch unerwarteten Mehraufwand und die Problemlösungen erhalten durch explizite Zuweisung (zeitlicher) Ressourcen einen hohen Stellenwert. Aufgrund dieses planmäßig höheren Zeitpensums kann die Bearbeitung eines Problems in Gruppenarbeit selbst dann produktiver sein als die Bearbeitung in Einzelarbeit, wenn die angestrebten synergetischen oder fördernden Effekte ausbleiben. Ein weiterer Vorteil ist die höhere Informationsdichte: Da alle Teilnehmer ihr individuelles Wissen in die Problemlösung einbringen können, kann das in Gruppenarbeit zusammengetragene Wissen wesentlich größer sein als bei Einzelarbeit. Um diesen Vorteil nutzen zu können, muss die Gruppe jedoch interdisziplinär zusammengesetzt sein. Dadurch reduziert sich die Wahrscheinlichkeit, dass Fakten übersehen werden, die für die Lösung des Problems relevant sind. Dies hilft, Fehler zu vermeiden, jedoch ist damit auch ein Risiko verbunden, da Gruppenarbeit stärker als Einzelarbeit dazu verleitet, die erarbeiteten Lösungen ungefragt zu übernehmen.
Darüber hinaus gehört zur Gruppenarbeit Kooperation, welche Arbeitsteilung und somit ein konzentrierteres Arbeiten für jedes einzelne Gruppenmitglied ermöglicht. Die Kommunikation mit anderen Mitgliedern kann das Arbeiten erleichtern, sodass durch das aktive Zusammenarbeiten aus einer in Einzelarbeit als anstrengend empfundenen Aufgabe eine mit Spaß verbundene Aktivität werden kann.
Nachteile
Auf den ersten Blick geht die Bearbeitung einer Problemstellung in Gruppenarbeit allerdings mit zahlreichen Nachteilen einher, die in Einzelarbeit nicht auftreten. Jedoch sind viele dieser Nachteile häufig auf fehlende Erfahrung der Teilnehmer oder des Moderators mit Gruppenarbeit zurückzuführen. Zu jedem der in diesem Abschnitt aufgezählten Nachteile finden sich daher Verweise zu späteren Kapiteln, in denen Strategien oder Methoden präsentiert werden, mit denen sich diese Nachteile eingrenzen oder vollständig beseitigen lassen.
Insbesondere wenn die Gruppe noch über wenig Erfahrung mit Gruppenarbeit verfügt, tritt Massenträgheit auf. Das bedeutet, dass die am Arbeitsprozess mitwirkenden Teilnehmer untereinander nicht oder nur zögerlich interagieren. Diese Probleme können gelöst werden, indem der Moderator auf einzelne Teilnehmer einwirkt oder die Methoden zum Überwinden von Problemen anwendet, die aus Sitzungsfallen resultieren. Sie werden in Kapitel 3.5.1 aufgeführt. Die allgemeine Funktion und die Aufgaben des Moderators werden in Kapitel 3 noch ausführlich erläutert.
Im Vergleich zur Einzelarbeit ist der Koordinationsaufwand für die Organisation von Gruppenarbeit ebenfalls höher. Moderation kann jedoch helfen, ihn zu reduzieren. Erneut sei daher an dieser Stelle auf Kapitel 3 dieses Buches verwiesen.
Kommunikationsprobleme treten oft auf, wenn die Teilnehmer sich untereinander noch nicht kennen oder ungeübt in der Zusammenarbeit als Gruppe sind, wie dies [17]häufig zu Beginn des Gruppenbildungsprozesses der Fall ist. Wenn die Gruppe darüber hinaus interdisziplinär zusammengesetzt ist, also Personen aus mehreren Fachbereichen mit verschiedenen Denkstrukturen und Fachausdrücken aufeinandertreffen, verschärft dies die Kommunikationsprobleme weiter. Um dem vorzubeugen, werden daher in Kapitel 5.2 Methoden vorgestellt, die das Kennenlernen der Teilnehmer unterstützen und fördern, und die Methoden aus Kapitel 5.6 zeigen Möglichkeiten auf, die die Zusammenarbeit der Teilnehmer fördern.
Durch das Aufeinandertreffen verschiedenster Persönlichkeiten und Denkstrukturen können persönliche wie berufliche Interessen miteinander in Konflikt geraten und Spannungen auftreten. Da Spannungen den Gruppenprozess gefährden oder vollständig zerstören können, sollten die Mitglieder sie frühzeitig erkennen und ihnen vorbeugen. Dies kann der Gruppenleiter oder Moderator erreichen, indem er den Mitgliedern die Möglichkeit gibt, ihre Wahrnehmungen und Probleme anzusprechen und ihm oder der Gruppe ein Feedback über die bisherige Arbeit zu geben. Kapitel 5.5 stellt Übungen zur Verfügung, mit denen die Teilnehmer ihre Hemmungen überwinden und ein Feedback abgeben können, bevor ungelöste Konflikte Spannungen hervorrufen. Strategien, wie Moderatoren auf eine angespannte Atmosphäre oder einen aggressiven Kommunikationsstil der Diskussionsteilnehmer reagieren könnten, finden sich zudem in Kapitel 3.5.1 und Kapitel 3.5.2.
Die Bearbeitung eines Problems in Gruppenarbeit führt zwangsläufig dazu, dass am Ende des Arbeitsprozesses eine Entscheidung getroffen werden muss, die alle Teilnehmer mittragen können. Dies birgt häufig ein großes Konfliktpotenzial. Um daher den Entscheidungsfindungsprozess zu entschärfen, sollten Moderatoren der Konsensfindung mit den Teilnehmern höchste Priorität einräumen. Ein Grund, weshalb Gruppenarbeit oft hinter ihren Möglichkeiten zurückbleibt, ist der oft falsch durchgeführte Entscheidungsfindungsprozess der Gruppe. Herbei sollte es nicht das Ziel sein, einen Kompromiss zu finden, mit dem »alle irgendwie leben können«. Vielmehr sollte nach einem Konsens gesucht werden, der die Interessen aller Teilnehmer miteinbezieht und den jeder Teilnehmer gerne mitträgt. Dieser Prozess der Konsensfindung wird im Kapitel 3.4 noch ausführlich beschrieben und erläutert. Bei Problemen, die sich nicht im Konsens lösen lassen, verkürzen Methoden aus Kapitel 7.2 die anstrengende und zeitaufwendige Entscheidungsfindung durch systematisches Vorgehen und machen diesen zudem transparent für die daran beteiligten Teilnehmer.
Insbesondere bei kreativen Prozessen wie der in Kapitel 6 beschriebenen Ideenfindung zeigen Gruppen gelegentlich eine größere Risikobereitschaft und entwickeln gewagtere Ideen, als dies bei der Konzepterstellung durch eine einzelne Person der Fall gewesen wäre. Allerdings ist es bei kreativen Prozessen unvermeidlich, sich auf einige begrenzte Risiken einzulassen, da sonst weniger oder gar keine innovativen und erfolgreichen Ideen entstehen. Entscheidend ist dabei, dass die Gruppe das mit den erarbeiteten Ideen verbundene Risiko im Anschluss an die Ideenfindung einschätzt [18]und mit möglichen Erfolgsgarantien abwiegt. Die Methoden aus Kapitel 7.5 helfen daher, Ideen oder Konzepte auf ihren Erfolgsgehalt zu überprüfen und diese gegebenenfalls zu verändern.