Regina Richter

Das Betriebliche Eingliederungsmanagement

25 Praxisbeispiele
2. aktualisierte und erweiterte Auflage

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INHALT

Vorworte

Dr. jur. Friedrich Mehrhoff, Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (DGUV)

H. Hopmann, Arbeit und Leben, Hamburg

Dank

Teil 1   Das Betriebliche Eingliederungsmanagement in der Praxis – Grundlagen

Einleitung – Handhabung des Buches

Das Betriebliche Eingliederungsmanagement leben!

Das BEM als Chance

Mythen und Wahrheiten zum BEM

Das BEM-Verfahren

Das Krankenrückkehrgespräch und das BEM-Gespräch

Das BEM als Grundlage krankheitsbedingter Kündigungen?

Sensible Daten schützen

Dokumentation, Analysen und Evaluation im BEM

Kommunikation und Präventionsgespräche

Fördermöglichkeiten und unterstützende Institutionen

Leistungen zur Teilhabe am Arbeitsleben (§§ 33, 34 SGB IX)

Rehabilitationsträger, ihre Aufgaben und Leistungen

Teil 2   Jeder Fall ist anders: 25 Beispiele

Fallübersicht mit Stichworten

Pschychische Beeinträchtigungen: Drei neue Fälle

Begleitende Hilfen im Arbeitsleben: Sechs Fälle aus der Praxis

Finanzielle Absicherung: Fünf verschiedene Möglichkeiten

Umschulung, Qualifikation, Arbeitsplatzwechsel: Sechs neue Perspektiven

Arbeitsplatzgestaltung und -organisation: Fünf Lösungen zum besseren Arbeiten

Teil 3   Infos und Handreichungen für die Praxis

Rechtliche Grundlagen

Muster: Antrag „Betriebliche Anpassungsmaßnahme“

Leitfaden für Präventions-oder BEM-Gespräche

Checkliste für BEM-Gespräche

Muster: Einladung zum ersten BEM-Gespräch mit Antwort

Muster: Datenschutzerklärung

Muster: Schweigepflichtentbindung

Muster: Beendigung des BEM

Literatur, Broschüren und Links

Autorinnen und Autor

ABKÜRZUNGEN

FRIEDRICH MEHRHOFF

Die Betriebe und die Verwaltungen in Deutschland sind auf gesunde Mitarbeiter mehr denn je angewiesen, um die qualifizierte Arbeit mit erfahrenen, aber immer älter werdenden und geforderten Arbeitskräften bewältigen zu können. Wenn gute Mitarbeiter wegen Krankheit ausfallen, ist das Wehklagen groß, und Beschäftigte und Arbeitgeber gleichermaßen stehen vor der Frage, wer tut wie was mit wem und wann, um die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhalten und wiederherzustellen. Das gelingt nur mit kompetenten Fachleuten und mit viel Engagement, nicht nur der Ärzte, die indes oft eine entscheidende Rolle spielen. Allen betrieblichen und außerbetrieblichen Akteuren, wie etwa Sozialversicherungen und Gesundheitsberufen, hilft dieses Buch ein entscheidendes Stück dabei weiter, die Betriebe im Aufbau von BEM-Strukturen zu unterstützen und Einzelfälle erfolgreich abzuschließen.

Das Buch füllt aber auch eine Lücke, die über die Zuwendung auf menschliche Schicksale hinaus eine Herausforderung in der sozialen Sicherheit Deutschlands schließt. Alle von der Gemeinschaft finanzierten Dienstleistungen und Investitionen für die Gesundheit von Menschen wirken auf Betriebe besonders überzeugend, wenn die Experten in der Medizin es als eine ihrer wesentlichen Aufgaben ansehen, ihre Patienten nicht nur gesund, sondern fit für die Arbeit zu machen. Eine Hemmschwelle liegt oft darin, dass der Berufsalltag der Ärzte ein Befassen mit den Arbeitsplätzen ihrer Patienten, aber auch mit den Vorschriften und den Zuständigkeiten in der sozialen Sicherung nicht zulässt. Deswegen haben sich Managerberufe entwickelt, die den Rehabilitationsprozess begleiten, wie etwa Disability-Manager. Ihnen und den Ärzten bietet dieses Buch eine Fundgrube von Tipps, von denen die Beschäftigten und die Arbeitgeber in Deutschland profitieren.

Berlin, 19. März 2014

Dr. jur. Friedrich Mehrhoff

Leiter des Stabsbereichs für Rehabilitationsstrategien und -grundsätze der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV)

HORST H.HOPMANN

Der Begriff „betriebliches Eingliederungsmanagement“ (BEM) wird entsprechend den Erläuterungen des Bundesministeriums für Gesundheit wie folgt definiert: „Betriebliches Eingliederungsmanagement verfolgt das Ziel, im Betrieb, mit den dort vorhandenen Akteuren und Strukturen sowie unter Nutzung der dort gegebenen oder herstellbaren spezifischen Potentiale Menschen gesund und arbeitsfähig zu halten; es betrifft also nicht nur schwerbehinderte Menschen. “

Mit dieser begrifflichen Einleitung wird die Bedeutung des BEM für alle MitarbeiterInnen aus Betrieben und Verwaltungen hervorgehoben; gleichzeitig verdeutlicht dieser Anspruch auch die hohen Anforderungen an die betrieblichen Akteure, die sich den hohen Herausforderungen des betrieblichen Eingliederungsmanagements zu stellen haben.

Zur Unterstützung der Umsetzung des BEM ist das vorliegende Buch mit seinen 22 Praxisbeispielen eine wichtige Handreichung für die Praxis für Personalverantwortliche und Interessenvertretungen in den Betrieben und Verwaltungen.

Insbesondere auch deshalb, weil sich in den Texten und Beispielen der Autorinnen ihre jahrelange Erfahrung in der Beratungsarbeit vor Ort widerspiegelt und damit die grundlegenden betrieblichen Realitäten berücksichtigt. Die vorgeschlagenen Handlungsoptionen sind damit von den BEM-Akteuren unmittelbar in der Praxis umsetzbar.

Die Nichtanwendung des BEM ist häufig eine Folge von Informationsmangel und Unsicherheit in der Anwendung des Konzeptes. Diese Lücke schließt das Buch und regt zur Auseinandersetzung mit dem Instrument BEM an.

Das Buch unterstützt den Einsatz des BEM und sorgt somit dafür, die menschliche und soziale Komponente in der Arbeitswelt stärker in den Vordergrund zu rücken.

„Nicht behindert zu sein ist wahrlich kein Verdienst, sondern ein Geschenk, das jedem von uns jederzeit genommen werden kann.“

Richard v. Weizsäcker

Hamburg, 10. Januar 2011

Horst H. Hopmann

Geschäftsführer

Arbeit und Leben, Hamburg

DANK

Wir danken unseren Fallgebern und den BEM-Verantwortlichen in den von uns beratenen Betrieben für ihr Vertrauen! So viele Menschen haben uns durch Gespräche, Interesse und konstruktive Kritik bestätigt und ermutigt: Herzlichen Dank!

Besonderer Dank an das Handicap-Team bei Arbeit und Leben, Hamburg: Iris Kamrath und Angela Hopmann, für anregende Diskussionen zu den BEM-Themen – stets mit wachem Blick für die Anwendbarkeit der Beratungen und der Arbeitshilfen in den Betrieben (siehe Anlage). Auch der Geschäftsführer von Arbeit und Leben, Horst Hopmann, hat das Buch-Projekt von Anfang an unterstützt.

Herzlichen Dank an alle, die die Texte und die vorgestellten Fälle geprüft und redigiert oder uns einfach unterstützt und ermutigt haben. Ganz besonderen Dank an:

Dr. Friedrich Mehrhoff, Leiter des Stabsbereichs für Rehabilitationsstrategien und -grundsätze der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV), der uns mit seinem ruhigem Selbstverständnis, seinem Vertrauen in unsere Arbeit und seinem Rat von Anfang an beflügelt hat.

Oliver Fröhlke, DGUV, Ansprechpartner zur Ausbildung der Disability-Manager, der uns ohne viel Aufhebens sehr effektiv mit Taten unterstützt.

Hans Joachim Böhlert, Deutsche Rentenversicherung Bund – Leiter des Rehabilitationsbereiches Nord, ohne den die Fälle zur Rentenversicherung gelitten hätten und der uns immer wieder freundlich und geduldig berät und Fragen beantwortet.

Petra Schwarz, Arbeitsmedizinerin, für die kundige Durchsicht und Korrektur der Fallbeschreibungen

Besonderer Dank geht an meine Kollegin und Fallmanagement-Expertin, Edeltrud Habib, deren unerschöpflichen Fallschilderungen und Praxis-Wissen eine Grundlage für das vorliegende Buch ist.

Herzlichen Dank an Ina Riechert! Sie bereichert als Psychologin mit 3 neuen Fällen zu psychischen Erkrankungen diese Auflage.

Besonderen Dank an Peter R. Horak, der mit seinem Wissen zur Dokumentation und Analyse im BEM das Werk in der aktuellen Auflage erweitert.

EINLEITUNG – HANDHABUNG DES BUCHES

Das Gesetz zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement (§ 84.2 SGB IX) wird im Mai 2014 zehn Jahre alt. Zu einem großen Teil ist es in den Unternehmen angekommen, in vielen klein- und mittelständischen Unternehmen ist es entweder nicht bekannt oder es fehlen die Kapazitäten zur geregelten Umsetzung. Als Beraterinnen, deren Alltag in den Unternehmen und Institutionen vor Ort stattfindet, geht es uns in diesem Leitfaden vor allem um die betriebliche Umsetzung gesundheitsfördernder und arbeitserleichternder Rahmenbedingungen für erkrankte oder schwerbehinderte Beschäftigte. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und der damit verbundenen älter werdenden Belegschaft – inklusive der flankierenden Auswirkungen wie Nachwuchs- und Fachkräftemangel – wird der Druck wachsen, die Menschen im Betrieb zufrieden, gesund und leistungsfähig zu erhalten. Es sind geeignete Instrumente zu schaffen, die diese Ziele unterstützen. Das Betriebliche Eingliederungsmanagement (im Folgenden kurz BEM genannt) ist eines dieser Instrumente und bietet hierzu neben der betrieblichen Gesundheitsförderung eine gute Grundlage.

Wir stellen die Chancen, die das BEM bietet, in den Mittelpunkt. Der Hintergrund und das Wissen dieses handlungsorientierten Leitfadens speisen sich vor allem aus unseren Beratungen. Dabei plädieren wir ausdrücklich für ein (gut umgesetztes!) BEM und stellen die vielfältigen Handlungs- und Unterstützungsmöglichkeiten für alle Beteiligten im Sinne der Betroffenen in den Vordergrund. Dies im Kontext der aktuellen Rechtsprechung und mit sensiblem Blick für den gebotenen Datenschutz. Das betrifft nicht zuletzt die Dokumentation im BEM, der wir in dieser Auflage ebenfalls Raum geben.

Darüber hinaus tragen wir in dieser Auflage der steigenden Anzahl von psychischen Erkrankungen im BEM Rechnung, in dem wir drei neue Fälle zu dem Thema aufnehmen.

Zur konkreten Ausgestaltung des BEM gehört neben den gesetzlichen Grundlagen, dem schrittweisen formellen und informellen Vorgehen und der sorgsamen Handhabung sensibler Daten auch der umsichtige (professionelle) Umgang mit Beteiligten und Betroffenen in der BEM-Kommunikation. Gegenstand dieses Ratgebers sind daher auch Hinweise und Beispiele zur Gesprächsführung.

Neu in dieser Auflage

Neben den bewährten Fallschilderungen von Edeltrud Habib sind in dieser Auflage drei neue Fälle von Ina Riechert, die psychische Erkrankungen beschreiben. Außerdem haben wir ein Kapitel zur Dokumentation und Analyse im BEM aufgenommen. Peter R. Horak stellt, 10 Jahre nach der Novellierung des § 84 im SGB IX, Kriterien und Auswertungsmöglichkeiten in der BEM-Dokumentation vor.

Bei der Darstellung der Fälle und der Auswahl der Handlungsmöglichkeiten bewegen wir uns abwägend zwischen Präzision und Überkomplexität. Wir hoffen, damit viele mit dem Thema befasste Menschen zu erreichen. Die Beispiele sind in der Regel aus der Sicht eines BEM-Beauftragten bzw. einer Fallmanagerin beschrieben, also aus der Sicht handelnder Akteure im BEM.

Abgrenzungen

Anmerkung: Das BEM ist im Idealfall ein lebendiges Instrument innerhalb von Institutionen, das sich verändert. Im BEM-Verfahren sind Vielfalt und Kreativität gefragt. Wir stellen die Fälle und die Prozesse so dar, wie sie tatsächlich abliefen.

Sollten unsere Leser andere Möglichkeiten kennen, freuen wir uns, wenn sie uns ihre jeweiligen Erfahrungen mitteilen. Wir teilen, diskutieren und ergänzen unsere Erfahrungen laufend.

Sollten sich trotz aller Sorgfalt Fehler in unsere Darstellungen eingeschlichen haben, sind ausschließlich wir verantwortlich. Die rechtlichen Darstellungen sind nach gutem Wissen und Gewissen aufbereitet oder den Sozialgesetzbüchern entnommen. Wir weisen darauf hin, dass wir keine Juristinnen sind und nicht befugt sind, verbindliche rechtliche Beratungen vorzunehmen. Für juristische Folgen, die aus der Handhabung des Leitfadens erwachsen, übernehmen wir keine Verantwortung.

Allgemeine Informationen zur Einführung und Umsetzung des BEM werden hier lediglich referiert, soweit sie zur Verständlichkeit der Umsetzung in den Einzelfällen notwendig sind. Allerdings positionieren wir uns insoweit, als wir bestimmte Regeln zu Verfahrensweisen im BEM für sinnvoll und notwendig halten. Dabei orientieren wir uns an den Qualitätsstandards, wie sie im Rahmen der Ausbildung, zum Disability-Management vermittelt und zertifiziert werden (Certified Disability Management Professional – CDMP), initiiert von der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV). Ergänzend dazu sind für uns in der Umsetzung des BEM die Entwicklungen im „Manual“ (ein Praxisleitfaden) im Rahmen des „Eibe-Projektes“ (2008) des Instituts für Qualitätssicherung in Prävention und Rehabilitation – IQPR – und die Ergebnisse der Erarbeitung des Werkzeugkastens BEM 2010 im Rahmen eines Projektes der IG-Metall (voraussichtliche Veröffentlichung im Frühjahr 2011) handlungsleitend. Diese Leitlinien, Projekte und Praxishilfen beschäftigen sich grundsätzlich und detailliert mit der Umsetzung des BEM und berücksichtigen vor allem auch die Perspektiven von Großunternehmen, in denen systematische BEM-Strukturen gut einzuführen sind. Sie sind dann im Bedarfsfall auf die Strukturen von kleineren Unternehmen herunterzubrechen. Die meisten unserer „Fälle“ reflektieren die Strukturen in Klein- und mittelständischen Betrieben. Sie finden im Anhang viele Literaturhinweise und Links, die das Thema „Einführung und Umsetzung des BEM“ umfassend behandeln. Hier stehen konkrete Handlungsmöglichkeiten im Einzelfall im Vordergrund – das ist für alle BEM-Akteure jeder Unternehmensgröße relevant.

Rechtliche Aspekte und Diskussionen stehen ebenfalls nicht im Zentrum dieses Leitfadens. Der rechtliche Rahmen gilt uns als Geländer und ist handlungsleitend im BEM-Verfahren. In der Auseinandersetzung mit Dritten ist das Gesetz die letzte Möglichkeit, Ansprüche durchzusetzen. Im Zusammenhang mit den rechtlichen Auswirkungen des BEM auf krankheitsbedingte Kündigungen gehen wir deswegen kurz auf die aktuelle Rechtsprechung ein, weil diese Klärung häufig eine Grundvoraussetzung der Akteure für die Unterstützung der Einführung des BEM ist. Alle rechtlichen Angaben, die Interpretationen und Diskussionen dazu, sind mit Quellenangaben versehen und entsprechen unserem aktuellen Kenntnisstand. Auch ersetzen unsere Vorgehensbeschreibungen in den Fällen keine rechtliche Beratung und sind lediglich exemplarisch; sie unterliegen spezifischen Rahmenbedingungen, die von der Zeit und dem Ort des Geschehens beeinflusst sind. Ein Beispiel: In Hamburg können 2011 interne Entscheidungsgrundlagen der Institutionen – Krankenkasse, Rentenversicherungsträger, Berufsgenossenschaften etc. – andere sein als im Jahr 2009 oder im Jahr 2015. Unser Fokus ist auf kommunikativ-konstruktives und kreatives Handeln gerichtet, mit dem Ziel einer guten Zusammenarbeit aller beteiligten betrieblichen Akteure und externen Netzwerkpartner im Sinne der Betroffenen.

Medizinische Diagnosen, Sichtweisen und Hintergründe werden hier nicht thematisiert. Wir reflektieren keine wie auch immer gearteten medizinischen Aspekte. Wenn in dem einen oder anderen Fall eine Erkrankung benannt ist, dient es dem Wiedererkennen und der Verstehbarkeit des beschriebenen Prozesses. Ansonsten gilt hier der Grundsatz, dass weder Diagnosen noch Therapien im Vordergrund der BEM-Verfahren stehen. Wir verweisen auf Fachliteratur, die sich explizit aus medizinischer Perspektive mit der Umsetzung des BEM auseinandersetzt.¹ Die medizinischen und rechtlichen Verknüpfungen im BEM in den unterschiedlichen Institutionen sind weitere Themen, die an anderer Stelle zu diskutieren sind.

Unser Vorgehen

Nach einer Einführung in das Thema und die allgemeinen Rechts- und Handlungsgrundlagen folgen Anmerkungen zum Datenschutz und grundsätzliche Hinweise zur Gesprächsführung im BEM. Die Auswahl der „Fälle“ richtet sich nach der Relevanz für die Leser und Nutzer des Ratgebers, wie wir sie aus unserer Praxis beurteilen. Dabei reicht die Bandbreite über die Beantragung eines Hörgerätes oder einer ergonomischen Gestaltung des Arbeitsplatzes zur Skelettentlastung über Umschulungsmöglichkeiten, Wiedereingliederungen und Rentenbeantragungen bis zur Umrüstung von Kraftfahrzeugen oder Arbeitsplätzen. Es werden Fälle dargestellt, bei denen mit verblüffend geringem Aufwand große positive Wirkungen erzielt werden können – etwa durch eine Änderung in der Arbeitsplatzgestaltung oder durch kleine technische Umrüstungen. Andere Fälle verlangen aufwendige Maßnahmen und die Reichweite ist dennoch begrenzt.

Schnell das Gewünschte finden: Die Stichworte zum jeweiligen Fall finden sich in den Überschriften wieder. Das Geschehen wird vorgestellt, der Kontext und die einzelnen Schritte und Vorgehensweisen werden geschildert. Dabei werden insbesondere auch Schlüsselbegriffe berücksichtigt, die sich in der Antragstellung und für Stellungnahmen bewährt haben. Ein kurzes Fazit schließt die Fallbeschreibung ab. Zum Schluss werden die einzelnen Schritte noch einmal zusammenfassend aufgezählt, sodass eine Übersicht über das Vorgehen und die eingeleiteten Schritte vorhanden ist.

Praxishilfen und Muster für eine Einladung zum BEM, Datenschutzerklärung und Schweigepflichtentbindung, Checklisten und Leitfaden zur Gesprächsführung, alle in den Fällen angesprochenen rechtlichen Grundlagen sowie Hinweise auf hilfreiche Broschüren und Links befinden sich im Anhang. Um die gute Lesbarkeit des Textes zu erhöhen, verwenden wir überwiegend die männliche Form in der Ansprache. Gemeint sind selbstverständlich jeweils Frauen und Männer (Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter).

  1    Vgl. Mehrhoff, Friedrich; Schian, Marcus (Hrsg.) 2009: Zurück in den Beruf. Betriebliche Eingliederung richtig managen. Berlin – New York.

DAS BETRIEBLICHE EINGLIEDERUNGS-MANAGEMENT LEBEN!

„Das Schlimmste, was im BEM-Verfahren passieren kann ist, dass es von einfallslosen, lustlosen und ahnungslosen Menschen gestaltet wird.“

Das hörten wir kürzlich auf einer Fachtagung, und dem schließen wir uns an. Aber bevor das BEM leben kann, muss es erst einmal geboren sein; sprich, es muss bekannt und in ein Unternehmen gut eingeführt sein. Darum also von Anfang an:

Was ist das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM)?

Das Betriebliche Eingliederungsmanagement ist ein gesetzlich untermauertes Verfahren, das in den Unternehmen systematisch und regelhaft umgesetzt werden soll. Das BEM ist seit dem Jahr 2004 modifiziert und im neunten Sozialgesetzbuch (§ 84 Abs. 2, SGB IX) geregelt. Es ist die Grundlage zur Schaffung sinnvoller Instrumente zur Unterstützung betrieblicher Handlungsmöglichkeiten im Sinne aller Beteiligten. Das BEM schafft Vorteile für alle. Es ist eine Management-Aufgabe und soll dem Top-down-Prinzip folgen. Darum wird das BEM von der Geschäftsleitung initiiert und gepflegt. Das BEM macht nicht gesund, sondern es soll Erkrankte bei der Wiedereingliederung in ihren Arbeitsalltag unterstützen und gegebenenfalls die Rahmenbedingungen (Arbeitsbedingungen) verbessern. Nicht nur die bereits Erkrankten profitieren davon, auch der gesundheitsfördernde Gedanke, also die Prävention, prägt das Thema. Das BEM richtet sich an alle Beschäftigten in einem Betrieb.

Das BEM als Chance

„Wir führen das Betriebliche Eingliederungsmanagement in unser Unternehmen nicht ein!“ Diese Ablehnung hören wir durchaus in einigen unserer Beratungen oder Veranstaltungen. Die Begründungen dafür sind je nach Perspektive unterschiedlich: Die Geschäftsleitung oder die Personalverantwortlichen fürchten einen weiteren Akt der Bürokratisierung und damit einen höheren Arbeitsaufwand. Die Betriebs- und Personalräte fürchten um den Datenschutz und den Missbrauch der Eingliederungsgespräche. Die Mehrheit jedoch erkennt das neue Gesetz als Chance.

Das BEM ist zunächst eine Verpflichtung und eine Aufgabe des Arbeitgebers. Es liegt maßgeblich in seinem Ermessen, wie das BEM genutzt wird. Gute Voraussetzungen für das Gelingen des BEM sind eine solide Wissensgrundlage rund ums BEM und ein durchdachtes Vorgehen. Dazu gehören neben dem Wissen um die gesetzlichen Grundlagen, dem dazugehörigen Datenschutz und dem Aktivieren von möglichen Kooperationspartnern ebenso soziale Kompetenzen. Kommunikation, Gesprächsführung, Verhandlungsgeschick und die Fähigkeit, kreativ zu werden und sich auf Perspektivwechsel einzulassen, sind von Vorteil. Die Erwartungen an eine Disability-Managerin, einen BEM-Beauftragten, einen Betriebsrat oder eine Schwerbehindertenvertretung sind hoch. Aber der Einsatz lohnt sich.

Was leistet das BEM, und wie ist erkennbar, dass ein BEM-Verfahren gut eingeführt ist?

Fragen zu einfach messbaren Erfolgskriterien in einem BEM sind:

• Sind das BEM-Verfahren und dessen Ziele bei allen Beschäftigten bekannt?

• Haben die betroffenen Kolleginnen und Mitarbeiter Vertrauen zum BEM-Team und zum BEM-Verfahren? Folgen die Kollegen zu einem hohen Prozentsatz der Einladung, am Verfahren teilzunehmen?

• Glücken die (stufenweisen) Wiedereingliederungen?

• Wie viele erfahrene, eingearbeitete und damit wertvolle Mitarbeiter konnten durch Maßnahmen und Hilfen eher an den Arbeitsplatz zurückkehren und dem Betrieb erhalten bleiben?

• Ist das BEM fester und selbstverständlicher Bestandteil in der Unternehmenskultur?

• Gibt es eine erkennbare positive Resonanz auf das BEM im Unternehmen?
  a) im Betrieb (messbar z. B. in einer Mitarbeiterbefragung)?
  b) in der Außenwahrnehmung (Preise, Auszeichnungen) und damit eine Imageverbesserung des Unternehmens?

• Sinken die Fehlzeiten der Beschäftigten?

• Sind Kostenersparnisse durch Kooperationen mit sozial- und gesundheitsorientierten Institutionen (z.B. Rentenversicherungsträger, Krankenkassen, Berufsgenossenschaften, Integrationsämter) erkennbar?

• Wie hoch sind die Einsparungen, die durch Schulungen des BEM-Teams zu Verfahrensweisen im BEM und das Wissen um die entsprechenden „Fördermöglichkeiten“ gewonnen werden konnten (Kosten-Nutzen-Bilanz)?

Zusammengefasst: Ein erfolgreiches Eingliederungsmanagement erkennt man daran, wie hoch die Akzeptanz der betroffenen Beschäftigten ist, wie viele das angebotene BEM-Verfahren wahrnehmen und ob und wie die Wiedereingliederung im Einzelfall glückt.

Mythen und Wahrheiten zum BEM

Wo immer Neues in den Unternehmen auftaucht, verbinden sich Hoffnungen mit Misstrauen. Es ist nicht einfach, in eine bestehende Unternehmenskultur Veränderungen einzuführen. Wie viele neue Ideen, Gesetze, Vorgaben haben gerade auch erfahrene Geschäftsleitungen, aber auch Beschäftigte in ihrem Berufsleben schon miterlebt, die dann doch nur einen begrenzten Erfolg zeigten oder sang- und klanglos wieder verschwanden? Da seufzt so mancher und schaut resigniert bis genervt auf die neue Sau, die durch den Betrieb getrieben werden soll. Andererseits reagieren viele mit reflexartigem Wehklagen und entwickeln wilde Horrorszenarien („es kommen Klagefluten und immens hohe Kosten auf uns zu“), angesichts von Gesetzesänderungen, deren Inhalte eigentlich selbstverständlich in jedem Unternehmen verankert und durchgesetzt sein sollten. Die Erfahrungen mit dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) belegen dies eindrücklich.

Speziell vor dem Hintergrund der Krisenwellen seit 2008 treiben viele Unternehmer, Beschäftigte und Interessenvertretungen große, existenzielle Sorgen um. Da werden Mythen zu leichten Rechtfertigungen, unbequem scheinende Neuerungen abzulehnen oder in eine ferne Zukunft zu verlegen. Was ist dran an den Bedenken zum BEM? Sie sind auf alle Fälle ernst zu nehmen. Hier diskutieren wir zunächst die gängigsten Herangehensweisen und Einwände zum Eingliederungsmanagement aus den unterschiedlichen Perspektiven, so wie sie uns in unserer Beratungspraxis begegnen.

„Wir brauchen kein BEM“

„Die vorhandenen Instrumente zur gesundheitlichen Prävention und zur Begleitung erkrankter Beschäftigter reichen völlig aus“, so schätzen einige Arbeitgeber und auch Beschäftigte es ein. Und es klappt tatsächlich: In einem Betrieb mit wenigen Arbeitnehmern sind die Strukturen übersichtlich und routiniert. Aber gerade auch hier kann ein in den Betriebsablauf verankertes und standardisiertes BEM-Verfahren hilfreich sein, um z.B. mit erkrankten Beschäftigten ins Gespräch zu kommen – nicht nur zufällig, sondern systematisch und nicht abhängig vom Nasenfaktor. Nicht jeder Arbeitgeber oder Vorgesetzte ist ein kontaktfreudiger und fürsorglicher Gesprächspartner. Sich mit erkrankten Mitarbeitern auseinanderzusetzen ist nicht immer leicht. Aber man kann sich darauf vorbereiten. Ein gut strukturiertes BEM-Gespräch kann helfen, Ängste und Sorgen des Betroffenen zu lindern und damit den Gesundheitszustand zu bessern. Auf jeden Fall bleibt es nicht im Ermessen des Arbeitgebers, ob ein BEM-Verfahren durchgeführt wird oder nicht. Es ist eine gesetzliche Verpflichtung.

„Das BEM ist ein Papiertiger“

Vor allem Arbeitgeber befürchten zusätzliche, administrative Belastungen, die von den verantwortlichen beteiligten Mitarbeitern geschultert werden müssen. Wer diesen Gedanken im Vordergrund hat, dem erschließt sich der Nutzen des BEM nicht unmittelbar. Auch die Interessenvertretungen (Betriebsrat, Personalrat, Mitarbeitervertretung) teilen diese Bedenken häufig. Schließlich sind sie selbst, und die Kollegen ohnehin, in der Regel überlastet und sehen sich mit einem ständig steigenden Arbeitsdruck konfrontiert.

Es stimmt: Ein BEM gut einzuführen kostet zunächst Ressourcen (Zeit, Raum und Arbeitskraft). Aber es lohnt sich! Abgesehen davon, dass sich Arbeitgeber nicht aussuchen können, ob sie ein BEM durchführen oder nicht, weil es eine gesetzliche Verpflichtung ist, ist dieses Argument aber kurzsichtig. Denn das BEM bietet eine Menge Vorteile: Die Arbeitgeber sparen Kosten, wenn die Mitarbeiter gesund bleiben und keine Fehlzeiten haben. Sie sparen etwa die Einarbeitungskosten für Vertretungskräfte. Darüber hinaus sind gut behandelte Mitarbeiter meist motivierter und bereit, sich für das Unternehmen einzusetzen. Ein bekanntes und gut eingeführtes BEM signalisiert: „Wir kümmern uns um unsere erkrankten Mitarbeiter.“ Das Unternehmen präsentiert sich nach innen für die Beschäftigten positiv, das unterstützt ein gutes Betriebsklima und bindet Leistungsträger an das Unternehmen. In der Außendarstellung steigert das Unternehmen seine Attraktivität, mit den entsprechenden positiven Auswirkungen (Fachkräftegewinnung, eventuell eine Steigerung des Produkt-Images).

„Das BEM ist nur ein Kontrollinstrument des Arbeitgebers“

Aus Sicht der Betroffenen gibt es die Ängste und Fragen: „Wollen die mich kontrollieren?“ „Ich will nicht auffallen!“ „Ich sage nicht, wenn ich krank bin, weil ich Angst vor Stigmatisierungen habe. Da gehe ich lieber krank zur Arbeit, als in das BEM-Verfahren zu kommen!“

Sicher gibt es viele Unternehmen, in denen ein Betriebsklima herrscht, das diese Befürchtungen stützt. Verantwortlich dafür ist auch nicht nur der einzelne Betrieb, sondern es ist eingebettet in ein allgemeines gesellschaftliches Klima, das diese Sorgen durch eine Spirale aus Leistungsdruck und -willen und Anerkennungsbedürfnisse des Einzelnen schürt. Es ist nicht einfach, diese allgemeine Atmosphäre auszublenden. Nur, wohin führen diese Befürchtungen und die Vermeidung, negativ „aufzufallen“ (weil vermeintlich weniger leistungsfähig)? Die Spirale für alle Beschäftigten spitzt sich zu und wird beschleunigt.

Ein standardisiertes BEM-Verfahren, in das alle Arbeitnehmer eingeladen werden, kann hier erhebliche Entlastung bedeuten. Die Betroffenen sind kein Einzelfall – sie sind in einen normalen Ablauf eingebunden, der sie unterstützt. Aber Blauäugigkeit ist hier nicht angesagt. Ein standardisiertes BEM-Verfahren beinhaltet auch einen funktionierenden Datenschutz und den erklärten Willen sowie die Fähigkeit aller Beteiligten, im Sinne des Gesetzes zu handeln. Das heißt: Zweck und Ziel des BEM sind die Gesundung, die Gesunderhaltung bzw. die Rahmenbedingungen für die/den Beschäftigten so zu gestalten, dass die Arbeit leistbar ist und die Arbeitskraft erhalten bleibt.

„Das BEM ist die Grundlage krankheitsbedingter Kündigungen“

Diese Befürchtung wird häufig vor allem von Interessenvertretungen dann formuliert, wenn der Vorschlag zur Einführung des BEM von einem Arbeitgeber kommt, der sich normalerweise nicht besonders für den Gesundheitszustand der Beschäftigten interessiert. Sie befürchten, dass Präventionsgespräche im Rahmen des BEM als leichter Einstieg in eine krankheitsbedingte Kündigung benutzt werden; als Voraussetzung für einen Erfolg des Arbeitgebers innerhalb einer arbeitsrechtlichen Auseinandersetzung. Diese Möglichkeit soll dem Arbeitgeber nicht gegeben werden. Darum unterstützen sie die Einführung eines BEM nicht. Denn damit, so argumentieren die Interessenvertretungen, würde die eigentliche, zweckgebundene Absicht des Gesetzgebers im § 84.2 SGB IX, nämlich den Schutz des Betroffenen ins Zentrum des BEM-Verfahrens zu stellen, verwässert oder gar aufgehoben und das Wissen um die Probleme der Arbeitnehmer für eine Kündigung genutzt.

In einer von uns initiierten Umfrage unter Interessenvertretungen im Juni 2010 wurde wiederholt befürchtet, „dass der BEM-Paragraph ein Entlassungsparagraph“ ist. Auch in unseren unterschiedlichen Veranstaltungen zum BEM kommt es immer wieder zu Unsicherheiten, die vor allem auch auf das BEM-Gespräch als Herzstück des Verfahrens reflektieren. Anlass genug, der Sache an dieser Stelle auf den Grund zu gehen und auch zu erfahren, welche juristische Wirkung das BEM-Verfahren auf arbeitsvertragliche Auseinandersetzungen hat.