Einfach überlegen
McKinseyClassics
Band 5
Einfach überlegen
Das Unternehmenskonzept, das die Schlanken schlank und die Schnellen schnell macht
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Lektorat: Michael Schickerling, Landsberg am Lech
Umschlaggestaltung: Jarzina Kommunikations-Design, Köln
Umschlagabbildung: Thomas Jarzina, Köln
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ISBN Print 978-3-86881-437-8
ISBN E-Book (PDF) 978-3-86414-381-6
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Inhalt
Einfach überlegen: eine historische Einführung
Vorwort
Einführung: Besser einfach – einfach besser
Wie gut ist »gut«?
Wo sind die Stellhebel?
1 Sortiments- und Kundenstruktur: Konzentration auf Kernbereiche bei optimalem Kundennutzen
Kosten und Nutzen: Gewusst, wo und wie viel
Produkte und Kunden
Überlegt, was an wen
Rest-Vielfalt – beherrschbar gemacht
Fazit
2 Leistungstiefe: Ausbau eigener Stärken, Integration der Hauptlieferanten
Grundsatzentscheidung: Profil zu vertretbaren Kosten
Zusammenarbeit mit dem Zulieferer: Teilen, nicht herrschen
Neues Verhalten: Durch Übung zur Meisterschaft
Fazit
3 Entwicklung: Risikominimierung durch starkes Vorfeld und Integration
Vorentwicklung: Rolle als planerisches Gehirn
Externe Lieferbeziehungen: Strategische Aufgabenteilung
Hauptentwicklung: Schnittstellen abbauen
Methoden und Werkzeuge: nicht hinreichend, aber notwendig
Fazit
4 Logistik: Einfachheit durch Differenzierung
Standorte: Zusammen, was zusammengehört
Steuerung: treffsicher für jeden Typ
Fazit
5 Technologie: Vereinfachung vor Automatisierung
Einfachheit über alles
Teils forcieren, teils experimentieren
Fazit
6 Organisation: Überschaubarkeit und Unternehmertum
Akzeptierte, einfache Ziele
Selbststeuerungsfähige dezentrale Einheiten
Kompetenz, Flexibilität, Motivation
Fazit
7 Vom Konzept zum Programm: Die Einfachheit umsetzen
Veränderungsprogramm: den Wandel organisieren
Ausgangsposition: an den Besten messen
Ursachen: vorbehaltlos aufspüren
Konsequenzen: Schwerpunkte setzen
Danksagung
Einfach überlegen: eine historische Einführung
Der Soziologe Horst Bosetzky, besser bekannt als Krimi-Autor »ky«, schrieb zu Beginn der siebziger Jahre in seiner Soziologie der Industrieverwaltung von dem konstitutiven Dilemma jeder Unternehmensorganisation, das darin bestehe, dass diese Organisation nach innen Herrschaft und soziale Kohäsion, nach außen aber Offenheit und Anschlussfähigkeit garantieren müsse. Und in der Tat lässt sich dieses Spannungsverhältnis zwischen bürokratischem Funktionieren und Flexibilität gegenüber den sich stets wandelnden Märkten in der Unternehmensgeschichte als permanent bestehendes Organisationsproblem beobachten, das auf jeweils unterschiedliche Weise bearbeitet wurde. Im deutschen Fall entstand ein lange prägendes Organisationsmuster am Ende des 19. und zu Beginn des 20. Jahrhunderts: das technokratisch integrierte Unternehmen, das mit einer starken Zentrale dazu in der Lage war, Produkte und Dienstleistungen für ganz unterschiedliche, sehr heterogene Märkte bereitzustellen. Anders als in den USA hatten die deutschen Unternehmen ja gerade keinen Zugang zu einem großen, im Grunde unersättlichen Binnenmarkt, sondern mussten sich auf vielen nationalen Märkten behaupten. Technokratische Zentralität und relativ früh diversifizierte Produktpaletten erwiesen sich in dieser Situation als angemessen – einer Situation, die durch die Folgen der beiden Weltkriege im 20. Jahrhundert jeweils noch verschärft wurde. Das Setzen auf einzelne Produkte oder Produktionslinien hätte in dieser Lage für viele Unternehmen das Aus bedeutet; nur Breite und gesicherte technologische Kompetenz waren der Weg, auf letztlich unberechenbaren Märkten zu überleben. Erst mit den siebziger und den achtziger Jahren entstand ein relativ homogener, großer Weltmarkt, in dem politische Marktzugangsbarrieren sukzessive eine geringere Rolle spielten, so dass nunmehr die Möglichkeit vorhanden war, alternative Organisationsmodelle und Produktionsphilosophien zu verfolgen. Die Masse der deutschen Unternehmensleitungen war freilich noch in der Tradition der älteren Organisationsvorstellungen groß geworden; entsprechend schwer fiel häufig die Umstellung, die im Grunde erst seit den neunziger Jahren vollzogen wurde. Das neue Modell setzte auf die Ausnutzung von Skalen- und Produktivitätsvorteilen bei der Konzentration auf bestimmte Kernbereiche – dachte also die Unternehmensorganisation und die Produktionsprozesse konsequent vom Markt her, während zuvor die Organisation garantieren musste, dass auch Marktzusammenbrüche, politische Krisen oder der Ausfall einzelner Märkte ohne existenzielle Folgen für das Unternehmen überstanden werden konnten.
Die in gewisser Weise paradoxe Anforderung an die Unternehmensorganisation (technokratische Funktionsfähigkeit einerseits, Offenheit und Flexibilität andererseits) konnte, ja musste mithin neu bearbeitet werden. Dass es in den neunziger Jahren zu einer Flut von betriebswirtschaftlicher und Beraterliteratur kam, die sich gerade mit diesem Problem beschäftigte, verwundert daher nicht. In diesen Kontext gehört auch das 1993 erschienene Buch Einfach überlegen einer Arbeitsgruppe von McKinsey & Company in Deutschland, das in enger Kooperation mit der Technischen Universität Darmstadt entstand. Gemeinsam hatte man eine Langzeitstudie über Unternehmen aus den Bereichen Maschinenbau und Komponentenfertigung erstellt, die nunmehr zusammen mit den Erfahrungen aus der Unternehmensberatung die empirische Grundlage der Darstellung des Buches von Günter Rommel, Felix Brück, Raimund Diederichs, Rolf-Dieter Kempis und Jürgen Kluge bildete, zu dem Zeitpunkt alle Partner von McKinsey. In der Tradition älterer McKinsey-Arbeiten ging es den Autoren vor allem um eins: Aus der Beobachtung der Unternehmenspraxis sollten aussagefähige Schlussfolgerungen hinsichtlich guter Problemlösungen gezogen werden, die dann ihrerseits wiederum zu allgemeineren Grundsätzen der Unternehmensführung generalisiert werden konnten. Die Zeit hierfür war – wie gesagt – günstig. Nicht nur standen zahlreiche deutsche Unternehmen in der Tat vor gravierenden Orientierungsproblemen; auch gab es Vorbilder und Anreger, auf die man zurückgreifen konnte, so insbesondere die Studien von Roy L. Harmon, Leroy D. Peterson (Die neue Fabrik, 1990, amerikanisches Original 1989) sowie James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos (Die zweite Revolution in der Automobilindustrie, 1991, amerikanisches Original 1990), die in Dirk Bösenberg und Heinz Metzen mit ihrem Buch Lean Management (1993) bereits Epigonen gefunden hatten. Unter diesem Stichwort erschienen 1992 und 1993 allein in Deutschland etwa fünfzig Titel; das Feld war also gut bereitet, und die Tatsache, dass Einfach überlegen es auf die Bestsellerlisten von Wirtschaftswoche und Capital schaffte, war fast folgerichtig.
Worin bestehen nun die zentralen Aussagen des Buches? Die Kernaussage des im Erscheinen begriffenen Buches wurde bei den 12. Stuttgarter Unternehmergesprächen zum Thema »Komplexität meistern – Wettbewerbsfähigkeit sichern«, bei denen Günter Rommel das gemeinsam mit der TU Darmstadt durchgeführte Projekt am 3. November 1992 vorstellte, so formuliert: »Die Untersuchung zeigte, dass es grundsätzlich keine ›schlechten‹ Branchen gibt, sondern nur erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen.« Zahllose Indizien signalisieren, so Rommel, dass auch beim Führen von Unternehmen weniger mehr ist, in der Beschränkung der Meister liegt und die Kunst des Weglassens ungeahnte Kräfte freisetzt.1 In seiner Einführung plädierte Rommel konsequent für Schlankheit, insbesondere für die Vereinfachung der Strukturen, Ziele und Abläufe und dadurch für eine Bündelung der Kräfte. Das sei weder »Abmagerung« noch »Magersucht«; vielmehr zeige die Erfahrung, dass erfolgreiche Unternehmen eben auch – und gerade! – schlanke Unternehmen seien, denen es gelinge, »sowohl eine klare strategische Differenzierung im Kundennutzen als auch operative Spitzenleistungen bei Kosten, Geschwindigkeit und Qualität« zu erreichen.
Diese im Grunde tautologische Aussage wird nun aber, und das macht den eigentlichen Kern des Buches aus, anhand von bestimmten »Stellhebeln« so entfaltet, dass sich hieraus Hinweise auf eine veränderte Unternehmensführung zumindest im Bereich der hier bearbeiteten Bereiche Maschinenbau und Komponentenfertigung gewinnen lassen. Die sechs wesentlichen Stellhebel sowie Hinweise zur Implementierung dieser neuen Momente der Unternehmensführung strukturieren die weitere Argumentation. Den Beginn macht ein Blick auf die Kunden- und Sortimentsstruktur, für die eine strategische Konzentration auf Segmente mit großem Volumen, eine Optimierung der Schnittstellen und eine Optimierung der Abläufe als Erfolgsfaktoren identifiziert werden. Die erfolgreichen Unternehmen seien hier häufig einfach diejenigen, die sich konsequent auf die wesentlichen Produkte für die wirklich bedeutenden Kunden konzentrierten und ihre Kräfte nicht verzettelten. Im Bereich der Leistungstiefe zeige die Praxis, dass eine Optimierung, das heißt eine spürbare Kostensenkung, durch die strategische Konzentration auf die Teile und Teilsysteme zu erreichen sei, die eine technologische Differenzierung im Wettbewerb zu günstigen Kosten erlauben; Schnittstellen könnten reduziert und vereinfacht, die anfallenden Transaktionskosten durch Vertrauensbildung an diesen Schnittstellen beziehungsweise in Kooperationsnetzwerken gesenkt werden. Im Bereich der Entwicklung plädieren die Autoren nachhaltig für eine »integrierte Produktentwicklung«, das heißt, durch vorausschauende Konzipierung in enger Absprache mit den wichtigen Kunden und in enger Kooperation von Entwicklung und Produktion, durch Konzentration auf strategisch bedeutsame Technologien (Kernkompetenzen), durch Verzicht auf marginale Entwicklungen sollen ein niedriges Kostenniveau und die notwendige technologische Flexibilität gesichert werden. Ganz ähnlich geht es im Bereich der Logistik um die Senkung der Kosten einerseits sowie um Abbau von Reibungspunkten an den Schnittstellen von Zulieferern, Produzenten und Kunden andererseits.
Der Gedanke der Vereinfachung, der Konzentration auf das ökonomisch Wesentliche findet sich auch im Bereich der Technologie. Automatisierung ist nach Meinung der Autoren keineswegs ein Selbstwert, im Gegenteil: Zuerst gehe es um Vereinfachung und Straffung, dann lasse sich über Automatisierung nachdenken. Es sei eben wenig sinnvoll, unvorteilhafte Strukturen technologisch zu perfektionieren. Das gilt schließlich auch für den Gesamtbereich der Organisation des Unternehmens, wobei der verantwortliche Autor Günter Rommel hier auf wichtige Vorarbeiten im Hause zurückgreifen konnte. Evolutionäres Chaos und – im Idealfall – die lernende Organisation sind die Bilder, mit denen der Abschied von der technokratischen Führung noch einmal klar und deutlich signalisiert wird. Stattdessen gehe es um strikte Markt- und Kundenorientierung, um Kosten-Nutzen-Verantwortung, um die entsprechende Delegation von Verantwortung, um Kompetenz, Flexibilität und Motivation, also um organisatorische Rahmenbedingungen, die eine schlanke Produktion erst voll nutzbar werden lassen. Dabei betont Rommel zugleich die Bedeutung der Organisation, die – wenn sie funktioniert – selbst zum Wettbewerbsfaktor wird, und zwar zu einem, der von Konkurrenten kaum zu kopieren ist. Die Anforderung an das Management wird daher vor allem in der Herbeiführung und Sicherung einer entsprechenden Unternehmenskultur lokalisiert. Was diese generalisierten Erfahrungen für die Praxis der Unternehmensführung bedeuten können, legt Günter Rommel abschließend dar. Vor dem Hintergrund der Erfahrung, dass Unternehmen nicht selten überkomplex organisiert sind und häufig selbst scheinbar banale Änderungen nicht wirklich durchsetzen, plädiert Rommel für eine schonungslose Erfassung des organisatorischen Standes des Unternehmens. Hier habe man anzusetzen und die eigene Praxis an den weltbesten Beispielen zu messen. Die Selbstanalyse solle vor allem an den Parametern Kosten (Personalproduktivität), Geschwindigkeit (Entwicklungszeit, Fertigungszeit) und Produktnutzen (Anteil überlegener Produkte im Zielsegment) ausgerichtet werden. Entsprechend den Ergebnissen seien nüchtern deren Ursachen zu betrachten, wofür das Buch eine Checkliste bereitstellt. Wesentlich sei, dass anschließend die richtigen Konsequenzen gezogen würden. Auch hier gelte es, Schwerpunkte zu setzen; die Vereinfachung des Unternehmens lasse sich nicht in einem Zug erreichen, sondern müsse selbst einfach gehalten sein und daher in praktikablen Schritten erfolgen. Zunächst gelte es, Probleme zu analysieren, die dann nacheinander bearbeitet werden sollten. Die eingeleiteten Veränderungen müssten selbst wiederum auf Veränderung angelegt sein. Ziel sei, in paradoxer Formulierung, die Verstetigung der Verflüssigung, also die Schaffung von organisatorischen Bedingungen für Flexibilität, die auch die eigenen organisatorischen Voraussetzungen einbezieht. Der Unternehmensführung kommt hierbei die Schlüsselrolle zu; sie hat die einfachen Visionen und die attraktiven Ziele vorzugeben, sie hat die nötigen Freiheitsgrade einzuräumen und den kulturellen Wandel sichtbar zu leben.
Die Kernaussage, Überkomplexität sei schädlich, während einfache, elegante, schlanke Lösungen anzustreben seien, wurde von der Kritik durchweg erkannt und begrüßt. Überhaupt stieß das Buch, das 1995 bei Harvard Business School Press in englischer Übersetzung herauskam, nur auf geringe Einwände. Jürgen Sinn bemängelte, dass das Buch im Rahmen der »Lean-Euphorie« nicht so viel Neues bringe und im Beraterjargon verfasst sei.2 In der FAZ pflichtete Robert Fieten der Grundaussage bei, viele Unternehmen seien überkomplex, und kritisierte ebenfalls, dass nicht alles neu sei und man zudem leider keine weiterführenden Hinweise auf die Literatur bekomme. Insgesamt sei den Autoren aber das Kompliment zu machen, ein überschaubares System von gut nachvollziehbaren, konkreten Maßnahmen zur Schaffung schneller und schlanker Unternehmen vorgelegt zu haben. Er schloss nach der Wiedergabe des Inhalts ein wenig spitz: »Und noch etwas lehrt das Buch: Unternehmen, die sich auf ihre Umsetzungsstärke besinnen, können schlanker und schneller werden – und so darf man vermuten –, vielleicht sogar ohne Berater.«3
Die historische Bedeutung des Buches ist eine doppelte. Einerseits gehört es zur Gattung jener betriebswirtschaftlichen und Unternehmensführungsliteratur, die den Bruch mit den deutschen Führungstraditionen nicht nur als strukturell notwendig beschwor, sondern zugleich auch konkrete Hinweise zur Gestaltung künftiger Unternehmensstrukturen gab. Es markiert somit das Ende des traditionellen deutschen Unternehmens, wenn auch nicht jeweils in der Praxis, so doch als Leitbild der Unternehmensentwicklung. An die Stelle fester Strukturen tritt Flexibilität, an die Stelle technologischer Pfadabhängigkeit Pfadkreation, an die Stelle autoritär-hierarchischer Führung die Führung durch Partizipation und Dezentralisation, an die Stelle des breit aufgestellten Unternehmens das auf seine Kernkompetenzen konzentrierte schlanke Unternehmen. Angesichts der Stärke der deutschen Organisations- und Unternehmensführungstraditionen, die sich ja immerhin in fast einhundert Jahren durchaus bewährt hatten, ist daher die Bedeutung dieser neuen Art des Denkens und der Leitbilder nicht gering zu schätzen, im Gegenteil.
Und damit tritt der zweite Aspekt der Bewertung des Buches in den Vordergrund: Es trug erheblich zur Durchsetzung des »Lean«-Paradigmas in der Wirtschafts- und Alltagssprache bei, das heute die öffentliche Redeweise geradezu beherrscht. Der Erfolg des im Buch am Beispiel von zwei Branchen beschriebenen Konzeptes blieb mithin keineswegs auf die Unternehmen beschränkt, die dem Ansatz von Einfach überlegen folgten; auch das öffentliche Sprechen über wirtschaftliche (und wohl auch politische) Angelegenheiten ist in der Symbolik und Metaphorik von »Kernkompetenz« und »LeanAdministration« gefangen. Dieser Erfolg wird durch eine geschickte Verkopplung von empirischer Aussage und normativer Wertung erreicht. Jede Tatsachenfeststellung enthält bereits einen normativen Impuls, wie ihrerseits die normativen Impulse als wichtige Erfolgsfaktoren im empirischen Alltag der betrachteten Unternehmen identifiziert werden, über die das Buch aber nur sehr pauschale Auskünfte gibt, da die empirische Grundlage der Arbeit nicht wirklich offengelegt wird. Insofern mag hier auch zutreffen, was Matthias Klimmer und Gunter Lay, wenn auch ohne direkten Bezug auf Einfach überlegen, im Jahre 1995 schrieben: dass nämlich die mit Euphorie geführte Diskussion um Lean Management den Begriff zu mythisieren drohe.4 Aber, hierauf hatten bereits Thomas J. Peters und Robert H. Waterman5 hingewiesen, Mythen ermöglichen Handlungsfähigkeit, und um die geht es in der Unternehmensführung.
Prof. Dr. Werner Plumpe
(Lehrstuhl für Wirtschafts- und Sozialgeschichte, Johann-Wolfgang-Goethe-Universität, Frankfurt am Main)
Vorwort
Geniale Ideen und Lösungen bestechen in der Regel durch ihre Einfachheit. In der Redewendung »einfach genial« klingt das an. Techniker und Naturwissenschaftler beweisen es ebenfalls: Ihnen geht es immer darum, von komplexen, umständlichen Konstrukten zu einfachen Lösungen zu gelangen – so etwa aufwändige Vielstufen Synthesen von Rohstoffen für Acrylfaser durch einstufige »Direktsynthesen« zu ersetzen. Auch in der Volkswirtschaft setzte sich nicht von ungefähr das einfache Tauschmittel Geld gegen den mühsamen Tauschhandel durch. Und schließlich ließe sich vielleicht sogar die Institution Altersversicherung interpretieren als Vereinfachung des Prinzips der Altersvorsorge durch möglichst große Nachkommenschaft.
Wirtschaftsunternehmen, das zeigen meine Kollegen in dem vorliegenden Buch, verlieren sich oft auf dem umgekehrten Weg. An einfache Produktsortimente, Aufbau- und Ablauforganisationen lagern sich allmählich mehr und mehr Teile und Varianten, Stufen und Verzweigungen an, sodass ausufernde Vielfalt und hochgradige Wertschöpfungsautarkie die Handlungs- (und Wettbewerbs)fähigkeit lähmen.
Die Schlussfolgerung – meines Wissens hier erstmals so schlüssig und quantifiziert herausgearbeitet – muss aufrütteln. Zumindest jeden, der in Führungsverantwortung steht und die Versuchung kennt, auf ein immer komplexeres Geflecht externer Anforderungen mit wachsender Komplexität im Unternehmen zu antworten. Denn: Von den wenigen Maschinen- und Komponentenherstellern mit ausgesprochenen Spitzenleistungen in Rentabilität und Wachstum ist jeder Einzelne durch und durch einfacher ausgelegt als seine leistungsschwachen Konkurrenten. Mehr noch: Die Leistungsunterschiede lassen sich meist allein mit eben dieser Einfachheit begründen.
Für uns bei McKinsey ist diese Erkenntnis noch aus einem anderen Grunde beeindruckend. Bestätigt sie doch die Ergebnisse von Analysen, die sozusagen aus der umgekehrten Richtung kamen: Sie gingen der Frage nach, warum von vergleichbaren Unternehmen einige so viel schlechter abschnitten als andere. Dabei stellten sich als die entscheidenden Schwächen überbreite Sortimente, überlange Wertschöpfungsketten und überzentralisierte Geschäftsfunktionen heraus, also »Überkomplexität«. Und in entsprechenden Projekten zeigte sich, dass bei konsequenter Reduzierung dieser Überkomplexität Renditesteigerungen erreicht werden, die in der Regel ausreichen, nicht nur zu dem ertragsstärksten Konkurrenten aufzuschließen, sondern ihn noch zu übertreffen.
Die beiden unterschiedlichen Ansätze – einerseits die Ermittlung gemeinsamer Merkmale von Spitzenunternehmen, um überragende Leistung zu erklären, und andererseits die Suche nach greifbaren Ursachen für unterdurchschnittliche Leistung – wurden unabhängig voneinander verfolgt. Dass ihre Ergebnisse so weitgehend übereinstimmen, macht uns Hoffnung. Fast so etwas wie Probe und Gegenprobe, müssten diese Feststellungen eigentlich unternehmerische Energien mobilisieren, ein riesiges ungenutztes Ertragspotential zu erschließen. Umso mehr, als die Praxis der erfolgreichen »Einfachen« und die Erfahrungen mit systematischer Komplexitätsrückführung auch konkrete Hinweise geben, wie der Wandel herbeizuführen ist und wie die Potentiale betriebliche Wirklichkeit werden können.
Steht nun die Formel »Einfach überlegen« im Widerspruch zu den vielen Führungskonzepten, die darlegen, was den Erfolg von Unternehmen ausmacht – etwa den Erkenntnissen über »lean production« oder »time-based management«? Keineswegs. Denn die Wirkungsweise der Einfachheit, wie sie hier herausgearbeitet worden ist, reicht weit unter die Symptomebene. Viele der Tugenden, die in früheren Erfolgsanalysen bei den Spitzenunternehmen ausgemacht wurden, lassen sich direkt auf den Faktor »Einfachheit« alias geringe Komplexität – zurückführen oder sind Voraussetzung dafür. Einfachheit ist das Prinzip, das die Schlanken schlank und die Schnellen schnell macht.
Diese Einfachheit soll zu einer neuen Kraft im Wettbewerb werden. Den Anstoß zu einem solchen Wandel der Management-Kultur in den neunziger Jahren zu geben, ist das Anliegen dieses Buches.
München, September 1992
Dr. Michael Rower
Einführung: Besser einfach – einfach besser
Kaum zu glauben, dass sie mit vergleichbaren Produkten in denselben Märkten operieren: Hier steigert ein Hersteller von Maschinen in fünf Jahren seinen Umsatz Jahr für Jahr um durchschnittlich 13 Prozent, verdient dabei 25 Prozent Umsatzrendite und stellt an seine Kapazitätsgrenzen; dort kämpft ein Wettbewerber bei 2 Prozent Wachstum und 3 Prozent Rendite mit Auslastungsproblemen. Schwerer als das Gemeinsame wiegt offenbar, was die beiden unterscheidet. Auf einen augenfälligen Nenner gebracht, ist das die Konzentration auf Kernprodukte und -lieferanten im ersten Fall, ausgeuferte Sortiments- und Beschaffungsvielfalt im zweiten.
Die Beobachtung hat mehr als anekdotischen Reiz. Sie bestätigt wieder einmal, dass es »schlechte« Branchen nicht gibt. Dass Spitzenfirmen auch in so genannten schwierigen Industrien und Zeiten deutlich erfolgreicher sind als leistungsschwache Unternehmen in blühenden »Zukunftsbereichen«. Und auch der Weg zur Überlegenheit wird in Umrissen deutlich – einfache Ziele, Strukturen und Abläufe, vorbehaltlos konzipiert und kompromisslos umgesetzt. Diese Einfachheit hat mit Bündelung der Kräfte und Selektion zu tun, wenig mit Abmagerung und gar nichts mit Magersucht.
Nicht nur für den deutschen Maschinenbau, der nach einem Mut machenden Zwischenhoch zu Beginn der neunziger Jahre wieder in heftige Turbulenzen geriet, ist das eine gute Nachricht. Der Weg der Vereinfachung hat das Zeug zum Ausweg aus scheinbar ausweglosen Situationen in den unterschiedlichsten Branchen. Vor allem dort, wo die konjunkturelle Talfahrt von Abnehmerindustrien und scharfer internationaler Wettbewerb den Handlungsspielraum bedrohlich einengen.
Ohne weiteres einsichtig ist dieser Weg allerdings nicht. Zu verbreitet, und lange eingeübt, ist die umgekehrte Gewohnheit: sich dem, was der Markt vermeintlich fordert und was interne Sachzwänge gebieten, mit ständig wachsender Komplexität anzupassen. Gegen Marktstagnation und Marktanteilsverlust wird eine Vielfalt von Produkten und Varianten ins Feld geführt; das ist vielleicht das vertrauteste dieser Handlungsmuster. Das Ihre tun aber auch die Jagd nach vermeintlichen Synergien durch immer umfangreichere Zentralfunktionen, ebenso wie die extensive Vorwärts- und Rückwärtsintegration in Verfolgung von Know-how- und Kostenvorteilen oder – zur Bewältigung des Ganzen – immer komplexere EDV-Systeme.
Die Hypothese, dass hier ein grundlegender Denkfehler am Werk ist, bildete sich über Jahre in zahlreichen Beratungssituationen in unterschiedlichen Unternehmen, Branchen und Ländern heraus: Zahllose Indizien signalisierten, dass auch im Führen von Unternehmen weniger mehr ist, dass in der Beschränkung der Meister liegt und die Kunst des Weglassens ungeahnte Kräfte freisetzt. Wie eng der Zusammenhang zwischen konsequent praktizierter Einfachheit und Unternehmenserfolg tatsächlich ist, wurde für zwei verwandte Branchen inzwischen empirisch untermauert. Bei deutschen Maschinenbauern und Komponentenherstellern, so bestätigte eine Langzeitstudie von McKinsey & Company in Zusammenarbeit mit der Technischen Hochschule Darmstadt, sind Spitzenergebnisse überraschend deutlich gekoppelt an überdurchschnittliche Einfachheit und Umsetzungsstärke in der strategischen und operativen Führung.
Abbildung 1
Unter den betrachteten Unternehmen ist die Wachstumsrate der besten annähernd viermal so hoch wie die der schwächsten Wettbewerber, die Umsatzrendite zweieinhalbmal so hoch. Die Besten schaffen das, weil sie ein Erfolgsrad in Gang halten: Sie erzielen sowohl eine klare strategische Differenzierung im Kundennutzen als auch operative Spitzenleistung bei Kosten, Geschwindigkeit und Qualität. Das führt zu nachhaltigem Unternehmenserfolg, der wiederum zukunftsträchtige Investitionen in neue Produkte, Märkte oder Mitarbeiter möglich macht – und damit strategische Differenzierung, und so weiter (Abbildung 1).
In der Langzeitstudie wurde der Unternehmenserfolg mithilfe einer »Erfolgskennzahl« definiert; sie macht nachvollziehbar und vergleichbar, wie gut einzelne Unternehmen absolut und relativ zueinander dastehen. Noch aufschlussreicher aber ist, dass sich Steilhebel ausmachen lassen, über die durch einfache Lösungen überlegener Unternehmenserfolg herbeigeführt wird.
Wie gut ist »gut«?
Erfolg, auch der von Unternehmen, hat bekanntlich viele Väter. Und nicht weniger vielfältig sind seine Gesichter – Marktanteil, Ertrag, Wachstum, Kundenloyalität, Finanzkraft, Image und so weiter. Der wahre, weil nachhaltige Erfolg wird immer eine Collage aus diesen Teilansichten sein. Das jedenfalls war die Idee der Erfolgskennzahl, die das Team in der Langzeitstudie für seine Klassifizierung in »erfolgreiche« und »weniger erfolgreiche« Unternehmen zugrunde legte.
In die gewichtete Kennzahl gehen Werte für Rendite (50 Prozent), Wachstum (25 Prozent) und Liquidität (25 Prozent) ein:
Spitzenwerte für Eigenkapital- und Umsatzrendite geben den Erfolgreichen erst die Möglichkeit, eines ihrer wichtigsten gemeinsamen Merkmale auszuleben: ihre Investitionsfreude. Sie investieren im Schnitt jährlich 10 Prozent ihrer Wertschöpfung oder circa 16.000 D-Mark pro Mitarbeiter. Das ist rund doppelt so viel, wie die weniger Erfolgreichen einsetzen, und entsprechend groß ist ihr Vorsprung im Standard der Fertigung – zum Beispiel Einsatz neuer Technologien wie CAD/CAM –, in der Produktinnovation, der Erschließung neuer Märkte oder der Weiterbildung von Mitarbeitern.
Überdurchschnittliches Wachstum bleibt, bei aller Skepsis gegenüber Gigantomanie jeder Art, ebenfalls eine wichtige Erfolgsvoraussetzung. Hohe Personalproduktivität oder auch optimierte Fertigungstiefe lassen sich sozialverträglich nur durch Wachstum realisieren. Und selbst die unerlässliche Zufuhr neuer Fähigkeiten und Kenntnisse durch Neueinstellungen muss ohne ausreichendes Wachstum verkümmern.
Abbildung 2
Und die Liquidität schließlich, hier verstanden als Brutto-Cash-flow im Verhältnis zum Umsatz, ist schlechthin die Grundvoraussetzung für Handlungsfähigkeit und Flexibilität.
In jeder dieser Leistungsgrößen liegen die Erfolgreichen nicht nur marginal über den weniger Erfolgreichen, sondern der Vorsprung reicht von 78 Prozent mehr Eigenkapitalrendite bis zu 348 Prozent höherem nominalen Umsatzwachstum (Abbildung 2). Dabei streuen die Ergebnisse im Maschinenbau breiter als in der offenbar homogeneren Gruppe der Komponentenhersteller. Bei der Umsatzrendite etwa erreichen die besten Maschinenbauer im Durchschnitt mehr als den fünffachen Wert der weniger erfolgreichen, bei den Komponentenherstellern ist der Abstand nur halb so groß. Ähnlich stellt sich das Bild bei Wachstum und Liquidität dar.
In beiden Branchen ruht der Erfolg auf breitem Fundament. Ihr Wachstum erzielen die Spitzenreiter nicht zu Lasten der Ertragskraft – die Expansivsten sind auch die Profitabelsten. Und noch eine landläufige Vorstellung von den Gesetzmäßigkeiten der Leistungssteigerung in Unternehmen wird hier widerlegt: dass nämlich höhere Qualität und/oder Geschwindigkeit mit höheren Kosten erkauft werden muss und umgekehrt. Die erfolgreichen Unternehmen haben zwar alle eine besonders markante Stärke entweder bei Qualität oder Geschwindigkeit oder Kosten, überlegen im Vergleich zu den Schwächeren sind sie aber in allen drei Dimensionen.
In konkreten Zahlen äußerte sich das zum Beispiel im Maschinenbau so: Im Vergleich zu den weniger wachstumsund ertragsstarken Unternehmen waren die Erfolgreichsten mit ihren circa acht Wochen Durchlaufzeit in der Fertigung doppelt so schnell; ihre Wertschöpfung pro Mitarbeiter, als Indikator für Kosteneffizienz, war mit 119.000 D-Mark um 20 Prozent höher; und gleichzeitig waren im Qualitätswettbewerb zwei Drittel der Produkte führend, gegenüber gerade einem Viertel bei den weniger erfolgreichen Herstellern (Abbildungen 3, 4). Ähnliche Relationen ergaben sich für die Komponentenhersteller.
Abbildung 3
Abbildung 4
Trotz dieser Rundum-Überlegenheit lässt sich immer in einer der drei Dimensionen eine besondere Stärke ausmachen, über die sich das einzelne Erfolgsunternehmen am Markt differenziert. Im Maschinenbau sind das vor allem ein hoher Anteil überragend wettbewerbsfähiger Produkte und Produktivitätsvorteile. Dagegen scheinen bei den Durchlaufzeiten alle Erfolgreichen inzwischen relativ gute Werte zu erzielen (Abbildung 5).
Bei den Komponentenherstellern ist es die Produktqualität, die als Trumpf im Wettbewerb inzwischen weitgehend ausgereizt ist. Angesichts rigoroser Forderungen anspruchsvoller Abnehmer bieten hier praktisch alle erfolgreichen Unternehmen vergleichbare, gute Produkte. Differenzieren kann man sich hingegen über Zeit und Kosten. So kommt ein Unternehmen der Spitzengruppe mit weniger als einem Drittel der Durchlaufzeiten schwacher Wettbewerber aus, ein anderes profiliert sich durch doppelt so hohe Personalproduktivität, das heißt ein deutlich günstigeres Kostenniveau.
Abbildung 5
Wo sind die Stellhebel?
Wenn die Spitzenleistungen bei Qualität, Geschwindigkeit und Kosten im Wesentlichen durch Einfachheit und Umsetzungsstärke entstehen – so die Quintessenz aus Beratungserfahrung und Langzeitstudie – wie kommen diese Stärken selbst zustande? Wie bildet und entwickelt sich die Praxis der einfachen, realistischen Ziele, die auch in hohem Maße umgesetzt werden, und der so leistungsfördernd einfachen Strukturen und Abläufe?
Das Verhaltensmuster, auf das es ankommt, erstreckt sich über das gesamte strategische und operative Handlungsspektrum der Unternehmensführung. Es äußert sich zum Beispiel als Vereinfachung durch strategische Konzentration – Konzentration auf einen entscheidenden Kundennutzen und auf besonders leistungsstarke Stufen der eigenen Wertschöpfungskette. Hinzukommen muss die Vereinfachung der Schnittstellen; das bedeutet extern eine Reduzierung der Anzahl Kunden und Lieferanten ebenso wie die möglichst effiziente Gestaltung der Zusammenarbeit mit ihnen, intern im Wesentlichen die Überwindung funktionaler Grenzen. Und schließlich kommt Vereinfachung zustande durch Beherrschung der internen Komplexität; das heißt Führen über einfache Ziele mit direkter Relevanz für den Geschäftserfolg, aber auch überschaubare, transparente Abläufe.
Die strategische und operative Vereinfachung durchzieht mithin alle Funktionen im Geschäftssystem, vom Einkauf über Entwicklung und Produktion bis hin zu Verkauf und Service. Die konkreten Stellhebel, mit denen die genial einfachen Ziele, Strukturen und Abläufe verwirklicht werden, liegen im Einflussbereich jeder Unternehmensleitung: Es sind Sortiments- und Kundenstruktur, Fertigungstiefe, Entwicklung, Standortstruktur, Technologie, Organisation.
1. Sortiments- und Kundenstruktur: Konzentration auf Kernbereiche bei optimalem Kundennutzen. Wer ist nicht in hart umkämpften Märkten schon einmal in Versuchung geraten, in Nischen-Segmente auszuweichen oder aber – in der Hoffnung auf Stabilisierung oder Steigerung des Marktanteiles – immer neue Kundenwünsche zu erfüllen? Leider birgt beides mehr Risiken als Chancen. Im ersten Fall ist die Gefahr akut, dass man sich in immer höherpreisigen Segmenten wiederfindet, die langfristig schwer zu verteidigen sind. Im zweiten riskiert man, durch Überkomplexität unkontrollierbare Kostenstrukturen aufzubauen, die mangels Transparenz auch die Volumenprodukte in ihrer Wettbewerbsfähigkeit schwächen.