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Nachdruck 2012
© 2008 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH
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Redaktion: Bernd Kaderschabek
Umschlaggestaltung: Vierthaler und Braun, München
Satz: M. Zech, Landsberg am Lech
Druck: Books on Demand GmbH, Norderstedt
ISBN Print 978-3-86881-460-6
ISBN E-Book (PDF) 978-3-86414-355-7
ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86414-831-6
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Vorwort
Kapitel 1: Einfach machen
Die Diskrepanz zwischen Planung und Umsetzung
Die Diskrepanz zwischen Führungskräfteentwicklung und Geschäftsergebnissen
Geschäftserfolg durch Umsetzungskraft
Das Prinzip Einfachheit
Wie Sie von diesem Buch profitieren können
Teil I Umsetzungskraft verstehen
Kapitel 2: Die Erfolgsfaktoren effektiver Umsetzung
Was Umsetzungskraft ist
Die 6 Faktoren der Umsetzungskraft
Faktor 1: Klarheit – Alle kennen und verstehen die wichtigsten Ziele
Faktor 2: Verpflichtung – Alle stehen hinter den Zielen
Faktor 3: Aktion – Alle wissen, was zu tun ist
Faktor 4: Befähigung – Alle können an den Zielen arbeiten
Faktor 5: Synergie – Alle arbeiten zusammen an der Erreichung der Ziele
Faktor 6: Verantwortung – Alle ziehen sich gegenseitig zur Verantwortung
Zusammenfassung: Umsetzungskraft und Geschäftserfolg
Kapitel 3: Die Diagnose von Umsetzungskraft: xQ
Umsetzungskraft ist messbar: Der xQ-Fragebogen
Vergleichen Sie Ihren xQ!
Harris-Interactive-Benchmark
FranklinCovey-Kunden
Warum Sie den xQ Ihrer Organisation messen sollten
Teil II Umsetzungskraft aufbauen
Kapitel 4: Die 4 Disziplinen erfolgreicher Umsetzung
Erste Disziplin: Auf das absolut Wichtige fokussieren
Definieren Sie die absolut wichtigen Ziele
Definieren Sie Ergebniskennzahlen für die absolut wichtigen Ziele
Zusammenfassung
Zweite Disziplin: An den Frühindikatoren für Erfolg arbeiten
Definieren Sie die absolut wichtigen Aktivitäten
Definieren Sie Fortschrittskennzahlen für diese Aktivitäten
Zusammenfassung
Dritte Disziplin: Ergebnisse kontinuierlich messen
Erstellen Sie ein attraktives Scoreboard für die Teamergebnisse
Messen Sie die Ergebnisse regelmäßig und nutzen Sie das aktuelle Scoreboard
Zusammenfassung
Vierte Disziplin: Regelmäßig Verantwortung einfordern
Fordern Sie wöchentlich die Verantwortung ein
Planen Sie die wichtigsten Prioritäten konkret ein
Zusammenfassung
Teil III Umsetzungskraft nachhaltig verankern
Kapitel 5: Einführung der 4 Disziplinen in Organisationen
Grundlegende Vorgehensweise
Wie schnell kann das gehen?
Der Nutzen der 4 Disziplinen
Fallbeispiel
Kapitel 6: Von oben nach unten: Unternehmensweite Einführung
An der Spitze beginnen
Kaskade durch die Organisation
In der Breite schulen
Umgang mit Skepsis
Fallbeispiel
Kapitel 7: Mit Pilotprojekten beginnen: Einführung aus der Mitte
Wie wählt man einen geeigneten Bereich für einen Piloten aus?
Die Vorgehensweise bei einem Pilotprojekt
Ihr Handlungsspielraum
Fallbeispiel
Kapitel 8: Die Wirkung der 4 Disziplinen durch den richtigen Rahmen maximieren
1. Leadership
2. Kompetenz
3. Synergie
4. Ergebniskultur
Zusammenfassung
Fallbeispiel
Kapitel 9: Und nun?
Anhang
Über das Leadership Institut
Über FranklinCovey
Lösungsangebot
Kontaktadressen
Über die Autorin
Anmerkungen
Vor wenigen Jahren durfte ich neben renommierten Persönlichkeiten wie Jack Welch, Rudy Giuliani und Helmut Kohl einer der Redner auf dem „World Business Forum“ in Frankfurt sein. Bei diesem Forum sprachen wir alle in der einen oder anderen Weise darüber, wie man die Leistungsfähigkeit auf allen Ebenen im privaten und öffentlichen Sektor nachhaltig verbessern kann.
Ich habe an ähnlichen Foren weltweit teilgenommen, bei denen wir dieselben universellen Themen behandelt haben. Das Kernproblem ist immer das gleiche: Wie können wir dauerhafte Spitzenleistung erreichen? Jede Organisation strebt dieses Ziel an. Und dennoch bleibt dieses Ziel trotz bester Strategien und talentierter Menschen eine ständige Herausforderung. Warum ist es so ein Kampf, erfolgreich zu sein und den Erfolg dauerhaft zu sichern? Warum versagen hier so viele Organisationen und Unternehmen? Die Antwort darauf findet sich vor allem in der Art und Weise, wie Organisationen ihre Ziele umsetzen.
Ram Charan, Autor, Unternehmensberater und früherer Professor an der Harvard Business School, sagt es am treffendsten: „Es liegt selten an mangelnder Intelligenz oder einer fehlenden Vision. Es liegt an der mangelhaften Umsetzung. So einfach ist das: Die Dinge nicht erledigen, unentschlossen sein, Versprechen nicht einhalten.“
In den letzten Jahren hat FranklinCovey, in Zusammenarbeit mit Experten wie Ram Charan, Jim Collins, Fred Reichheld und anderen, Organisationen jeder Art und Größe untersucht, um die Prinzipien effektiver Umsetzung herauszufinden. Als Ergebnis haben wir ein Analyseinstrument entwickelt, das die „Umsetzungsintelligenz“ (xQ) auf Team- und Organisationsebene misst. Die xQ-Befragung, an der bisher weltweit über 176.000 Menschen in 27 Sprachen teilgenommen haben, zeigt auf, dass alarmierende 70 Prozent der Misserfolge von Organisationen auf schlechte Umsetzung zurückzuführen sind.
Auch hier gilt, dass die Organisationen nicht aufgrund fehlender Intelligenz oder Vision Probleme haben. Intelligente, hoch motivierte Menschen können scheitern, weil die Lücke zwischen Zielsetzung und Zielerreichung zu groß ist. Damit Organisationen langfristig erfolgreich sein können, müssen sie den Willen haben, ihre „Umsetzungslücken“ zu erkennen und zu schließen.
In Deutschland hat unsere talentierte und sehr erfahrene Geschäftspartnerin Alexandra Altmann bemerkenswerte Arbeit dabei geleistet, FranklinCoveys weltweite Erfahrung und Wissen so anzuwenden, dass Organisationen im deutschsprachigen Raum ihre Umsetzungskraft deutlich erhöhen können. Alexandras Buch stellt die Prinzipien und Rahmenmodelle für einen hervorragenden xQ und dauerhaften Unternehmenserfolg dar. Gesagt, getan! ist ein Buch, das jede Führungskraft und jeder Manager lesen sollte. Die im Buch geschilderten Prinzipien und Disziplinen der Umsetzung sollten durchgängig auf Team- und Organisationsebene angewendet werden. Es steht außer Frage, dass Gesagt, getan! für erfolgreiche Umsetzung und nachhaltige Leistungsfähigkeit unentbehrlich ist.
Umsetzung ist der Unterschied, der den Unterschied ausmacht. Organisationen mit exzellenter Umsetzungskraft fokussieren sich auf einige wenige klare Ziele und richten den Fokus jedes Mitarbeiters und jedes Teams auf diese wenigen Ziele aus. Entscheidende Voraussetzung dafür ist, die wichtigsten Ressourcen jeder Organisation, die Menschen, zur Freisetzung ihres ganzen Potenzials zu befähigen, damit sie ein Ziel erreichen können. Wie ich in meinem letzten Buch Der 8. Weg – Mit Effektivität zu wahrer Größe erläutert habe, liegt unsere größte Herausforderung und Chance darin, über reine Effektivität hinauszuwachsen. Um wahre Größe zu erreichen, müssen wir eine Kultur des Fokus und der Umsetzung schaffen. Gesagt, getan! wird Sie auf diesen Weg führen.
Stephen R. Covey
„Umsetzung ist ein großes Thema, mit dem sich die Geschäftswelt heute zu wenig befasst. Das Fehlen von Umsetzung ist das größte Hindernis zum Erfolg und die Ursache der meisten Enttäuschungen, die oft anderen Gründen zugeschrieben werden.“
Larry Bossidy & Ram Charan
Was ist die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft? Visionen und Strategien entwickeln? Mitarbeiter coachen und entwickeln? Prozesse und Systeme eines Unternehmens oder einer Abteilung ausrichten? Vorbildfunktion übernehmen? Alles richtig. Aber was letztendlich zählt, ist nur eins: Ergebnisse erreichen. Das, was man angekündigt hat, auch in die Tat umsetzen. Seine Versprechen halten. Geschäftspläne erfüllen. Erfolg haben. Und zwar genau den Erfolg, den man sich vorgenommen hat. Konsistent und dauerhaft. Zusammen mit anderen.
Doch wie sieht es in Wirklichkeit aus? Sehr oft ist „gesagt“ nicht „getan“. Wenn die Fusion zweier Automobilunternehmen nicht die gewünschte Synergie bringt, neue Flugzeuge nicht rechtzeitig fertiggebaut werden oder sich die ehrgeizigen Markenstrategien von Handelskonzernen nicht in höheren Umsätzen niederschlagen – dann liegt das meist nicht an einem unfähigen Vorstandsvorsitzenden oder einer falschen Strategie, sondern vielmehr an mangelnder Umsetzungskraft der Organisation.
Erfolgreiche Führungskräfte setzen genau bei dieser Umsetzungskraft an und entwickeln gemeinsam mit ihren Teams die dafür nötigen Managementpraktiken: die Disziplinen erfolgreicher Umsetzung. Umsetzungskraft ist einer der wesentlichen, oft der entscheidende Stellhebel für den Erfolg eines Unternehmens. Es sind die Menschen – die Führungskräfte und die Mitarbeiter –, die den Unterschied zwischen „gesagt“ und „getan“ ausmachen. Und doch wird dieser Stellhebel viel zu wenig systematisch genutzt. Nur selten weiß jemand, wie man ihn meisterhaft bedient.
Und Sie? Können Sie aus dem Stegreif aufzählen, was wichtig ist, damit jemand gut Strategien umsetzen kann? Welche Methoden es dafür in der Literatur gibt? Welche Fähigkeiten eine Führungskraft dafür mitbringen muss? Auf was Sie diesbezüglich bei der Einstellung eines neuen Managers achten? Wie in Ihrem Unternehmen Umsetzung gemessen und verbessert wird? Das fällt Ihnen nicht so leicht? So geht es vielen. Die „Disziplin der Umsetzung“ wird selten gelehrt. Die wenigsten Unternehmen haben ein Rahmenmodell für ihre Umsetzungsstärke oder einen klaren Prozess für Umsetzung. „Das kann man schließlich.“ Dass dem leider nicht so ist, sieht man allenthalben.
Unternehmen investieren jedes Jahr sehr viel Geld in die Entwicklung von Strategien und Geschäftsplänen, um ihren Unternehmenserfolg weiter auszubauen und ihre Marktposition zu verbessern. Dabei entstehen ihnen hohe Aufwendungen und Kosten. Dreimonatige Planungs- und Budgetierungszyklen, die in signifikantem Umfang Ressourcen binden, sind in größeren Unternehmen durchaus nicht ungewöhnlich. Fachabteilungen erarbeiten detaillierte Vorschläge, Finanz- und Controllingabteilungen konsolidieren die Pläne, Geschäftsleitungen führen Budget-Meetings mit ihren verschiedenen Bereichen durch, oft über mehrere Runden. Die damit beschäftigten Mitarbeiter sind hoch qualifiziert und werden entsprechend bezahlt. Somit ist eine jede solche Planung oder Entwicklung eine erhebliche Investition.
Häufig werden die Unternehmen dabei auch von externen Beratern unterstützt. Die drei größten Strategieberatungen Deutschlands hatten im Jahr 2005 zusammen einen Gesamtumsatz von rund 1,15 Milliarden Euro.1 Insgesamt schätzt der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater das Gesamtvolumen des Marktes für Strategie- und Managementberatung auf rund 9,9 Milliarden Euro. Jedes externe Beratungsprojekt bindet wiederum in großem Ausmaß auch interne Ressourcen in den Projekten, den Präsentationen, den Managementgremien. Wir reden also über durchaus beträchtliche Summen, die jedes Jahr für die Erarbeitung lang-, mittel- und kurzfristiger Strategien ausgegeben werden. Und das alles geschieht, um den Unternehmenserfolg zu steigern.
Und doch bleibt genau dieser Erfolg oft aus! Am Geschäftsjahresende sind die hochgesteckten Ziele nicht erreicht worden. Nur unter großem Aufwand und mit einiger Fantasie können die tatsächlichen Geschäftsresultate als „Treffer“ verbucht werden. Nicht selten sind die Umsätze, Marktanteilsentwicklungen oder neuen strategischen Initiativen im Ergebnis weit von den gesteckten Zielen entfernt. Und was macht man dann? Dann wird eben der Plan für das neue Geschäftsjahr entsprechend angepasst. In den börsennotierten Unternehmen sorgt zwar ein rigides Finanzmanagement dafür, dass die Erwartungen der Analysten mit den veröffentlichten Zahlen erfüllt werden. Aber auch dort findet man zahlreiche Innovationsprojekte, die beträchtlich hinter den ursprünglichen Absichten hinterherhinken. Oder 3-Jahres-Pläne, die stillschweigend begraben und durch neue Varianten ersetzt werden. Im Ergebnis führt das dazu, dass es für die meisten Unternehmen sehr schwierig ist, im Kerngeschäft nachhaltig und profitabel zu wachsen. Untersuchungen haben zum Beispiel ergeben, dass dies in den 90er Jahren weltweit nur 13 Prozent der Unternehmen gelang.2
Seit 18 Jahren bin ich als Unternehmensberaterin tätig, zunächst bei Accenture (früher Andersen Consulting) und nun im Leadership Institut, und habe dabei viele strategische Initiativen in großen Unternehmen entwickelt und begleitet. Alle wurden mit viel Elan und Aufwand gestartet – aber nur ein Teil davon hat tatsächlich den Geschäftsnutzen erbracht, der im sorgfältig durchdachten Business-Plan vorhergesagt wurde. Und das nicht etwa, weil die vereinbarten Projektergebnisse nicht „on time and on budget“ von den Externen abgeliefert worden wären. Nein: Die Kundenmanagementstrategie war „world-class“; die Kernprozessmodelle entsprachen Best Practices; das neue Geschäftscenter war rechtzeitig mit allen Systemen, Prozessen und Mitarbeitern aufgebaut; die Backoffice- und Frontoffice-Technologien liefen einwandfrei, die interne Kommunikationsstrategie stand, der Human-Resource-Plan war optimal angepasst. Und trotzdem: Wenn wir nach ein, zwei oder drei Jahren wieder mit den Unternehmen sprachen und unser Projekt als Erfolgsgeschichte auch mit entsprechenden Nutzen-Zahlen belegen wollten, dann war die Realität oft ernüchternd. Von den hochfliegenden Plänen waren längst nicht alle in die Praxis umgesetzt worden. Und nicht einmal alles das, was umgesetzt wurde, brachte auf Dauer den projizierten Geschäftsnutzen. Woran lag es? Waren die Strategien, Prozesse und Systeme nicht gut genug gewesen? Waren die externen Berater schuld, weil sie am Bedarf des Unternehmens vorbeigearbeitet hatten?
In den letzten Jahren haben die Unternehmensberater viel Schelte dafür einstecken müssen, dass ihr Einsatz so wenig konkreten Geschäftsnutzen erbringt. Viele Unternehmen sind seit 2001 dazu übergegangen, externe Berater-Budgets drastisch zu reduzieren beziehungsweise ganz zu kappen. Interne Kompetenz sollte aufgebaut und genutzt werden, um die strategischen Initiativen in Eigenverantwortung voranzubringen. Nach nun rund fünf Jahren ist auch hierbei Ernüchterung eingekehrt. In vielen Gesprächen höre ich die Erkenntnis: „Das klappt auch nicht so toll, wir kommen nicht so richtig voran. Uns fehlt dafür einfach das Know-how.“ Bei kaum einem anderen Thema geben die Verantwortlichen so offen zu, dass sie großen Nachholbedarf haben und wirklich dankbar für konkrete Unterstützung wären.
Selten sind die Misserfolge bei der Umsetzung in der Qualität der Strategien, Business-Pläne und Projekte begründet. Meist liegt es nicht an einem Erkenntnisdefizit, sondern es liegt vielmehr an einem Handlungsdefizit. Das entscheidende Problem liegt in der Kompetenz, Nachhaltigkeit, Disziplin und Konsequenz der Umsetzung. Diese Umsetzungskompetenz, Umsetzungskraft oder Umsetzungsintelligenz ist zuallererst eine Frage der Führung und der Menschen im Unternehmen, weniger der Strategien, Prozesse, Systeme und Technologien.
Deshalb konzentrieren wir uns im Leadership Institut nun auf diesen bedeutendsten Produktivfaktor von Unternehmen: die Führungs- und Umsetzungskraft. Nach über 16 Jahren Management-und Technologieberatung bei Accenture habe ich zusammen mit einem Geschäftspartner 2004 dieses Institut gegründet und statt mit Technologien und Strategien beschäftigen wir uns nun in erster Linie mit dem Erfolgsfaktor „Mensch“. Dabei stützen wir uns auch auf die umfangreichen Forschungen und bewährten Methoden der internationalen Managementberatung FranklinCovey, die wir im deutschsprachigen Raum exklusiv als Lizenznehmer vertreten.
FranklinCovey trainiert und berät seit über 20 Jahren Unternehmen und Organisationen aller Größenordnungen rund um die Themen „Individuelle Effektivität“ und „Effektive Führung“. FranklinCovey wurde mitbegründet von Stephen R. Covey, der Ihnen vielleicht bekannt ist als der Autor des Management-Klassikers Die 7 Wege zur Effektivität (The 7 Habits of Highly Effective People).
Ein Schwerpunkt der Tätigkeit von FranklinCovey sind Trainingsprogramme rund um die „7 Wege zur Effektivität“ und die „4 Rollen effektiver Führung“. Diese Programme waren und sind sehr erfolgreich und tragen anerkanntermaßen dazu bei, Mitarbeiter auf der persönlichen Ebene und als Führungskräfte höchst effektiv werden zu lassen. Viele Unternehmen haben sämtliche Manager und/oder Mitarbeiter nach diesen Methoden schulen lassen, über alle Abteilungen, Niederlassungen und sogar Länder hinweg. Diese Unternehmen haben diese Führungsphilosophie als Teil ihrer Kultur verankert und top-down mit Leben erfüllt. Und dennoch – selbst diese Unternehmen mit hoch effektiven Managern und Mitarbeitern mussten feststellen, dass auch bei ihnen viele gute Ideen und Strategien nicht umgesetzt wurden.
Diese unbefriedigende Situation hat FranklinCovey veranlasst, mit erheblichem Aufwand nach den Ursachen zu suchen. Seit Ende der 90er Jahre war die „Lücke“ zwischen Strategie und Umsetzung einer der Schwerpunkte der Forschungsarbeit in enger Zusammenarbeit mit Ram Charan, Jim Collins und anderen. Vor allem gemeinsam mit dem Harvard-Business-School-Dozenten Ram Charan wurde das Konzept des „Execution Quotient“ (xQ) erarbeitet. Ram Charan arbeitet seit 35 Jahren als Berater für Führungspersönlichkeiten der Wirtschaft auf der ganzen Welt und wurde bekannt unter anderem durch den im Jahr 2002 erschienenen Bestseller Execution. The Discipline of Getting Things Done*, den er zusammen mit Larry Bossidy geschrieben hat, einem erfahrenen Chairman und ehemaligen CEO.
Der Execution Quotient xQ misst, wie gut sich eine Organisation auf die Umsetzung einiger weniger Prioritäten konzentriert. In einer Befragung dazu, die mit dem Marktforschungsunternehmen Harris Interactive durchgeführt wurde, zeigen sich beunruhigende Ergebnisse.3 Nicht einmal die Hälfte der Befragten bescheinigt ihren Organisationen den klaren Fokus auf eindeutige Prioritäten.
xQ-Aussage |
Prozentsatz der Zustimmung |
Meine Organisation hat ihre wichtigsten Ziele klar definiert. |
58 % |
Wir setzen Ziele, für die wir uns begeistern. |
22 % |
Wir richten unsere Arbeit auf unsere wichtigsten Ziele aus. |
47 % |
Wir führen unsere Pläne zielstrebig aus. |
43 % |
Wir verfügen über die erforderlichen Ressourcen, um unsere Ziele zu erreichen. |
40 % |
Die Messinstrumente, mit denen wir Fortschritte bei der Zielerreichung messen können, sind klar. |
35 % |
Ich treffe mich mindestens einmal im Monat mit meinem Vorgesetzten, um die Fortschritte bezüglich meiner Ziele zu besprechen. |
26 % |
Abbildung 1: Umsetzungskraft in der Praxis
Auch im deutschsprachigen Raum erleben wir oft, dass Unternehmen über hervorragende Programme zur Führungskräfteentwicklung verfügen, diese jedoch kaum Auswirkungen auf den Geschäftserfolg zeigen. Die Führungskräfte lernen viel über die so genannten Grundlagen des Führens: Unternehmensführung, Management, Controlling, Soft Skills wie Delegieren, Mitarbeitergespräche, Konfliktmanagement, Präsentieren und so weiter. In letzter Zeit kommen dazu auch Grundkenntnisse in Change-Management oder wertorientiertem Führen. Aber Umsetzungskompetenz? Know-how dazu, wie man die PS auf die Straße bringt? Das existiert als Disziplin nicht (übrigens auch nicht an den Universitäten). Es ist fast so, als ob den Führungskräften einzelne Bausteine an die Hand gegeben werden, aber ohne den für den Hausbau notwendigen Bauplan.
Viele Unternehmen haben ausgefeilte Zielvereinbarungssysteme eingeführt, mit denen sie für die Umsetzung ihrer Strategien sorgen wollen. Aus einer Strategie werden Ziele abgeleitet, die individuell mit den Führungskräften und Mitarbeitern kaskadenartig vereinbart werden. Und beim nächsten Review wundern sich alle, dass doch wieder ein Großteil der Vorhaben versandet ist. Diese Beobachtung hat bei mir zu der Einsicht geführt, dass selbst sehr ausgefeilte Prozesse und Strukturen den Erfolg nicht in ausreichendem Maße sicherstellen können. Früher oder später gerät man immer an den Punkt, an dem eine Person eine konkrete Aktion ausführen muss, um die Strategie in die Tat umzusetzen. Die Ausführung dieser konkreten Handlung kann aus verschiedenen Gründen scheitern. Entweder die Person
Das Ergebnis bleibt gleich: Diese Person macht das eigentlich Notwendige eben nicht. Aufgrund der Führungsstrukturen in den meisten Unternehmen bleibt das für relativ lange Zeit unbemerkt. Eigentlich nicht wirklich unbemerkt, aber es wird nur selten offen angesprochen. In Meetings wird dann vor allem der Eindruck aufrechterhalten, dass eigentlich alles in Ordnung sei und alle ganz eifrig auf die Erreichung der vereinbarten Ziele hinarbeiteten. Und die Strategie bleibt eine Willenserklärung, die in der Realität nichts ändert. Das hinterlässt Unzufriedenheit bei allen Beteiligten. Diejenigen, die die Strategie formuliert haben, bekommen das Gefühl, dass sie mehr oder weniger direkt in den Papierkorb produzieren. Und die Mitarbeiter, die mitbekommen, dass hochfliegende Pläne sich wieder einmal in Luft aufgelöst haben, entwickeln gegenüber Ankündigungen des Managements eine ordentliche Portion Skepsis, wenn nicht sogar Zynismus. „Die da oben reden immer nur und produzieren Papier, und wir hier an der Front müssen die eigentliche Arbeit machen.“ Wenn dann bei der jährlichen Überprüfung der Zielerreichung Lücken entdeckt werden, ist es zu spät. Der Vorgesetzte kann in diesem Fall zwar die Versäumnisse kritisieren, allerdings ändert das nichts mehr am unbefriedigenden Ergebnis.
Ob aus Strategien messbarer Geschäftserfolg wird, hängt ganz entscheidend von der Qualität der Führung in einem Unternehmen ab. Hier ist auch ein Umdenken des obersten Managements notwendig. Mit der Formulierung der Strategie oder des Budgets ist die Verantwortung nicht zu Ende. Ganz im Gegenteil – dann wird es erst richtig interessant. Bereits während der Strategieentwicklung muss immer auch bedacht werden, wie diese konkret umgesetzt werden kann. Und es braucht den Willen und die Hartnäckigkeit, dauernd am Ball zu bleiben. Das bedeutet konkret, dass man nachfragt, bei erkannten Problemen nach Abhilfe sucht, deutlich macht, dass man auf Resultate wartet, kurz: Das Top-Management muss die Umsetzung ständig begleiten. Das ist auf den ersten Blick zwar weniger intellektuell herausfordernd und weniger aufregend, als in einem angenehmen Rahmen eine brillante Strategie zu entwickeln. Aber wirklich gute Manager wissen genau, dass sie an echten Resultaten und nicht an Versprechungen gemessen werden. Und sie werden alles daran setzen, gemeinsam mit ihren Mitarbeitern diese Resultate herzustellen. Hier ist echte Führungsarbeit verlangt. Menschen müssen durch klare Kommunikation über die Ziele orientiert werden, sie müssen überzeugt und begeistert werden und sie müssen erfahren, dass es eine Rolle spielt, ob sie ihre Leistung bringen oder nicht. Es muss insgesamt ein Klima herrschen, in dem jedem klar ist, dass in diesem Unternehmen tatsächlich gilt: „Gesagt, getan“.
Dieses Buch präsentiert eine einfache, aber hochwirksame Methode, mit der qualifizierte Manager die Umsetzungsfähigkeit ihrer Teams systematisch stärken können. Eine Methode, die komplementär ist zu allen Soft Skills einer guten Führungskraft und diesen einen geeigneten Kanal bietet. Eine Methode, hinter der das Konzept der „Umsetzungskraft“ steht.
„Es ist nicht genug, eine großartige Idee zu haben.“
Rosabeth Moss Kanter
Wie bereits gesagt: Letztendlich ist die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft, für Resultate zu sorgen. Dabei werden die Geschäftsergebnisse von zwei Arten von Dingen beeinflusst:
Konzentrieren wir uns im Folgenden auf die Dinge, die man kontrollieren kann!
Was fällt Ihrer Erfahrung nach den meisten Führungskräften schwerer: eine Strategie zu entwickeln oder die Strategie umzusetzen? Meiner Erfahrung nach konzentrieren sich viele sehr auf Ersteres und sind dabei auch ziemlich gut. Bei der Umsetzung jedoch schlummert viel bisher ungenutztes Potenzial! Das spiegelt sich auch in der Managementliteratur wider. Es ist erstaunlich: Die Literatur zur Strategieentwicklung füllt Regalmeter um Regalmeter. Die Zahl der Bücher, die sich dagegen explizit mit Umsetzung beschäftigen, ist sehr überschaubar. Genauso sieht es beim Thema Führung aus. Hierzu gibt es ebenfalls unzählige Publikationen, doch auch dort sucht man den Aspekt „Umsetzungskraft“ sehr oft vergeblich. Ratschläge dazu, wie man umsetzungsstarke Manager schon im Einstellungsgespräch sicher erkennt oder wie man Umsetzungsintelligenz in den Beurteilungssystemen erfasst, fehlen fast gänzlich.
Dabei sind doch die erfolgreichsten Führungskräfte nicht unbedingt die mit der beeindruckendsten Vision oder mit der gewinnendsten Persönlichkeit. Sondern es sind die, die tatsächlich das tun, was sie angekündigt haben zu tun – diejenigen, die ihre Ziele umsetzen. Umsetzung ist die wesentlichste Aufgabe des Leaders. Teamleiter, Vorstände, Geschäftsbereichsleiter, Projektmanager, Geschäftsführer, Abteilungsleiter – sie alle müssen das Handwerkszeug guter Umsetzung beherrschen, wenn sie ihre Ergebnisversprechen halten wollen.
Mein Eindruck ist jedoch, dass in den meisten Organisationen und Unternehmen der Fokus zu sehr auf die Qualität der Strategie und zu wenig auf die Qualität der Umsetzung gerichtet ist. Dabei ergibt doch erst das Produkt aus beiden Qualitäten den Geschäftserfolg.
Qualität der Strategie x Qualität der Umsetzung = Erfolg
Es ist also nicht sinnvoll, sämtliche verfügbaren Ressourcen eines Unternehmens nur in die Strategieentwicklung zu stecken. Wenn nicht gleichzeitig dafür Sorge getragen wird, dass die Umsetzung ebenso planmäßig durchgeführt wird, sind die Investitionen für die Strategieentwicklung gefährdet und wesentliche Potenziale bleiben ungenutzt.
Die Steigerung der Umsetzungskraft eines Unternehmens ist aus meiner Sicht einer der größten Stellhebel zur Produktivitätssteigerung von Unternehmen. Und er wird bisher viel zu wenig genutzt. Ohne große Investitionen in Produktionsstätten, Technologien oder neue Geschäftszweige könnten enorme Kräfte freigesetzt und Spielräume optimal genutzt werden. Viele Fallbeispiele aus unserer Arbeit zeigen*, dass Teams oder Unternehmen schnell sogar hohe Erwartungen übertreffen, wenn sie das Thema Umsetzung methodisch und diszipliniert betreiben: Ein Recruiting-Dienstleister aus Deutschland verdoppelte die Anzahl der Mitarbeiter innerhalb von drei Jahren trotz einer Schwäche des Marktumfeldes. Eine Bankfiliale in Dänemark stieg im Umsatz-Ranking aller Filialen von Platz 16 auf Platz 2. Eine amerikanische Personalfirma übertraf ihre eigenen Ziele um 500 Prozent. Die Produktionsabteilung eines europäischen Transportunternehmens berichtet eine Senkung der erforderlichen Arbeitsleistung pro Endprodukt um 19 Prozent. Die Filiale einer Supermarktkette steigerte ihren Umsatz um 1,5 Prozent, obwohl die Preise sanken und die Branche insgesamt Umsatzeinbußen zu verzeichnen hatte. Diese und viele andere Beispiele demonstrieren, dass man Umsetzungserfolg systematisch beeinflussen kann.
Auch für Finanzanalysten spielt die Umsetzungskraft eines Unternehmens eine große Rolle bei der Beurteilung von Aktien und Investments. Natürlich sehen sie zunächst vor allem auf die finanziellen Resultate und Kennzahlen eines Unternehmens. Aber bei den nichtfinanziellen Variablen spielt der Faktor „Umsetzung der Firmenstrategie“ eine Hauptrolle. Verschiedene Studien von Ernst & Young haben nachgewiesen, dass dieser Faktor sogar meist als wichtiger angesehen wird als der Faktor „Qualität der Firmenstrategie“ oder auch der Faktor „Glaubwürdigkeit des Managements“.4
Wie aber kann man die Umsetzung von Strategien gezielt beeinflussen? Indem man die Umsetzungskraft eines Unternehmens systematisch aufbaut und stärkt.
Umsetzungskraft bedeutet, sich auf eine kleine Zahl gemeinsamer Prioritäten zu einigen und die gesamte Energie und Leidenschaft einer Arbeitsgruppe auf die wenigen Dinge auszurichten, die die größte Auswirkung auf den Unternehmenserfolg haben.
Um die Umsetzungskraft eines Unternehmens oder Teams zu erhöhen, muss man zunächst die sechs Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Umsetzung kennen und dann die Prinzipien oder Disziplinen anwenden, mit denen man diese Erfolgsfaktoren aufbaut: Klarheit, Verpflichtung, Aktion, Befähigung, Synergie und Verantwortung.
In Kapitel 2 werden wir uns diese sechs Faktoren genauer anschauen. Diese Faktoren lassen sich auch messen – und damit die Umsetzungskraft eines Unternehmens. Den Fragenbogen zur Diagnose der Umsetzungkraft eines Unternehmens oder eines Teams, den xQ-Fragebogen, lernen Sie in Kapitel 3 kennen.
Umsetzungsstarke Unternehmen sind konsequent auf ihre Ziele hin ausgerichtet und erreichen diese mithilfe eines stimmigen Gesamtsystems. Dieses Gesamtsystem veranschauliche ich mit diesem Dreieck (siehe Abbildung 2).
Abbildung 2: Merkmale erfolgreicher Unternehmen
Das Schaubild verdeutlicht, dass alle drei Quotienten gleich wichtig sind. Zwei von ihnen sind Ihnen vermutlich bereits bekannt.
Oben steht der IQ als Maß für die klassische intellektuelle Intelligenz, die benötigt wird, um überzeugende Strategien zu entwickeln und Sachprobleme zu lösen. Die meisten Organisationen haben sehr viel IQ. Heute finden wir so viel Talent, Kreativität und Intellekt in den Mitarbeitern der Unternehmen wie nie zuvor. Aufgabe von HR ist es, möglichst viel IQ in einer Organisation zu entwickeln und zu binden. Aber man braucht viel mehr als IQ, um auch tatsächlich Resultate zu erzielen.
Links unten steht der EQ für die emotionale Intelligenz, die zum Beispiel Führungskräfte brauchen, um Mitarbeiter gut zu führen. Organisationen mit einem hohen EQ werden durch eine Vision geleitet, die wie ein emotionaler Magnet wirkt und das Beste in den Leuten hervorbringt. Und sie haben Manager, die gut mit ihren Kunden, Geschäftspartnern und Mitarbeitern kommunizieren können.
Schließlich steht rechts unten der xQ, der „Execution Quotient“. Dieser Quotient beschreibt die Umsetzungskraft eines Unternehmens und ist ein Indikator dafür, in welchem Maß ein Unternehmen seine Ziele und Strategien verwirklichen kann, indem es sich auf einige wenige Prioritäten konzentriert und diese exzellent umsetzt. Es reicht nicht, wenn eine Organisation smarte und hoch motivierte Leute hat. Sie braucht zusätzlich hohe Umsetzungskompetenz, wenn sie ihre Ziele erreichen will.
Unsere Methode zum Aufbau der Umsetzungskraft nennen wir die „4 Disziplinen erfolgreicher Umsetzung“. Sie stärkt die Qualität der Umsetzungsergebnisse von Organisationen und Teams, indem sie klare Prioritäten, Messbarkeit und klare Verantwortlichkeit für Ergebnisse schafft. Das Kapitel 4 stellt die 4 Disziplinen ausführlich vor.
Doch bevor wir uns im Rest des Buches diese Methode genauer ansehen, noch eine Bemerkung vorab: Mit diesem Buch erhebe ich nicht den Anspruch, etwas zu präsentieren, was es zuvor noch nie gegeben hat. Ganz bestimmt nicht. Und genau das ist das Bestechende an der FranklinCovey-Methode: Sie ist sehr einfach umzusetzen. Alle in diesem Buch dargestellten Prinzipien und Techniken entsprechen bekannten Grundlagen des Managements oder selbstverständlichen Praktiken, sodass man beim ersten Lesen geneigt ist, zu denken: „Aber das ist doch sowieso klar – das ist doch banal.“ Und trotzdem – gerade diese einfachen Dinge werden im Alltag viel zu selten gemacht. Wenn denn wirklich alles so klar wäre, hätten die Unternehmen nicht so viele Probleme mit der Umsetzung ihrer Strategien. Ich erlebe es selbst täglich in der Leitung meines eigenen Unternehmens: So simpel die hier vorgestellten Prinzipien klingen, so schwer ist es, alte Gewohnheiten zu ändern und konsequent neue Verhaltensweisen anzuwenden, sich strikt auf das Wesentliche zu konzentrieren und eine Kultur der Verantwortlichkeit zu etablieren. So nehme ich mir zum Beispiel oft immer noch zu viele Ziele gleichzeitig vor, obwohl ich doch selbst am besten weiß, dass ich mich auf drei beschränken muss. Aber Ehrgeiz, Allmachts-Anwandlungen und über lange Jahre gelerntes Multitasking lassen sich eben nicht so schnell ablegen. Oder ich sehe in der Zusammenarbeit mit meinen Mitarbeitern, dass Messbarkeit, Transparenz und Verantwortung nicht von allen selbstverständlich als positiv aufgenommen werden. Es bedarf einer Kultur des gegenseitigen Vertrauens, damit dies nicht als Kontrolle interpretiert wird, sondern als konstruktives Miteinanderarbeiten.
Strategieentwicklungsprozesse sind komplex. Unternehmen sind komplex. Geschäftspläne sind komplex. Das tägliche Business-Umfeld ist komplex. Globalisierung, Internet, Wertewandel – die ganze Welt ist komplex. Muss deshalb auch eine Methode zur Stärkung der Umsetzungskraft komplex sein? Nein! Bitte nicht! Kein Mensch hat Zeit, auch noch neue komplexe Methoden zu lernen, um die Komplexität seiner täglichen Aufgaben zu reduzieren.
Ich erinnere mich an ein Projekt, das wir Mitte der 90er Jahre für eine der führenden deutschen Großbanken durchgeführt haben. Die Organisationsabteilung wollte unternehmensweit die Prozesse vereinfachen, mithilfe der Business-Process-Reengineering-Methode. Dafür wurde eine große Gruppe ausgewählter Vertreter der verschiedenen Fachabteilungen in dieser Methode geschult. Und das geschah eine ganze Woche lang im noblen Schulungszentrum dieser Bank, mit mehreren Trainern, dicken Ordnern, Gruppenarbeiten und vielen Übungsaufgaben. Und danach starteten die Fachabteilungen intensive Reengineering-Projekte, die über Monate hinweg Ressourcen banden. Wer würde heute noch so viel investieren wollen?
Um wirklich wirksam sein zu können, müssen die Methoden zur Bewältigung der komplexen Herausforderungen heutzutage umso einfacher sein. Wenn die Lösung genauso kompliziert ist wie das Problem, wird sich nichts ändern. Weil dann für die Manager und Mitarbeiter kein Anreiz besteht, sich für die neue Arbeitsmethode zu entscheiden. Wenn allerdings ein Ansatz dazu beiträgt, Komplexität zu reduzieren, hat er gute Aussichten, in den Arbeitsalltag integriert zu werden. Die „4 Disziplinen erfolgreicher Umsetzung“ leisten genau das. Sie helfen, einzelnen Mitarbeitern und gesamten Teams die Arbeit zu erleichtern. Und nicht nur das. Sie geben deren Arbeit auch mehr Sinn. Weil jeder zu jeder Zeit klar weiß, auf welche Weise er durch seine Arbeit, die er an diesem Tag erledigt, zum Erfolg des Teams und des Gesamtunternehmens beiträgt. Gerade dieser Punkt wird in praktisch jeder Mitarbeiterbefragung immer und immer wieder von den Mitarbeitern kritisiert: Ihnen fehlt die Orientierung und der Eindruck, sinnvolle Arbeit zu leisten.
Speziell in Deutschland erlebe ich oft, dass einfache Dinge als nicht intellektuell wertvoll genug betrachtet werden. Nur was kompliziert ist, ist etwas wert. Auch wenn dann im richtigen Leben von den brillanten, wissenschaftlichen, hoch vernetzten Ausführungen recht wenig praktisch angewendet werden kann. Nun, in diesem Buch ist es anders: Ich bin stolz darauf, Ihnen hier etwas sehr Einfaches präsentieren zu können. Etwas, das man auf den ersten Blick verstehen kann. Das keinen extra Aufwand für methodisches Wissen verschlingt. Etwas, das pragmatisch ist und das man einfach nur anwenden soll. Etwas, das praktische Relevanz hat und Unternehmen konkret hilft. Mit den „4 Disziplinen erfolgreicher Umsetzung“ werden Sie eine Methode kennenlernen, mit deren Hilfe Sie Zeit sparen und Ziele sicher erreichen. Ihre Meetings werden kürzer und informativer, die Zeit, bis etwas in die Tat umgesetzt wird, verringert sich. Und Ihre Geschäftsergebnisse werden Ihre Erwartungen übertreffen. So berichten es zumindest jene, die die Methode anwenden. Norbert Wangnick, Vorstand der access AG und seit mehreren Jahren systematischer Anwender dieser Methode, meint beispielsweise: „Die 4 Disziplinen sind eine sehr eingängige Methode, die jeder versteht, und ganz bestimmt kein Hexenwerk. Seit wir nach ihr arbeiten, haben sich unsere xQ-Werte klar verbessert. Und was noch wichtiger ist: Das hat auch Auswirkungen auf unsere wirtschaftliche Performance. Unsere ehrgeizigen Umsatzziele haben wir in den vergangenen Jahren zu 95 Prozent erreicht und in den letzten drei Jahren hat sich unsere Mitarbeiterzahl verdoppelt.“
Dies ist ein Buch für Führungskräfte, die eine praxisnahe, sofort umsetzbare Arbeitsmethode kennenlernen wollen, bei der sie keine dicken Handbücher brauchen und unzählige Formulare ausfüllen müssen. Mithilfe der Methode werden sie dafür sorgen können, dass Strategien umgesetzt und Ziele zuverlässig erreicht werden.
Wen meine ich mit „Führungskräfte“? Ich verstehe darunter alle, die in Organisationen jeder Art für die Umsetzung von Prioritäten verantwortlich sind. Das umfasst vom Vorstand über Abteilungsleiter und Projektmanager bis hin zum Berater eigentlich alle. Ich gebe zu, ich habe einen sehr weiten Führungskräftebegriff. Für mich ist im Prinzip auch jeder Führungskraft, der sich selbst führt und sein Umfeld in irgendeiner Weise beeinflusst. Und natürlich hilft Umsetzungskraft nicht nur in Unternehmen, sondern auch bei Aufgaben im privaten Umfeld. Ich zum Beispiel nutze unsere Prinzipien nicht nur im Leadership Institut, sondern auch bei der Organisation unseres Familienlebens mit all seinen Facetten.
Um die Lektüre dieses Buches für Sie übersichtlicher zu gestalten, habe ich es in drei große Teile eingeteilt. Teil I, der mit dem nächsten Kapitel beginnt, diskutiert das Konzept Umsetzungskraft und die Rolle der sechs Erfolgsfaktoren dabei. Sie werden mit dem xQ-Fragebogen ein Messinstrument kennenlernen, mit dem es Ihnen möglich gemacht wird, Ihr Unternehmen oder Team auf den Prüfstand zu stellen und die Frage zu beantworten: Wie gut sind wir in der Umsetzung unserer Strategien und Pläne? Oder anders gesagt: Wie hoch ist unser xQ, unsere Umsetzungskraft? Mit diesem Wissen wird es Ihnen ohne Schwierigkeiten möglich sein, eventuell vorhandene Schwachpunkte oder Ansatzpunkte für ungenutzte Potenziale zu identifizieren.
Die Potenziale zu kennen genügt natürlich nicht. Sie möchten auch wissen, was Sie besser und anders machen können. Deshalb erfahren Sie in Teil II, wie die „4 Disziplinen erfolgreicher Umsetzung“ funktionieren und wie Sie diese in Ihrer täglichen Arbeit anwenden können.
Schließlich kümmern wir uns in Teil III dann darum, wie Sie praktisch dafür sorgen können, dass diese effektive Methode dauerhaft in Ihrem Unternehmen verankert wird und was Sie noch zusätzlich tun können, um die Umsetzungskraft zu erhöhen.
In diesem Buch werden wir also gemeinsam den Prozess hin zu einem umsetzungsstarken Unternehmen durcharbeiten. Ich lade Sie schon an dieser Stelle ein, Ihr neues Wissen gleich in der Realität auszuprobieren. Wenn Sie das machen, werden auch Sie wahrscheinlich eines Tages so begeistert von dieser Arbeitsweise sein wie ich.
Teil I
Umsetzungskraft verstehen
„Was alle Erfolgreichen miteinander verbindet, ist die Fähigkeit, den Graben zwischen Entschluss und Ausführung äußerst schmal zu halten.“
Peter F. Drucker