Hier finden Sie Empfehlungen der Autoren zum Weiterlesen, zur Vertiefung und zur Inspiration.
Effektivität & Haltung
Bungay Stanier, Michael: Do More Great Work – Stop the Busywork. Start the Work That Matters. Workman Publishing, 2010
Kleon, Austin: Steal Like an Artist – 10 Things Nobody Told You About Being Creative. Workman Publishing, 2010
Yamashita, Keith/Spataro, Sandra: Unstuck – A Tool for Yourself, Your Team, and Your World. Portfolio, 2004
Burow, Olaf-Axel: Team-Flow – Gemeinsam wachsen im Kreativen Feld. Beltz, 2015
Change & Leadership
Berger, Wolfgang: Business Reframing – Entfesseln Sie die Genialität in Ihrem Unternehmen: offen, human, mutig. 5. Auflage. Gabler, 2013
Hinz, Olaf: Das Führungsteam – Wie wirksame Kooperation an der Spitze gelingt. Springer Gabler, 2014
Kotter, John: Leading Change – Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. Vahlen, 2011
Kotter, John/Rathgeber, Holger: Das Pinguin-Prinzip – Wie Veränderung zum Erfolg führt. Droemer, 2011
Pasmore, Bill: Leading Continuous Change – Navigating Churn in the Real World. Berrett-Koehler Publishers, 2015
Pentland, Alex: Social Physics – How Good Ideas Spread – The Lessons from a New Science. Penguin Press, 2014
Weisbord, Marvin: Productive Workplaces – Dignity, Meaning, and Community in the 21st Century, 3rd Edition. John Wiley & Sons, 2012
Komplexität & Systeme
Bock, Laszlo: Work Rules! That Will Transform How You Live and Lead. Twelve, 2015
Haeckel, Stephan: Adaptive Enterprise – Creating and Leading Sense-And-Respond Organizations. HBRP, 1999
Kühl, Stefan: Organisationen – Eine sehr kurze Einführung. VS, 2011
Morgan, Gareth: Imaginization – New Mindsets for Seeing, Organizing, & Managing. Berrett-Koehler, 1997
Peters, Tom: Re-imagine! – Spitzenleistung in chaotischen Zeiten. Gabal, 2012
Pfläging, Niels: Die 12 neuen Gesetze der Führung – Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist. Campus, 2009
Pfläging, Niels: Führen mit flexiblen Zielen – Praxisbuch für mehr Erfolg im Wettbewerb. 2. Auflage. Campus, 2011
Purser, Ronald/Cabana, Steven: The Self-Managing Organization – How Leading Companies Are Transforming the Work of Teams for Real Impact. Free Press, 1998
Seddon, John: Freedom from Command and Control – Rethinking Management for Lean Service. Productivity Press, 2005
Simon, Fritz: Einführung in die (System-) Theorie der Beratung. Carl Auer, 2014
Vollmer, Lars: Wrong Turn – Warum Führungskräfte in komplexen Situationen versagen.
Orell Füssli, 2014
Wohland, Gerhard: Denkwerkzeuge der Höchstleister – Warum dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck erzeugen. 3. Auflage. UniBuch, 2012
http://www.complexitools.com/bonus-stuff/
Hier auf exklusive Zusatz-Materialien zugreifen!
https://www.youtube.com/user/NielsPflaegingTV
Hier Videos von Niels Pfläging anschauen.
https://www.slideshare.net/mobile/npflaeging
Hier Slides und Positionspapiere der Autoren lesen und herunterladen.
Die Website zum Buch: www.komplexithoden.de
Auf Twitter: @komplexithoden
Die Website des BetaCodex Network: www.BetaCodex.org
Niels Pfläging ist Leadership-Philosoph, Management-Exorzist, Speaker, Advisor und profilierter Fürsprecher einer neuen, zeitgemäßen Führung. Fünf Jahre lang war er Direktor des renommierten Beyond Budgeting Round Table, einem internationalen Think Tank. 2008 gründete er die Open-Innovation-Vereinigung BetaCodex Network. Gemeinsam mit Silke Hermann ist er Geschäftsführer von Red42, einem innovativen Start-up an der Nahtstelle von Learning & Development und Organisationsentwicklung.
Komplexithoden ist sein fünftes Buch. Sein Zweites, Führen mit flexiblen Zielen. Praxisbuch für mehr Erfolg im Wettbewerb, wurde 2006 mit dem Wirtschaftsbuchpreis von Financial Times Deutschland und getAbstract ausgezeichnet.
Im Redline Verlag erschien von ihm zuvor Organisation für Komplexität.
Sie erreichen Niels Pfläging einfach per E-Mail: kontakt@nielspflaeging.com
Twitter: @NielsPflaeging
Silke Hermann ist Unternehmerin, Geschäftsfrau und Autorin – vor allem aber ist sie Business-Humanistin. Rund 11 Jahre lang war sie Geschäftsführerin und Mitinhaberin von Insights Group Deutschland, einem Learning- & Development-Unternehmen mit Büros in Berlin und Wiesbaden und 25 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Bei Red42 setzt sie, gemeinsam mit Niels Pfläging, Beta-Organisationen mit ganz neuen, innovativen Sozialtechnologien im Gepäck in die Tat um.
Komplexithoden ist Silke Hermanns erstes Buch.
Zuletzt erschienen von ihr die Bücher OpenSpace Beta (zusammen
mit Niels Pfläging) sowie 30 Minuten – Typisch ich, typisch du.
Sie können per E-Mail Kontakt mit Silke Hermann aufnehmen,
via kontakt@silkehermann.com
Twitter: @silkehermann
Es war an einem Montagnachmittag, am 8. September 2014. An diesem Tag fügten sich die Puzzle-Teile endlich zu einem Ganzen zusammen.
Ein paar Wochen zuvor erst hatte der Redline-Verlag Niels´ vorheriges Buch, „Organisation für Komplexität“, neu aufgelegt. Nach über 6.000 verkauften Exemplaren im Selbstverlag bei BoD hatte das Buch damit den Sprung ins Programm eines Fachverlags vollzogen. Redline war nicht das erste Verlagshaus gewesen, das Interesse gezeigt hatte, Organisation für Komplexität ins Programm zu nehmen.
Nur ein paar Jahre zuvor noch hatten uns befreundete Experten aus der Verlags- und Buchbranche dringend davon abgeraten, uns an einem stark illustrierten, visuellen Businessbuch zu versuchen. „Sehr riskant“ wäre das, hatten wir wiederholt gehört. Es gebe einfach in Deutschland keinen relevanten Markt für Bücher, die vom Standard des textdominierten Sach- und Fachbuchs abweichen. So hatten wir unser Konzept für ein kompaktes, visualisiert-farbiges Denk- und Arbeitsbuch über die fundamentalen Einsichten aus der gemeinsamen Beratungs- und Reflexionsarbeit seit 2009 erst einmal wieder aufs Eis gelegt. Ein andermal vielleicht, dachten wir.
Nun, an jenem Spätsommernachmittag in 2014 war dieser Moment gekommen. Wir saßen in Wiesbaden bei einem der Workshop-Tage mit Beratern und Kollegen zusammen, die wir „Fast-Umsonst-Beta-Kodex-Arbeitstage“ nennen. Zum Kreis der teilnehmenden Kollegen an diesem Tag gehörten einige Freunde und geschätzte Organisationsentwickler, Coaches und Berater wie Deb Preuss, Wiebke Anton, Gordon Geisler, Olaf Hinz und Winald Kasch. Die Arbeit in der Gruppe war sehr angeregt und konzentriert.
Niels muss schon ein wenig erschöpft gewesen sein. Sicher war es einer dieser Momente, in denen die Gedanken ein wenig schneller rennen, als man reden kann. Es ging gerade darum, dass es in Dynamik anderer Werkzeuge bedürfe als in tradierten Unternehmenskontexten üblich. Da rutschte Niels beim Versuch, etwas auf dem Flipchart zu illustrieren und gleichzeitig „komplexitätsrobuste Methode“ zu sagen, ein merkwürdiges Wort heraus – und die „Komplexithode“ war geboren. Gefolgt von der sofortigen Einsicht bei Silke: Genau dieses komische Wort musste der Titel des nächsten Buchs werden!
Ein einziges Wort als gedankliche Klammer für ein Konzept, die wir seit über fünf Jahren mit uns herumtrugen hatten. Erst mit dem Begriff „Komplexithoden“ machte diese Idee einen Sinn. Vier Wochen später stand das Konzept für „Komplexithoden, das Buch“ fest. Auf der Frankfurter Buchmesse 2014 konnten wir den entsprechende Vertrag mit Michael Wurster von Redline vereinbaren. Manchmal macht ein Wort, ein einziger Moment den Unterschied.
Den folgenden Freunden, Kollegen, Mentoren, Partnern und Inspiratoren sind wir zu Dank verpflichtet!
Pia Steinmann, unserer Grafikerin und Designerin, die für die visuelle Buchgestaltung und die wie immer umwerfenden Illustrationen verantwortlich zeichnet. Schön, wenn man an einem harten Tag des Schreibens über die gerade frisch gezeichneten Illustrationen schmunzeln kann!
Gerhard Wohland: Seine grundlegenden Einsichten und Konzepte zur Höchstleistung in Dynamik sind wahre Pionierleistung. Manche Komplexithode und einige Komplexideen dieses Buchs sind auf dem Mist seiner Arbeit gewachsen oder sind davon zumindest befruchtet worden. Dies gilt ganz besonders für Kapitel 1 dieses Buchs. Wenn es jemanden gibt, der den Beinamen „Urvater der Komplexithode“ verdient hätte, dann wäre das wohl Gerhard Wohland.
Den Gründern des Beyond Budgeting Round Table, Robin Fraser, Peter Bunce und Jeremy Hope. Durch ihre Forschungsarbeit zwischen 1998 und 2003 gelang es wohl erstmals überhaupt, „Beta“ ganzheitlich als Modell zu beschreiben. Niels dankt insbesondere Robin Fraser für seine Ermutigung und Anregungen in den fünf Jahren der engen Zusammenarbeit im BBRT. Eine Reihe von Komplexithoden gehen auf diese Zusammenarbeit zurück.
Stefan Laebe, Geschäftsführer von Insights Group Deutschland in Berlin. Silke dankt ihrem langjährigen Kollegen und Partner im Business für seine Haltung, Integrität und das durchgängig geteilte Bedürfnis, Unternehmen genau so zu führen, wie in diesem Buch beschrieben.
Michael Wurster, Programmleiter beim Redline Verlag, für sein Bekenntnis zur Agilen Buchproduktion und seinen Mut zur Neuschöpfung. Er hat Niels wieder den Mut eingehaucht dahingehend, dass man mit Verlagen zusammen Bücher machen und herausbringen sollte! Schon dafür gebührt ihm unser tiefster Dank – insbesondere von Niels.
All jenen, bei denen wir für dieses Buch „respektvoll geklaut“ haben. Darunter Austin Kleon, Bill Pasmore, Gareth Morgan, Wolfgang Berger, John Kotter, Michael Bungay Stanier, Olaf Hinz, Vera Birkenbihl, Fritz Simon, Alan Weiss, Art Kleiner, Pero Micic, Luc de Brabandere, Gebhard Borck, Lars Vollmer und den Beta-Pionierunternehmen.
Allen, die beim Buchmachen direkt und indirekt mitgeholfen haben: Nicole Rengelshausen, Jonas Happel und Thies Harbeck für die Manuskriptdurchsichten. Den Teams von Insights Group Deutschland und Redline für Ihre Unterstützung. Janik Happel, einem der neugierigen Resonanzkörper, der die Arbeit am Buch mit unverstelltem Blick begleitet hat.
„In seiner konzentrierten und neuartigen Darstellung ein tatsächlich beispielloses Lehr- und Arbeitsbuch. Quadratisch. Praktisch. Gut.“ Hamburger Abendblatt
„Eines der besten Bücher des Jahres 2014.“ changeX
Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht.
5. Auflage, Redline 2015.
Hardcover/eBook.
Der Bestseller mit über 20.000 verkauften Exemplaren. Übersetzt In drei Sprachen.
Version 1.4 Parker Follett
Kompliziert ist nicht gleich komplex!
Die wichtigste Unterscheidung zum wirksamen Umgang mit Dynamik in Arbeit und Unternehmen ist die zwischen „Blau und Rot“: Zwischen „tot und lebendig“, zwischen kompliziert und komplex. Sie wird uns über dieses Buch hinweg begleiten.
• Kompliziertheit ist das Maß unserer Unwissenheit. Ein Problem (oder: „nicht ignorierbares Ereignis“) ist kompliziert, weil wir es nicht verstehen. Weil uns Wissen fehlt. Das lässt sich durch Büffeln oder den Zukauf von Wissen beheben. Sie haben eine neue Maschine und wissen nicht, wie sie funktioniert? – Das Lesen der Betriebsanleitung kann helfen! Wenn wir dann wissen wie, wird das Komplizierte einfach oder trivial.
• Komplexität ist das Maß für die Menge der Überraschungen, mit denen man rechnen muss. Je überraschungsreicher der Kontext, je mehr Ideen des Wettbewerbs uns treffen, desto mehr kann man von Komplexität sprechen. Hier kommt Dynamik ins Spiel: Sie ist die Menge der Überraschungen, die eine Organisation aushält.
Wertschöpfung und Arbeit haben immer beides – „Blau“ und „Rot“. Mit „Rot“ bezeichnen wir den lebendigen, dynamik-robusten Anteil von Arbeit und Unternehmensfunktionen, mit „Blau“ den formalen und toten. Rote Funktionen können nur von Menschen erfüllt werden, blaue auch von Maschinen. Bei standardisierbarer Massenfertigung bestimmt das Blaue die Konkurrenzkraft, bei Wertschöpfung in Dynamik das Rote.
Aus Gewohnheit versuchen die meisten Unternehmen, beiden Typen von Problemen, roten wie blauen, mit Wissen zu begegnen. Blaue Herangehensweisen, Methoden, erweisen sich dabei meist als unterkomplex: Sie sind nicht ausreichend robust, um dynamische, rote Probleme wirksam zu bearbeiten. Wo viel Rot ist, dort kann man die Dinge nicht nacheinander abarbeiten. Und auch nicht sinnvoll vorhersagen. Wissen nützt hier wenig! Wenn man versucht, rote Probleme dennoch mit blauen Prozessen zu lösen, dann schwellen diese Prozesse an, werden träge und weniger leistungsfähig.
Blaue „Lösungen“ und Werkzeuge wirken darum oft hilflos und unpassend. Sie schlackern oder entzünden sich. Wirkung erzeugen Sie höchstens zufällig. Anders gesagt: Übertrivialisierung ist eine Form von Schlamperei.
Das Einzige, was hier hilft, sind eigene Ideen. Die erhält man nur von Menschen, die in roten Situationen kreativ werden können und so Dynamik bewältigen. Wir nennen sie Könner. Bei roten Problem steht also die Frage Wer kann es schaffen? im Vordergrund, bei blauen Problem die Frage Wie geht es?
Das einzige „Ding“ zum wirksamen Umgang mit Überraschung ist der Mensch.
Die meisten Instrumente und Methoden sind Schablonen. Schablonen sind sehr praktisch. Man kann mit jeder aber nur eine einzige Form malen – ein Rechteck beispielsweise. Will man eine runde Form mit einer eckigen Schablone malen, dann wird es schwierig. Man braucht dann eine andere Schablone – oder einen anderen Malansatz – einen, mit dem man vielleicht alle Formen malen kann. So etwas ist dann eine Komplexithode.
Es gibt viele vernünftige und effektive Organisationswerkzeuge. Entscheidend ist aber nicht das Werkzeug an sich, sondern seine Passung zum Problem. Nichts ist lähmender für eine Organisation, als kristallisierte, erstarrte Methode – oder relativ „zu tote“ Methode, angewandt auf „zu lebendige“ Probleme! Organisationswerkzeuge müssen im Verhältnis zu den Problemen, auf die wir sie anwenden, angemessen komplex und sozial sein. Was zeichnet Komplexithoden aus? Sie sind untrennbar von menschlicher Interaktion. Sie integrieren Denken und Handeln – und das ist keine Selbstverständlichkeit, wie wir später sehen werden.
Für dynamische, rote Probleme heißt das: Organisationswerkzeuge müssen neue, wirkungsvolle Beziehungen innerhalb des Systems schaffen – und damit Beziehungen höherer Qualität. Ist das gewährleistet, entsteht konstruktive Veränderung. Anders gesagt: In hoher Dynamik ist hohe Beziehungsdichte das Wichtigste, das Werkzeug selbst wird zweitrangig.
Komplexithoden erhöhen also Beziehungsdichte oder „soziale Dichte“. Sie leisten das, indem sie im entscheidenden Moment einen Dialog zwischen Beteiligten sichern. Sie ermöglichen kommunikativ adäquate Reichweite, z.B. für Zusammenarbeit. Auch dann, wenn man nicht am gleichen Ort oder in großen Gruppen und großen Organisationen unterwegs ist.
Fragen Sie sich immer, wenn Sie es mit Change zu tun haben: Ist die Vorgehensweise, die wir einsetzen, tatsächlich der Lebendigkeit des Problems angemessen? Ist die Methode ausreichend dynamik-robust? Ist sie passend zur Fähigkeit des Problems, uns zu überraschen? Führt die Methode zu höherwertigen Beziehungen innerhalb der Organisation? Eine Komplexithode ist so etwas wie ein „minimum viable product“ zweckmäßiger Organisation in Dynamik: Die kleinste mögliche Einheit, in der das Neue ins Leben kommt.
In diesem Buch sind Komplexithoden stets am weißen Seiten-Hintergrund erkennbar.
Eine Komplexidee ist ein Gedanke.