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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Einleitung

1.	Postheroisch führen – Das gewandelte Führungsbild und die besonderen Merkmale der öffentlichen Verwaltung im Zusammenhang zum Konfliktmanagement
1.1	Die Beschaffenheit sozialer Systeme – Systemtheorie im Wandel
1.2	Annahmen zur Steuerung und zur Steuerbarkeit in zwischenmenschlichen Beziehungen
1.3	Die Besonderheiten der öffentlichen Verwaltung im Zusammenhang zum Konfliktmanagement
1.3.1	Unterschiede aus organisationaler Sicht
1.3.2	Unterschiede aus personaler Sicht
1.3.3	Nicht-Lernen ist Lernen
2.	Konflikte – Basics und Besonderes
2.1	Was ein Konflikt ist und was ihn vom Problem und vom Widerstand unterscheidet
2.1.1	Was ist ein Konflikt?
2.1.2	Was ist ein Problem?
2.1.3	Was ist Widerstand?
2.1.4	Was ist ein Missverständnis?
2.2	Wozu Konflikte?
2.2.1	Konflikte als Führungsschwäche oder Organisationspanne/Schnittstellenproblem
2.2.2	Konflikte als Sichtbarwerden von Unterschieden
2.2.3	Konflikte und Projekte
2.2.4	Dysfunktionale Konflikte
2.3	Innere Konflikte und soziale Konflikte
2.3.1	Innere Konflikte
2.3.1.1	Möglichkeiten zur Unterscheidung innerer Konflikte
2.3.1.2	Begünstigende Faktoren für innere Konflikte
2.3.1.3	Aspekte zum konstruktiven Umgang mit inneren Konflikten
2.3.2	Soziale Konflikte
2.3.3	Heiße und kalte Konflikte
2.4	Typische Konflikt-Items je nach Größe des sozialen Systems
2.4.1	Zweierkonflikte
2.4.2	Dreierkonflikte
2.4.3	Gruppenkonflikte
2.4.4	Organisationskonflikte
2.5	Konfliktstile – die persönlichkeitsbedingten typischen Verhaltensweisen im Konflikt
2.5.1	Die Persönlichkeitstypologie nach Riemann
2.5.2	Erkundung mit Hilfe der Selbstbefragung
2.5.3	Die Persönlichkeiten im Konfliktumfeld
2.5.4	Unterschiedliche Persönlichkeiten (nicht nur im Konflikt) führen
2.6	Die Eskalationsdynamik von Konflikten
2.6.1	Die Gefahr der symmetrischen Eskalation
2.6.1.1	Zur Symmetrie einladende Verhaltensweisen
2.6.1.2	Deeskalierender Umgang mit symmetrischer Eskalation
2.6.2	Eskalationsstufen und Merkmale der Unterscheidung
2.6.2.1	Verhärtung
2.6.2.2	Polemik
2.6.2.3	Taten statt Worte
2.6.2.4	Sorge um Images und Koalitionen
2.6.2.5	Gesichtsverlust
2.6.2.6	Drohstrategien
2.6.2.7	Begrenzte Vernichtungsschläge
2.6.2.8	Zersplitterung
2.6.2.9	Gemeinsam in den Abgrund
2.7	Mobbing als Sonderform des Konflikts
2.7.1	Was ist Mobbing?
2.7.2	Wie zeigt sich Mobbing?
2.7.3	Was löst Mobbing aus?
2.7.4	Die typischen Mobbing-Opfer
2.7.5	Die Folgen des Mobbing
2.7.6	Was man gegen Mobbing tun kann
2.7.6.1	Konkrete Maßnahmen der Mobbing-Opfer
2.7.6.2	Maßnahmen mit Blick auf den Zeithorizont
2.8	Konflikte und Macht
2.8.1	Das Phänomen Macht
2.8.1.1	Die ökonomische Basis zwischenmenschlicher Beziehungen
2.8.1.2	Zwei Zugänge zur Regulierung von Macht
2.8.1.3	Generalisierung von Einfluss
2.8.2	Die Psycho-Logik von Machtspielen
2.8.2.1	Was ein Machtspiel ist und welche Bedeutung es hat
2.8.2.2	Die Ökonomie der Strokes
2.8.3	Typologie der Machtspiele
2.8.3.1	„Alles oder Nichts“
2.8.3.2	„Einschüchterung“
2.8.3.3.	„Lügen“
2.8.3.4	„Passivität“
2.8.4	Zum Umgang mit Machtspielen
2.8.4.1	Vier Möglichkeiten zum Umgang
2.8.4.2	Drei Schritte hin zu einer nachhaltigen Lösung
3.	Maßnahmen zur Konflikthandhabung
3.1	Was ist Konfliktkompetenz
3.2	Die Grundhaltung der Achtsamkeit für ein nachhaltiges Konfliktmanagement
3.2.1	Über die Herkunft des Wortes „Achtsamkeit“
3.2.2	Die zeitliche Komponente der Achtsamkeit
3.2.3	Unabgelenktes Beobachten und Entscheidungsqualität
3.2.4	Anerkennen, was ist
3.2.5	Wertschätzende Beobachtungen und der Konjunktiv in der achtsamen Kommunikation
3.2.6	Achtsames Führen im Konfliktmanagement
3.3	Komplexitätsreduktion oder Komplexitätserhöhung – worum es im Konflikt geht
3.4	Die drei Richtungen im Konfliktmanagement
3.5	Generelle Hinweise auf dem Weg zur Lösung
3.5.1	Wenn nur Missverständnisse vorliegen
3.5.2	Hinweise zum Verhalten bei Problemlösungen
3.5.3	So bereiten Sie sich gut auf das Konfliktgespräch vor
3.5.3.1	Vorbereitung auf die Sachdimension im Gespräch
3.5.3.2	Vorbereitung auf die menschliche Dimension im Gespräch
3.5.3.3	Die linke Spalte
3.6	Auf welcher Ebene? – Beschreiben, Erklären, Bewerten
3.6.1	Beschreiben
3.6.2	Erklärungen
3.6.3	Bewertungen
3.7	Wie man Konfliktlösungen Schritt für Schritt erarbeitet
3.7.1	Grundlegende Umdeutungen
3.7.2	Von der Macht zum Recht zu den Interessen
3.7.2.1	Festlegen der Machtverhältnisse
3.7.2.2	Bestimmen, wer im Recht ist
3.7.2.3	Unterschiedliche Interessen ausgleichen
3.7.3	Anmerkungen zur Wirksamkeit von Interventionen
3.8	Kampf, Schlichtung und Verhandlung – drei Wege zur Konfliktlösung…
3.8.1	Die Grundmuster der Konfliktlösung im Detail
3.8.1.1	Flucht
3.8.1.2	Vernichtung
3.8.1.3	Unterordnung
3.8.1.4	Delegation
3.8.1.5	Kompromiss
3.8.1.6	Konsens
3.8.2	Die Grundhaltungen der Konfliktparteien auf dem Weg zur Lösung
3.9	Phasen der Entwicklung einer Konfliktlösung
3.9.1	Suche nach dem Sündenbock
3.9.2	Einsicht
3.9.3	Gemeinsamer Mehrwert
3.9.4	Kostenverhandlung
3.9.5	Entscheidung zur Lösung
3.10	Die Prozessgestaltung im Rahmen der Konfliktmoderation
3.10.1	Sammlung der Anliegen
3.10.2	Priorisieren der Anliegen
3.10.3	Offenlegen der Positionen
3.10.4	Klären der Hintergründe
3.10.5	Perspektivwechsel
3.10.6	Verhandeln (Positionen in Bewegung bringen)
3.11	Aspekte zur Beurteilung einer Konfliktlösung
4.	Der Blick über den Tellerrand
4.1	Konfliktcoaching
4.1.1	Die typischen Konfliktsituationen
4.1.2	Der Nutzen des Konfliktcoachings
4.1.3	Wie funktioniert das Konfliktcoaching?
4.2	Konfliktmoderation innerhalb von Gruppen und Teams
4.3	Mediation als Weg der Konfliktlösung ohne Verlierer
4.4	Das Harvard-Konzept – eine Leitmatrix für konfliktäre Verhandlungen
4.4.1	Die Leitannahmen des Harvard-Konzepts
4.4.2	Die Methode des Harvard-Konzepts
4.4.2.1	Trennung von Mensch und Problemen
4.4.2.2	Unterscheidung von Positionen und Interessen
4.4.2.3	Entwicklung von Lösungsoptionen mit allseitigem Vorteil
4.4.2.4	Erarbeitung beobachtbarer Ergebniskriterien
4.5	Die Sieben-Schritte-Strategie – Konfliktlösung im Gruppenkontext
4.6	Strategische Ausrichtung des Konfliktmanagements
4.6.1	Koordinationsinstrumente
4.6.2	Motivationsinstrumente

Literatur

Weblinks

Stichwortverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:	Problem als Differenz zwischen Ist- und Soll-Zustand
Abb. 2:	Widerstand (Hindernisse, Störungen) und ihre Auswirkungen (nach C. Heidack)
Abb. 3:	Die Ebenen bei der Entstehung von Missverständnissen
Abb. 4:	Multipler operational geschlossener Regelkreis des sozialen Fatalismus
Abb. 5:	Drei exemplarisch dargestellte Persönlichkeiten mit ihren Grundstrebungen im Riemann-Kreuz
Abb. 6:	Schwellen der Eskalation
Abb. 7:	Modell der neun Eskalationsstufen
Abb. 8:	Überblick zu den Eskalationsstufen 1-3 (in Anlehnung an Glasl, 1997, und Simon, 2010)
Abb. 9:	Überblick zu den Eskalationsstufen 4-6 (in Anlehnung an Glasl, 1997, und Simon, 2010)
Abb. 10:	Überblick zu den Eskalationsstufen 7-9 (in Anlehnung an Glasl, 1997, und Simon, 2010)
Abb. 11:	Vier Grundtypen des Machtspiels
Abb. 12:	Drei Schritte zum Umgang mit Machtspielen
Abb. 13:	Interpunktion der Ereignisfolgen mit Darstellung der psychischen Umwelten und sozialem System
Abb. 14:	Der Kontext für Konfliktlösungen ist geprägt von Macht, Recht und Interessen
Abb. 15:	Die Grundmuster der Konfliktlösung
Abb. 16:	Flucht
Abb. 17:	Vernichtung
Abb. 18:	Unterordnung
Abb. 19:	Delegation
Abb. 20:	Kompromiss
Abb. 21:	Konsens
Abb. 22:	Verhaltensweisen im Konfliktmanagement
Abb. 23:	Die fünf Phasen zur Konfliktlösung
Abb. 24:	Prozesskette der Konfliktmoderation: Vom Sammeln der Anliegen zur Verhandlung
Abb. 25:	Die sieben Phasen des strukturierten Perspektivwechsels
Abb. 26:	Typische Phasen des Mediationsprozesses
Abb. 27:	Die vier Leitprinzipien des Harvard-Konzepts
Abb. 28:	Sieben-Schritte-Strategie

[1]Einleitung

Konflikte begegnen uns überall. Nicht nur im Verwaltungsalltag sind sie Teil des alltäglichen Miteinander. Manche kleine (und vielleicht gar unbedeutende) bemerken wir in der Interaktion mit anderen kaum. Andere wiederum sind kräftezehrend, lösen negative Emotionen aus und beschäftigen uns Tage, Wochen, bisweilen Monate. Konflikte haben nützliche und weniger nützliche Aspekte. Manche sind zwingend notwendig, damit wir einen Schritt in die richtige Richtung machen können. Bei manchen haben wir den Eindruck, dass sie einfach nur nutzlos sind. Es gibt Konflikte, die machen wir mit uns selbst aus, weil sie in uns stattfinden. Es gibt solche, an denen zwei Personen beteiligt sind und solche, die ganze Dezernate oder gar die gesamte Verwaltung erfassen. Manche Konflikte gehen sogar über die Grenzen der Verwaltung hinaus. Dann sind beispielsweise Bürger oder die Politik involviert.

Konflikte können aus allem Möglichen heraus entstehen. Im Grunde gibt es nichts, was nicht geeignet wäre, einen Konflikt hervorzurufen. Alles in allem können wir sagen: Konflikte sind Alltag.

Wollen Sie als Führungskraft Ihre alltäglichen Anforderungen effizient, effektiv und nachhaltig gestalten, kommen Sie nicht umhin, sich mit dem Phänomen „Konflikt“ auseinanderzusetzen. Ebenso ist es dann unabdingbar, sich Gedanken dazu zu machen, mit welchen Strategien und Taktiken Sie den Konflikten im Verwaltungsalltag begegnen wollen. Damit Sie dann lösungsführend in den verschiedenen Konfliktlagen kommunizieren können, brauchen Sie, natürlich neben kommunikativen Fähigkeiten, auch die Fähigkeit, Konfliktdynamiken einschätzen zu können. Dazu wiederum bedarf es einer grundlegenden Kompetenz zur Analyse von Konfliktlagen. Fassen wir alles in allem zusammen, sprechen wir dann von Konfliktmanagement.

Mit dem vorliegenden Band erhalten Sie alles, was Sie für Ihr Konfliktmanagement benötigen. Gegliedert in vier Kapitel erhalten Sie eine systematische Anleitung für Ihren Erfolg im Umgang mit Konflikten.

Im ersten Kapitel betrachten wir zunächst Rahmenfaktoren. Dazu zählen Ausführungen zum gewandelten Führungsbild der Postmoderne und den besonderen Merkmalen der öffentlichen Verwaltung im Zusammenhang zum Konfliktmanagement. Zu den Schlüsselfaktoren des Managements überhaupt gehört das Denken in Systemen. Wesentlich dabei sind fundierte Grundkenntnisse zu sozialen Systemen und zu sozialen Beziehungen. Auch zu diesen Aspekten finden Sie alles Wichtige gleich im ersten Kapitel.

Mit dem zweiten Kapitel widmen wir uns der Analysearbeit. Eine gute Analyse ist, um in Konfliktsituationen gut aufgestellt zu sein und zielsicher agieren zu können, eine wichtige Voraussetzung. Wir klären, was Konflikte sind und wie sie sich von anderen Beziehungsphänomenen abgrenzen. Wir unterscheiden verschiedene Arten von Konflikten und stellen den Zusammenhang zwischen Konflikten und Persönlichkeit dar.

Mobbing stellt eine Sonderform des Konflikts dar. Weil Mobbing und die mit Mobbing einhergehenden Dynamiken in öffentlichen Betrieben bei Weitem nicht selten sind und Führungskräfte daher hier eine besondere Verantwortung haben, widmen wir uns diesem Aspekt. Auch stellen wir gleich hier wichtige Hinweise bezüglich konkreter Maßnahmen gegen Mobbing zusammen.

[2]Ähnlich verfahren wir mit dem Thema Macht. Zwischen Konflikten und Macht gibt es einen sehr engen Zusammenhang. Daher erscheint es als sinnstiftend, wenigstens grundlegend auf das Thema Macht einzugehen. Die mit Macht einhergehenden Machtspiele sind ebenfalls keine Seltenheit in (nicht nur öffentlichen) Betrieben. Wir durchleuchten sie und stellen in Kurzform wichtige Aspekte zum Umgang mit Machtspielen zusammen.

Im dritten Kapitel befassen wir uns mit den Maßnahmen zur Konflikthandhabung. Erfolgreiches Verhalten in Konflikten lässt sich weniger in Form einer Checkliste abhandeln. Vielmehr sind es Aspekte aus verschiedenen Blickwinkeln heraus, die zusammengenommen den Erfolg gewährleisten. Das hierzu notwendige Know-how ähnelt mehr dem Charme eines Flickenteppichs. Genau so sei dieses Kapitel verstanden. Einige Leser werden bereits Grundkenntnisse im Umgang mit Konflikten haben. Ihnen sind dann verschiedene Teilaspekte dieses Kapitels wichtig. Für andere ist das gesamte Thema Neuland. Einige werden vielleicht aus der Perspektive einer Betroffenheit auf Konflikte schauen, andere eher aus der Perspektive einer Drittpartei, die moderierend den Konfliktklärungsprozess anderer begleitet. Für jede Perspektive finden Sie in diesem Kapitel Anregungen. Steigen Sie einfach dort ein, wo es Ihnen nützlich erscheint und fühlen Sie sich nicht an chronologische Reihenfolge gebunden.

Mit den ersten drei Kapiteln verfügen Sie über alles wichtige Know-how für Ihr erfolgreiches Konfliktmanagement. Im vierten Kapitel blicken wir über den Tellerrand hinweg. Sie finden hier zunächst Anregungen, wenn Sie Konfliktcoaching in Anspruch nehmen möchten. Oder Sie wollen einen Gruppenkonflikt innerhalb einer Gruppe zielführend bearbeiten? Dann bietet Ihnen der hier vorgestellte strukturierte Perspektivwechsel ein nützliches Werkzeug.

Für diejenigen, die in Konflikten stecken, deren Eskalationsdynamik ihnen nicht mehr erlaubt, aus eigener Kraft auf direktem Wege aus dem Konflikt herauszumanövrieren, bietet die Mediation das wohl beste moderierte Verfahren, um gemeinsam zu einer nachhaltigen Lösung zu gelangen. Daher stellen wir diese Form der Konfliktbewältigung zunächst allgemein und später auch in einer der bekanntesten Ausprägungen als Harvard-Konzept im Besonderen vor.

Wenn Sie für einen Konflikt, in dem Sie sich befinden, die Ressourcen Ihrer Gruppe nutzen möchten, finden Sie mit der ebenfalls im vierten Kapitel vorgestellten Sieben-Schritte-Strategie ein hilfreiches Tool.

Verbleibt zum Abschluss der Blick auf ein nachhaltig strategisch ausgerichtetes Konfliktmanagement in der Organisation. Wir wollen damit für all jene Leser, die aufgrund ihrer Verantwortung die Strukturen und Prozesse in der Verwaltung wesentlich gestalten, einige Aspekte zusammenstellen. Dieser abschließende Teil ist gleichsam der Anknüpfungspunkt zur Organisationsentwicklung.

Mit all dem wünsche ich Ihnen nun eine kurzweilige und nutzbringende Lektüre.

Ganderkesee im Juli 2015

Thomas Schleiken

Tab. 1:	Beobachtbare Symptome des Widerstands
Tab. 2:	Typische Widerspruchspaare bei inneren Konflikten