Danksagungen

Der Versuch, allen Menschen angemessen zu danken, die dieses Buch ermöglicht haben, ist eine gewaltige Aufgabe. Aber los geht's.

Großer Dank gebührt mit Sicherheit meiner wunderbaren Frau Laura, für all ihre Geduld, Liebe und Stärke, die ich so bewundere. Und für ihre Liebe zu unseren Jungs ist ihr gar nicht genug zu danken. Ich danke auch ihnen, weil sie es durch die nettesten Ablenkungsmanöver, die man sich wünschen kann, so schwierig gemacht haben, dieses Buch zu schreiben.

Besonderer Dank gilt auch meinen geliebten Eltern, meinem Bruder und meiner Schwester für ihre bedingungslose Liebe und fortwährende Unterstützung.

Äußerst dankbar bin ich meinen Mitarbeitern, Amy, Tracy, John, Michele, Karen, Jeff und Amber, für ihre Loyalität, ihre Geduld und ihre Unterstützung. Sie sind für mich so viel mehr als Kollegen und erstaunen mich jeden Tag durch ihr Engagement. Ganz besonderer Dank gilt dabei Amy, weil sie mich stets angetrieben und mir ihr Vertrauen ausgesprochen hat.

Danke an Anne und Loretta für das viele Babysitten und an Charlotte, die geradezu zum Teil unserer Familie geworden ist.

Danke an meine Kunden, für ihr Vertrauen, ihre Offenheit und ihre fleißige Arbeit.

Danke an meine Redakteurin Susan und an die vielen engagierten Mitarbeiter bei Jossey-Bass/Wiley, für ihre Toleranz und Begeisterung.

Und vor allem danke, Gott, für alles, was ich habe und bin. Ohne Dich bin ich nichts.

Über den Autor

Patrick Lencioni ist Gründer und Vorsitzender von The Table Group, einer Firma, die Unternehmen Ideen, Produkte und Dienstleistungen liefert, mit denen sie gängige Betriebsabläufe, Teamwork und Engagement ihrer Mitarbeiter verbessern können. Lencionis Begeisterung für Unternehmen und Teams kommt in Artikeln, Reden und Beratungstätigkeit zum Ausdruck. Lencioni ist Verfasser mehrerer Bestseller, die sich zusammen über 3 Millionen Mal verkauft haben. Neben dem Schreiben berät Lencioni Geschäftsführer und ihre Managementteams, wie sie im Rahmen ihrer Geschäftsstrategie den inneren Zusammenhalt verbessern können. Die umfassende Gültigkeit seiner Führungsmodelle hat Lencioni einen breit gestreuten Kundenstamm beschert, der von Fortune-500-Unternehmen über Profisportvereine, das Militär, Non-Profit-Organisationen und Universitäten bis hin zu kirchlichen Institutionen reicht. Außerdem spricht Lencioni jedes Jahr vor Tausenden von Führungskräften auf Konferenzen weltweit tätiger sowie nationaler Organisationen.

Patrick lebt mit seiner Frau Laura und den vier gemeinsamen Söhnen Matthew, Connor, Casey und Michael in der San Francisco Bay Area.

Wenn Sie mehr über Patrick und The Table Group erfahren wollen, besuchen Sie bitte www.tablegroup.com.

Einleitung

Wenn alles wichtig ist, ist gar nichts wichtig.

Niemand versteht die Aussagekraft dieses Spruches besser als jemand, der ein Unternehmen leitet. Sei es ein multinationaler Konzern, die Abteilung einer Organisation oder eine junge Existenzgründung – jedes Unternehmen bringt für die Leiterin oder den Leiter weit mehr Ablenkungen und Sorgen mit sich, als eine einzelne Person bewältigen kann.

Der richtige Ansatz zum Umgang mit dieser Herausforderung besteht natürlich darin, eine vernünftige Zahl von Problemen zu identifizieren, die voraussichtlich den größten Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben werden, und dann den Großteil der Zeit darauf zu verwenden, diese Probleme zu durchdenken, zu besprechen und zu bearbeiten.

Aber was sind diese Probleme? Bevor sie sich identifizieren lassen, ist es wichtig zu verstehen, was für betrieblichen Erfolg letztlich erforderlich ist.

Ich glaube, dass alle erfolgreichen Unternehmen zwei Eigenschaften gemeinsam haben: Sie sind clever, und sie sind gesund. Dass ein Unternehmen clever ist, zeigt sich darin, dass es intelligente Strategien, Vermarktungspläne, Produktmerkmale und Finanzmodelle entwickelt, die ihm Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz verschaffen. Dass ein Unternehmen gesund ist, zeigt sich darin, dass es interne taktische Machtspiele und Unklarheiten beseitigt, was zu besserer Arbeitsmoral, geringerer Fluktuation und höherer Produktivität führt.

Obwohl beide Bereiche wichtig sind, verwenden nach meiner Beobachtung die meisten Führungskräfte den Großteil ihrer Zeit und Energie jedoch nur darauf, ihr Unternehmen cleverer zu machen, für die betriebliche Gesundheit dagegen erübrigen sie nur relativ wenig Einsatz. Das ist verständlich, wenn man sich die vorherrschende Blickrichtung von Wirtschaftsausbildung und Wirtschaftsmedien anschaut. Es ist jedoch bedauerlich, wenn man daran denkt, welch kraftvolle und einzigartige Eigenschaften organisatorische Gesundheit mit sich bringt.

Denn erstens haben gesunde Unternehmen eine Tendenz, sich selbst cleverer zu machen. Selbst wenn die eigenen Ideen denen der Konkurrenz einmal unterlegen sein sollten, sind solche Betriebe für gewöhnlich bescheiden und effizient genug, dass sie ihre Defizite erkennen und die eigenen Planungen ändern, bevor es zu spät ist. Unzählige unbekannte, längst vergessene Unternehmen dagegen haben ihren intellektuellen Vorsprung durch jene internen Machtkämpfe, Unklarheiten und sonstigen Probleme wieder verspielt, von denen ungesunde Organisationen eben heimgesucht werden.

Zweitens sind gesunde Unternehmen auch weit weniger anfällig für gewöhnliche Probleme als andere. Zum Beispiel engagieren sich in schwierigen Zeiten die Mitarbeiter gesunder Betriebe weiter und bleiben auch länger bei der Stange, wodurch sie letztlich dazu beitragen, den Wettbewerbsvorsprung wieder herzustellen.

Und drittens und letztens – und dieser Punkt ist entscheidend – kann niemand anders als der führende Kopf eines Unternehmens für organisatorische Gesundheit sorgen. Die Verantwortung für Strategie, Technik, Marketing und Finanzen können Führungskräfte oft erfolgreich an ihre Mitarbeiter delegieren, aber die Verantwortung für das kulturelle Wohlergehen des eigenen Betriebes kann niemand anders übernehmen als sie selbst.

Und daher ist es für eine Führungskraft, so eigenartig sich das auch anhören mag, tatsächlich wichtiger, sich darauf zu konzentrieren, dass ihr Unternehmen gesund ist, als dass es cleverer wird.

Verstehen Sie mich nicht falsch. Ich würde nicht eine Sekunde lang behaupten, dass Themen wie Strategie, Produktinnovation oder Marketing unwichtig wären. Sie sind im Gegenteil sogar entscheidend wichtig und verdienen von jedem Führungsteam die höchste Aufmerksamkeit. 7Es ist nur so, dass diese Themen einen überproportional großen Teil der Aufmerksamkeit wohlmeinender und intelligenter Führungskräfte erhalten, die dann irgendwie nie die Zeit und Energie finden, sich um die Gesundheit ihrer Organisation zu kümmern.

Wie kommt das? Es liegt daran, dass organisatorische Gesundheit nur relativ schwer zu messen und noch schwerer zu erreichen ist. Für Führungskräfte, die ihr Unternehmen lieber nach quantitativen und gesicherten Methoden steuern, fühlt sich organisatorische Gesundheit an wie etwas Weiches, nicht Fassbares. Zudem bringt ihre Umsetzung auch eine längere Vorlaufzeit mit sich als etwa eine technische oder eine Marketing-Strategie, die schneller zu Ergebnissen und Zufriedenheit führt.

Aber der wichtigste Grund, aus dem die organisatorische Gesundheit vernachlässigt wird, ist vielleicht, dass sie die Auseinandersetzung mit einigen Realitäten des menschlichen Verhaltens notwendig macht, die selbst engagierteste Führungskräfte oft scheuen. Sie erfordert ein Maß an Disziplin und Mut, das nur wirklich hervorragende Führungskräfte bereit sind aufzubringen.

Ziel dieses Buches ist es, Führungskräften dabei zu helfen, die entwaffnende Einfachheit und Kraft organisatorischer Gesundheit sowie die vier Schritte zu verstehen, mit denen sie nachvollziehbar erreicht werden kann. Das Buch beginnt mit der Geschichte zweier Unternehmen, von denen das eine zwar gesund ist, aber gegen einen drohenden Virus zu kämpfen hat, das andere dagegen nicht gesund ist und verzweifelt nach einem Heilmittel sucht.

Es handelt sich um ein fiktionales Werk. Etwaige Ähnlichkeiten mit dem wirklichen Leben sind rein unvermeidlich.

Der Rivale

Ein Jahresumsatz von 80 Millionen Dollar hätte ihn eigentlich glücklich machen können. Zumindest hätte er nicht verbittert sein müssen. Aber Vince Green, der Gründer und Geschäftsführer von Greenwich Consulting, würde nicht zufrieden sein, bevor nicht sein Unternehmen als die Nummer eins der technischen Consulting-Firmen in der Bay Area um San Francisco anerkannt wäre. An besonders schlechten Tagen scherzte er auch schon einmal, dass er erst dann wirklich glücklich sein würde, wenn sein Konkurrent Telegraph Partners zur Strecke gebracht wäre.

Es war nicht etwa so, dass Telegraph bedeutend größer war als Greenwich. Nein, bei den Quartalsumsätzen reichte Greenwich mitunter durchaus an Telegraph heran (wenn auch nie wirklich bei den Gewinnen).

Was Green und seinen Stab viel mehr ärgerte als dieser Finanzkrieg, war, dass Greenwich anscheinend nie eine der nicht in Zahlen zu messenden Schlachten gewinnen konnte. Telegraph war immer der Liebling der Fachpresse. Branchenexperten hofierten das Unternehmen. Die Kunden von Telegraph schwärmten von seinen Leistungen und blieben ihm auch in schwierigen Zeiten treu. Und wenn sich Greenwich auch durchaus einen ordentlichen Anteil am Neugeschäft sichern konnte, war es doch ein ständiger Kampf, diese Kunden dann auch zu halten. Für Telegraph dagegen schien das Leben viel leichter zu sein.

Und wenn Vince sich darüber schon ärgerte, so brachte ihn der Kampf um gute Mitarbeiter regelrecht auf die Palme. Telegraph musste bei Weitem nicht so viel tun und so viel Geld ausgeben, um gute Leute zu gewinnen. Und um die Sache noch schlimmer zu machen, gab es auch eine vielleicht kleine, aber doch stetige Mitarbeiterfluktuation von Greenwich hin zu Telegraph, während es in der umgekehrten Richtung kaum Bewegung gab. Und in den seltenen Fällen, in denen doch einmal Mitarbeiter von Telegraph ihr Glück bei Greenwich versuchten, blieben diese meistens nicht länger als ein Jahr.

Der subtilste und frustrierendste Aspekt dieses Konkurrenzverhältnisses, der die Greenwich-Manager vor Wut des Nachts um den Schlaf brachte, war aber vielleicht die Tatsache, dass der Geschäftsführer von Telegraph, Rich O'Connor, Greenwich kaum, wenn überhaupt, je zur Kenntnis nahm. Weder in Presseinterviews noch in Reden auf Konferenzen noch bei Präsentationen für Kunden. Und wenn ein Greenwich-Manager den Telegraph-Geschäftsführer einmal bei einer Branchenveranstaltung traf, wirkte dieser praktisch jedes Mal aufrichtig desinteressiert daran, was sein größter und direktester Konkurrent Greenwich so anstellte.

Das wäre für Vince Green alles noch weit weniger frustrierend gewesen, hätte Greenwich nicht so viel Zeit und Geld in Bemühungen gesteckt, mehr über den Rivalen zu erfahren. Durch Recherchen, die von Gesprächen mit früheren Telegraph-Mitarbeitern bis hin zu kleineren Fällen der Industriespionage reichten, hatte Greenwich über seinen Konkurrenten genauso viel Wissen angehäuft wie über jeden seiner eigenen Kunden.

Und trotzdem hatte diese ganze Überwachung nichts für Greenwich Verwertbares ergeben.

Noch nicht.

Spähmanöver

Im Rahmen seiner Bemühungen, hinter das Erfolgsgeheimnis von Telegraph zu kommen, lud Vince Green auch gelegentlich Wirtschaftsfachleute zu seinen Konferenzen ein. Strategieexperten, Marketingprofessoren und Finanzgurus hatten die Praktiken bei Telegraph analysiert und besonderes Augenmerk dabei auf alle Bereiche gerichtet, in denen sich Telegraph und Greenwich unterschieden.

Zum größten Missvergnügen von Green und seinem Team stellten diese Fachleute aber für gewöhnlich kaum echte Unterschiede in den Geschäftsstrategien der beiden rivalisierenden Firmen fest. Beide Unternehmen rekrutierten ihr Personal an denselben Hochschulen; sie zahlten ihren Mitarbeitern die gleichen Gehälter (Greenwich zahlte sogar geringfügig mehr); sie investierten etwa die gleichen Beträge ins Marketing; die Finanzmodelle, mit denen sie ihre Geschäfte führten, waren bemerkenswert ähnlich; und selbst die Preise, die sie ihren Kunden in Rechnung stellten, und die Leistungen, die sie anboten, waren fast identisch.

Irritiert durch das Ausbleiben von Erkenntnissen aus der Arbeit dieser hochdotierten Experten, willigte Green schließlich widerstrebend ein, eine ortsansässige Professorin für Organisationsentwicklung, die auch als Beraterin tätig war, die beiden Unternehmenskulturen vergleichen zu lassen. An dem Tag, als sie kam, um auf der wöchentlichen Konferenz des Managementstabs über ihre Befunde zu berichten, war Green ganz und gar nicht in der Stimmung, sich etwa Psychogelaber über die Bedeutung von Mitarbeiterpicknicks und Freizeitveranstaltungen anzuhören. Er sollte positiv überrascht werden.

Die Beraterin hatte sofort die Aufmerksamkeit aller, die am Konferenztisch saßen: »Aufgrund der zur Verfügung stehenden Informationen und der Recherchen, die ich durchgeführt habe, gibt es zwischen Greenwich und Telegraph so wenig Gemeinsamkeiten, dass sich Vergleiche nur äußerst schwierig anstellen lassen«

Da diese Aussage so offensichtlich lächerlich war, stand Green schon im Begriff, die ganze Präsentation abzubrechen, als die Beraterin bereits weiterredete: »An der Unternehmenskultur bei Telegraph ist etwas Bemerkenswertes, das ich so noch nie gesehen habe. Die Fähigkeit, Kunden und Mitarbeiter zu gewinnen, Kunden und Mitarbeiter zu halten und sogar eine loyale Basis ehemaliger Kunden und Mitarbeiter zu schaffen, ist wirklich beeindruckend«

Das Greenwich-Team war zwischen zwei starken Gefühlen hin- und hergerissen: zum einen der Erleichterung, endlich wenigstens ein Körnchen Wahrheit über den Rivalen zu erfahren, das vielleicht zum Verständnis von Telegraph beitragen konnte; zum anderen der Enttäuschung, dass ihr Konkurrent schon wieder einen glühenden Fan gewonnen hatte.

Green war viel zu sehr von Ehrgeiz getrieben, als dass er seinen Neid hätte die Oberhand über seinen Wunsch gewinnen lassen, den Konkurrenten zu verstehen. »Und was machen die nun genau?«

Die grundlegenden Ursachen für die Diskrepanz zwischen den Unternehmenskulturen konnte die Beraterin zwar auch nicht festmachen, aber sie konnte in der folgenden Stunde verschiedene Aspekte der Unternehmenskultur bei Telegraph beschreiben. »Es gibt dort offensichtlich fast keine politischen Machtkämpfe, kaum selbstgewählte Fluktuation und nur relativ wenige Arbeitsgerichtsprozesse unzufriedener Mitarbeiter. Selbst die meisten ehemaligen Mitarbeiter, mit denen ich gesprochen habe, waren begeistert von der Firmenkultur«

Das Managementteam hörte aufmerksam zu, stellte Fragen und machte sich Notizen, als wären sie Studenten am Tag vor dem Examen.

Zum Schluss ihrer Ausführungen fasste die Beraterin zusammen: »Im Kern gibt es dort eine Organisation, die so gefestigt ist, so …« – sie suchte nach dem richtigen Wort – »… so gesund, dass es sie fast gegen alle Gefahren immun macht. Das scheint mir mehr als alles andere, sowohl in finanzieller als auch in strategischer oder wettbewerblicher Hinsicht, ihren Erfolg auszumachen. Ich wünschte, ich wüsste, wie sie das genau anstellen«

Zum ersten Mal seit einer Stunde sagte nun Vince etwas. »Ich auch« Er stand auf, bedankte sich mit einem gezwungenen Lächeln bei der Beraterin und verließ auf der Stelle den Raum.

Niemand konnte ahnen, dass er bereits eine Idee hatte.

Wo hatte ich noch gleich diese Telefonnummer hingetan?

Zwei Geschäftsführer

Rich O'Connor und Vince Green waren sich in vieler Hinsicht ähnlich. Abgesehen davon, dass sie die Geschäftsführer der führenden technischen Consulting-Firmen ihrer Region waren, waren beide auch im Grunde anständige und sympathische Kerle. Beide waren unermüdliche Arbeiter, leidenschaftliche Konkurrenten sowie liebevolle Ehemänner und Väter.

Zufällig hatten sie auch beide zur gleichen Zeit ihre Ausbildung an der Business School der University of California in Berkeley absolviert. Vince hatte davor bei einer führenden Management-Beratungsfirma gearbeitet. Während seiner zwei Jahre in Berkeley verfolgte er gewissenhaft die Entwicklung der Börsennotierungen, hielt Kontakt zu seinen Geschäftspartnern und las so viele Wirtschaftsanalysen, wie er konnte. Er schloss sein Studium als einer der Jahrgangsbesten ab.

Auch Rich erwarb sich beeindruckend gute Noten, hielt sich dabei aber eher im Hintergrund. Er kellnerte oder arbeitete als Tutor, um sich etwas hinzuzuverdienen, und wenn er nicht arbeitete oder Vorlesungen besuchte, war er in dem Psychologie-Labor zu finden, in dem seine künftige Frau arbeitete. Da Rich so viel Zeit außerhalb der Business School verbrachte, knüpfte er nicht ganz so viele Kontakte zu Studienkollegen wie andere.

Als Vince nur wenige Jahre nach dem Studium seine eigene Beratungsfirma gründete, war niemand überrascht. Als Rich zwei Monate später dasselbe tat, fiel das niemandem auf.

Der Zeitpunkt war ideal, um ins technische Consulting einzusteigen, und in den ersten drei Geschäftsjahren wuchsen beide Firmen dramatisch. Beide Geschäftsführer glaubten, ihr Erfolg sei auf äußerst fleißige Arbeit, ein wenig Glück und ihre ausgeprägten und detaillierten Kenntnisse über die jeweilige Firma zurückzuführen.

Beide erhielten regelmäßige Berichte über praktisch jedes Consulting-Engagement, das ihre Firma einging. Sie wussten genau, wo jeder Dollar hinging, wie viel jeder Kunde ihnen schuldete und welcher Konkurrent sich für welches Projekt bewarb.

In dieser Zeit entwickelten Rich und Vince eine freundliche, wenn auch etwas distanzierte Beziehung zueinander. Die beiden Rivalen respektierten einander, wussten aber auch, dass der andere liebend gern den eigenen Laden übernehmen würde, sollte der Erfolg ihn verlassen. Und so beschlossen beide, dass ihr Erfolg sie nie verlassen würde.

Keine der beiden Firmen erlangte einen erkennbaren Vorsprung gegenüber der anderen, und beide bekamen in puncto Consulting durchaus ihren Anteil am allmählich aufkommenden Glanz der Region ab. Vince sagte gern, ihre Firmen hielten in einem Maß Balance, die Koexistenz möglich, wenn nicht sogar angenehm machte.

Bis sich etwas änderte.

Aus dem Nichts heraus schien Telegraph die Oberhand über den Rivalen zu gewinnen. Bevor er wusste, wie ihm geschah, stellte Vince zunehmend frustriert fest, dass seine Firma auf einer Reihe von Gebieten nicht mehr mit Telegraph konkurrieren konnte. Was er zu dieser Zeit nicht erkannte, war, dass er und Rich O'Connor trotz allen Gemeinsamkeiten auf einmal ganz unterschiedliche Geschäftsführer geworden waren.