Devora Zack

Führung für
Führungshasser

Starten Sie durch,

indem Sie einfach Sie selbst sind

Aus dem Amerikanischen
von Nikolas Bertheau

Die amerikanische Originalausgabe »Managing for People Who Hate Managing« erschien 2012 bei Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA. All Rights Reserved. Copyright © 2012 by Devora Zack

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der

Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten

sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Lektorat: Claudia Maas, Garrel

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de

Umschlagillustration: Jeevan Sivasubramaniam

Autorenfoto: Na’ama Batya Lewin

Illustrationen: Jeevan Sivasubramaniam

© 2013 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem 2013 erschienenen Buchtitel "Führung für Führungshasser" von Devora Zack, © 2013 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.

ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-516-9

ISBN epub: 978-3-95623-011-0

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Inhalt

Einführung | Willkommen in der elektrisierenden Welt der Mitarbeiterführung

1 | Warum Sie Führung hassen und warum ich dies Buch schrieb

2 | Wer sind Sie?

3 | Gefühlsmenschen denken und Verstandesmenschen fühlen

4 | Aber ich liebe meinen wahren Beruf!

5 | Flexibel zum Erfolg

6 | Allein da oben

7 | Chefallüren

8 | Keine Tränen in meinem Büro … ich habe Fristen einzuhalten

9 | Intros und Extros

10 | Charisma und Sie

11 | Bonustrack: Dieser Verstärker geht bis 11!

Ausloggen | Sind Sie immer noch hier?

Anhang

Anmerkungen

Lektüretipps

Danksagungen

Über die Autorin

»Wir sind ebenso unsere eigenen Drachen

wie unsere eigenen Helden,

und wir müssen uns vor uns selbst schützen.«

TOM ROBBINS, »Buntspecht – So was wie eine Liebesgeschichte«

Für … Sie

Einführung

Willkommen in der elektrisierenden Welt der Mitarbeiterführung

»Nur wer seinen Job liebt,

kann darin Großartiges leisten.«

STEVE JOBS

Menschen sehnen sich nach Erfolgen.

Nach Erfolgen jeglicher Art. Besonders nach eigenen Erfolgen. Es gibt sie in den unterschiedlichsten Formen und Ausprägungen, aber fast immer gehen sie mit einer Konsequenz einher: Je höher Sie in Ihrem Gebiet aufsteigen, desto wahrscheinlicher wird aus Ihnen …

Meinen Glückwunsch.

Also gut – kommen wir zur Sache. Jetzt gilt es, Leistungen zu beurteilen, Mitarbeiter zu rügen, Formulare auszufüllen, vor vielen Menschen zu sprechen, Protokolle zu befolgen, Feedback zu geben, Mitarbeiter einzustellen, andere zu entlassen, Sitzungen zu leiten, Mitteilungen zu verfassen, Projekte zu leiten, Teams zu motivieren, direkt unterstellte Mitarbeiter zu betreuen, Erwartungen zu erfüllen, Entschuldigungen zu äußern, Prioritäten abzuwägen, Programme auf Eis zu legen, Korrespondenzen zu korrigieren, Namen auswendig zu lernen, Sitzungen abzublasen, Mitarbeiter zu beschwichtigen und stundenlang bis in den späten Abend hinein zu arbeiten.

Und beim Sprechen stets ein freundliches Gesicht zu machen. Und noch dazu eines, das authentisch ist.

Und natürlich auch noch den eigentlichen Job mitzuerledigen.

Sagte ich schon, dass ein Training so gut wie nicht stattfindet? Und dass jeder Ihrer Schritte genauestens verfolgt, beurteilt und bis zum Gehtnichtmehr analysiert wird? Ab … sofort?

Was stehen Sie da herum? Kommen Sie in die Gänge. Laufen Sie. RENNEN Sie!

Warten Sie! Noch einmal zurück. Nehmen Sie dieses Buch mit. Sie werden es brauchen.

Kapitel 1

Warum Sie Führung hassen und warum ich dies Buch schrieb

»Finden Sie einen Job, der Ihnen Spaß macht,

und Sie gewinnen fünf Tage pro Woche zusätzlich.«

H. JACKSON BROWN, JR.

So viel zu tun tagaus, tagein,

wollte eh niemals Manager sein.

Tun Sie das Ihre und was ich sage,

weil ich’s nervlich sonst nicht ertrage.

Hey!

Ich bin so froh, dass Sie vorbeischauen. Unsere Expedition in die verrückten, stürmischen Gewässer der Mitarbeiterführung wird die investierte Zeit allemal wert sein. Und dann können Sie die Lektüre dieses Buches auch noch als Fortbildung verbuchen. Also los!

Sie werden auf diesen Seiten viele nützliche und lebensrettende Führungstipps finden. Gut angelegtes Geld, wenn Sie mich fragen. Betrachten Sie dieses Buch als Führungsrettungsweste – nur kleidsamer. Dass Sie jetzt hier mit dabei sind, verleiht dem ganzen verrückten Schreibprozess einen Sinn. Denn in Wahrheit schreibe ich dieses Buch für Sie (siehe Widmung).

Sie haben Fragen, ich habe Antworten

Bevor wir eintauchen, klopfen noch ein paar nervige Fragen an die Tür und verlangen nach unserer Aufmerksamkeit.

Wieso gibt es dieses Buch?

In meinen vielen Jahren als Unternehmensberaterin – mich nach der genauen Zahl zu fragen, geziemt sich nicht – habe ich unzählige Trends kommen und gehen sehen. Ich könnte sie hier zum Beweis aufzählen, aber damit würde ich Sie bestenfalls langweilen. Und meine jüngeren Leser wüssten eh nicht, wovon ich spreche. Entscheidend ist: Trends verschwinden. Trennung. Auf Wiedersehen. Unbarmherzig lassen sie uns japsend in denselben Büros zurück, in denen sie uns einst fanden und uns die Welt versprachen … um sich nach der großen, zu ihren Ehren veranstalteten Gala schnurstracks wieder aus dem Staub zu machen.

Es gibt so viele Managementbücher, dass sie schon keiner mehr zu zählen vermag. Warum wählte ich für mein Buch nicht irgendein in der Wirtschaftsliteratur noch unterrepräsentiertes Thema? Beispielsweise den Einfluss von Sonnenfinsternissen auf die Tiradenzyklen von Managern?

Ich widme mich diesem Thema, weil es so elendiglich wichtig ist! Das Erlernen von Techniken, wie Sie Ihren geheimen Hass auf alles, was mit Führung zusammenhängt, in sein Gegenteil verwandeln, kann Ihr Arbeitsleben total verändern – bis zur Unkenntlichkeit und darüber hinaus. Wir bewegen uns auf einen veritablen Management-Urknall zu.

Beachten Sie, dass ich von der »Verwandlung Ihres geheimen Hasses« sprach und nicht davon, »wie Sie mit Menschen klarkommen, die zu führen Ihnen total widerstrebt«.

Führung ist nicht einfach nur etwas, das wir tun, während wir uns zielbewusst durch große Gebäude mit vielen Fenstern bewegen. Führung handelt von Kommunikation, Beziehungen, Motivation und Produktivität, um es einmal einfach auszudrücken.

Was ist überhaupt Führung?

Ah, die Tausend-Dollar-Frage. Ich nehme auch einen Schuldschein.

Jeder halbgare MBA weiß, dass wir ohne Ende über die zutreffendste und beste Definition einer Führungskraft diskutieren könnten. Didaktische Spitzfindigkeiten langweilen mich jedoch. Lassen Sie uns stattdessen auf das Wesentliche kommen und gemeinsam überlegen, was wir von einem guten Manager erwarten (und vergessen wir fürs Erste den Rest Ihres Jobs, wie das Fabrizieren irgendwelcher Dinge oder die Geldvermehrung). Was ist der Kern der Führungstätigkeit?

Wenn Sie sich Ihren Vorgesetzten aussuchen könnten, würden Sie dann nicht jemanden wählen, der ein Rezept dieser oder ähnlicher Art befolgt? Eine Führungskraft, die nützliche Hilfestellung geben will, benötigt entsprechende Fähigkeiten und Referenzen. Mindestens ebenso wichtig aber ist, dass sie weiß, wann es Zeit ist, sich zurückzunehmen und anderen die Möglichkeit zu geben, dass sie wachsen, sich bewähren und ihre eigenen Fehler machen. Im Zweifelsfall sollten Sie Ihren Führungsproteinshake lieber mit zu vielen als zu wenigen Bewährungschancen für andere anreichern. (In Kapitel 7 werden wir näher darauf eingehen.)

Warum hassen Menschen die Führungsrolle?

Ein erschreckender Prozentsatz der Menschen tut sich mit der Führungsrolle schwer oder hasst sie geradezu. Woher rührt dieses Phänomen? Im Wesentlichen sind dafür zwei Gründe verantwortlich:

1. Stellen Sie sich vor, Sie üben einen Beruf aus, der Ihnen Spaß macht. Sie bewähren sich darin leidlich gut und werden dafür mit einer Beförderung belohnt. Plötzlich finden Sie sich in der alarmierenden und beängstigenden Position wieder, dass Sie Menschen führen müssen. Sie haben weniger Zeit für das, was Sie selbst motiviert, und müssen stattdessen andere motivieren, führen und anspornen.

2. Sagen wir es offen: Andere zu managen, kann wahrhaft abtörnend sein. Auf einmal müssen Sie sich um all deren … Pipifax kümmern. Unversehens werden Sie zum Therapeuten, Mediator und Reiseleiter.

Dabei wünschen Sie sich nichts anderes, als das zu tun, was doch Ihr wahrer Beruf ist. Die Führungsrolle stört nur.

Und das, liebe Leser, ist das eigentliche Problem.

Eine jüngere Berrett-Koehler-Erhebung unter 150 Führungskräften aus nahezu ähnlich vielen Branchen offenbarte, dass nur 43 Prozent von ihnen sich in der Rolle der Führungskraft wohlfühlen und dass nur 32 Prozent von sich behaupten, dass sie gern Führungskraft sind.

Benötigt jemand eine Übersetzung? Ist die Statistik zu speziell? Lassen Sie mich die Dinge ausbuchstabieren.

Die Chancen stehen weniger als 1:3, dass Ihr Vorgesetzter Spaß daran hat, Sie zu führen. Je nach Ihren kleinen Eigenheiten könnte dieses Verhältnis noch ungünstiger für Sie ausfallen! Obwohl ich natürlich sicher bin, dass dem nicht so ist.

Hilfe ist unterwegs. Legionen von Managern leiden unnötig unter der irrigen Vorstellung, eine waschechte Führungskraft müsse eine Vielzahl von Wesenszügen annehmen, die alles andere als natürlich wirken. Und sie sind auch noch überzeugt, »echte« Manager äßen keine Quiche. Das stimmt nicht und schmeckt nach Voreingenommenheit gegenüber Hühnerbauern.

Ich sage: Schluss mit dieser Verrücktheit!

Das Gegenteil ist wahr. Als Führungskraft können Sie nur dann erfolgreich sein – und die Belohnungen und Vorteile des Führens einheimsen –, wenn Sie von einem Ort aus leiten, der authentisch zu Ihnen passt. Und sei es von der Küchenbank aus.

Denn die meisten normalen Menschen sind den überwiegenden Teil ihrer wachen Stunden mit ganz konkreten Lebensfragen beschäftigt. Hochtrabende Persönlichkeitsüberlegungen spielen da keine große Rolle. Eine erschreckende Anzahl von Wirtschaftsbüchern hält jedoch ihre Leser dazu an, außerhalb ihrer selbst nach geeigneten Führungsrezepten zu suchen. Dieses Buch hingegen schärft Ihren Blick für so heiße Themen wie:

Wie sieht mein natürlicher Führungsstil aus?

Wie treffe ich Entscheidungen?

Was sind meine wichtigsten Stärken?

Führe ich mit dem Kopf oder mit dem Herzen?

Wie finde ich heraus, worauf die Mitglieder meines Teams den größten Wert legen?

Wie kann ich positive Verhaltensweisen verstärken?

Wie kann ich auf der Grundlage meiner Stärken andere führen?

… und die Jackpotfrage:

Wie kann ich mir selbst treu bleiben und zugleich andere flexibel leiten?

Die Antworten auf diese Fragen ergeben zusammen Ihre individuelle Formel für brillantes Führen.

Warum ist dieses Buch so handlungsorientiert?

Nieder mit der Passivität! Der Mensch lernt, indem er mitmischt. Mein Lieblingssprichwort bringt es auf den Punkt: »Sage es mir, und ich werde es vergessen. Zeige es mir, und ich werde mich möglicherweise daran erinnern. Beteilige mich, und ich werde es verstehen.«

Für die Leser von Büchern ist eine tatkräftige Beteiligung besonders wichtig. Kennen Sie das Phänomen, dass Sie ein Buch lesen und Gefallen daran finden … um sechs Monate später keinen einzigen konkreten Gedanken daraus mehr wiedergeben zu können? Das soll Ihnen mit diesem Buch nicht passieren. Die beste Methode, um langfristig von einem Buch zu profitieren, ist die aktive Beteiligung.

Erging es Ihnen schon einmal so, dass Sie eine Anzeige lasen: »Rettet …!« und dachten: »Das ist wirklich wichtig! Dafür spende ich gern.«? Wenn Sie Ihre Absicht jedoch nicht auf der Stelle umsetzen, stehen die Chancen gleich null, dass Sie es jemals tun werden. Hier sind zwei Gründe, warum das so ist:

1. Wir vergessen binnen 48 Stunden, was wir hören oder lernen.

2. Die größte Wahrscheinlichkeit, dass wir eine Absicht verwirklichen, besteht in zeitlicher Nähe zum ersten Gedanken daran.

Deshalb liefern bloße Ratschläge, wie wir beispielsweise besser führen, auch so wenige nachhaltige Resultate. Allzu schnell ist das, was wir lesen, oder die Veränderung, zu der das Gelesene uns kurzfristig inspiriert, wieder vergessen. Nur indem wir uns während der Lektüre aktiv beteiligen – tätig werden, etwas bewerten oder Übungen absolvieren –, können wir neue Fähigkeiten erwerben, die langfristig Bestand haben.

Weil jeder Menschentyp seine individuellen Stärken mitbringt, startet dieses Buch in Kapitel 2 mit einer einfachen Typbestimmung: »Wer sind Sie?« Anschließend dürfen Sie »durch ein paar Reifen springen«, also aktiv werden: Abschnitte unter der Überschrift »Übung« durchziehen das gesamte Buch. Hier haben Sie die Gelegenheit, die vorgestellten Ideen auf Ihre eigene Welt zu übertragen. Einfach nur sitzen und lesen gilt nicht! Ich will, dass Sie ständig bei der Sache sind und die tausend Möglichkeiten (mit einer Fehlermarge von +/– drei Prozent) nutzen, das Gelesene in die Tat umzusetzen.

Was fehlt noch zu Ihrem Glück? Aus dem Leben gegriffene Beispiele? Die sollen Sie bekommen. Sie finden die »Beispiele« verstreut wie Brotkrümel, die Ihnen den Weg durch den Wald weisen. Außerdem finden Sie unter der Überschrift »Wo wir schon beim Thema sind« Kästen mit kleinen Leckerbissen, die mit dem Hauptthema des Kapitels in Beziehung stehen.

Wenn alles um uns herum zerbröselt und zerfällt, bleibt uns immer noch die schöne Erinnerung daran, wie wir uns gemeinsam dieses Buch erwandert haben.

Werde ich mir jemals den Traum von einem Buchtitel aus nur einem Wort erfüllen?

Die schwierigste Frage habe ich mir bis zum Schluss aufgespart. Ich bitte Sie, in dieser Angelegenheit meine Herausgeber in einer groß angelegten Kampagne mit Briefen zu bombardieren. Nur dann habe ich einen Fitzel von einer Chance.

Zwei Berichte

Tatiana war eine wunderbare, motivierte Führungskraft in einer internationalen Organisation mit Sitz in Washington, D.C. Mit ihrer Ernennung zur Führungskraft »erbte« Tatiana eine Handvoll Mitarbeiter. Ihre unmittelbar ihr unterstellten Mitarbeiter erwiesen sich als dickköpfig, direkt, zynisch und unehrerbietig. Entsprechend kritisch sah das Team denn auch Tatianas Ernennung zu seiner Chefin. Ich verwende den Begriff Team mit Vorbehalt, denn seine Mitglieder waren mehr mit Intrigen und Gerede beschäftigt als mit Teambildung. Verschlimmert wurde die Situation noch dadurch, dass viele von ihnen seit über einem Jahrzehnt in ein und derselben Position verweilten und sich vor jedem echten Feedback und jeder Verantwortung drückten.

Tatiana aber ging die Sache an. Sie war gewillt, die Produktivität zu steigern und eine Beziehung zu ihren Leuten aufzubauen – beides Dinge, die bei diesen auf wenig Gegenliebe stießen. Tatianas Büro befand sich in einem weitläufigen Bürogebäude einige Etagen über denen ihrer Mitarbeiter, was ihre gehobene Rolle und vermeintliche Distanz zu ihren »Untergebenen« unterstrich. Diese rangbasierte Anordnung missfiel Tatiana, und so machte sie es sich zur Aufgabe, die Post (die zuerst in ihrem Büro eintraf) persönlich ihren Mitarbeitern drei Stockwerke tiefer auszuhändigen. Der normale Ablauf hätte so ausgesehen, dass sie ihren Mitarbeitern eine E-Mail-Notiz geschickt und diese sich daraufhin ihre Post und andere Papierdokumente selbst abgeholt hätten. Tatiana aber wollte damit, dass sie sich selbst auf den Weg begab, ihren Mitarbeitern Kameradschaft und Respekt bekunden. Das war typisch für Tatianas Stil; ihr Handeln und ihre Entscheidungen spiegelten ihre natürliche Bescheidenheit wider.

Wie nahm das Team ihren »Postzustelldienst« auf? Es reagierte ungehalten. Die neue Chefin war nicht hinnehmbar! Ganz offensichtlich brachte sie ihren Mitarbeitern weder Respekt noch Vertrauen entgegen. Und wie kamen sie zu dieser felsenfesten Überzeugung?

»Sie spioniert uns aus!«, verkündeten sie. »Anstatt uns in ihr Büro zu zitieren, um die Post dort entgegenzunehmen, bringt sie sie als Vorwand selbst herunter, um sich an uns anzuschleichen.« Mehr Informationen brauchte es nicht zum Beweis ihrer Theorie. Damit war der Fall für sie klar. Speichern Sie diesen Bericht vorübergehend ab und folgen Sie mir einmal um den Erdball zum offenen Busch Australiens.

Als ich für eine Vortragsreise in Australien eintraf, wurde ich zu einem Ausflug in die bezaubernde Küstenstadt Maroochydore im Bundesstaat Queensland eingeladen. Auf halbem Wege deutete Paul, der ortskundige Fahrer des Busses, auf eine ferne Stelle im Busch, wo er ein Känguru erblickt hatte. Ich wollte unbedingt mein erstes wildes Känguru sehen und suchte angestrengt die Landschaft ab. Aber vergebens – mein ungeübtes Auge konnte Känguru und Busch nicht unterscheiden.

Zum Ende der Tour erkundigte sich Paul, wie mir die Fahrt gefallen habe. Ich dankte ihm für die fachkundige Art, mit der er uns in seine geliebte Landschaft eingeführt hatte, brachte aber mein Bedauern zum Ausdruck, dass ich das Känguru verpasst hätte. Geübt im Katastrophendenken, war ich sicher, dass ich hiermit die einzige Chance verpasst hatte, zu meinen Lebzeiten ein echtes Känguru zu Gesicht zu bekommen.

Paul versicherte mir: »Bestimmt lässt sich das nachholen.« Er bedeutete mir, im Bus zu bleiben, während die anderen ausstiegen, und fuhr dann die kurze Strecke bis zur University of Southern Queensland, auf deren Campus in der Regel siebzig oder achtzig wilde Kängurus herumstreunten. Gleich nach unserer Ankunft erblickten wir direkt vor uns zwei Prachtexemplare, die sich in der Sonne wärmten. Ich war total aufgeregt.

»Kann ich vorsichtig hinkrabbeln und eines streicheln?«, fragte ich im Scherz.

»Sicher«, erwiderte er mit australischer Gelassenheit.

Auf Händen und Knien schlich ich mich in den Busch (so scheint es mir zumindest in der Erinnerung). Strategisch machte ich einen weiten Bogen um die Kängurus, um nicht bemerkt zu werden, bis ich mich unmittelbar hinter ihnen befand. Erfolgstrunken streckte ich die Hand aus, um dem größeren über den Rücken zu streichen.

Irgendwie war mir entgangen, dass es sich bei dem kleineren Känguru wohl um ein Jungtier handelte, das zu schützen sich die Mutter berufen fühlte. Die Handlung verdichtete sich.

Das Mutterkänguru hatte nicht erwartet, dass ich plötzlich hinter ihm auftauchen würde, und erschrak. Es sprang auf die Hinterläufe, drehte sich zu mir herum, nahm Boxstellung ein und wappnete sich zum Kampf. In weiter Entfernung hörte ich meinen Führer mit ruhiger Stimme sagen: »Kriechen Sie jetzt zurück … rasch.«

Es gelang mir, unbeschadet zu entkommen. Meine Beziehung zu Kängurus profitierte von diesem Erlebnis allerdings kaum.

Das bringt uns natürlich zu der Frage, warum so viele Führungskräfte eine so große Abneigung gegen das Führen hegen. Gemeinsam illustrieren Tatiana und die Kängurus jene kapitale Hilflosigkeit, die wir gemeinhin als Führen bezeichnen.

Die folgenden Vergleiche bringen Sie möglicherweise auf die eine oder andere Idee.

Wie ist eine so komplette Nichtübereinstimmung von Intention und Interpretation möglich? Sind das die einzigen beiden Beispiele dieser Art oder – viel alarmierender – sind sie allgegenwärtiger Bestandteil unserer gesamten Existenz?

Am liebsten würde ich auf diese Frage nicht antworten. Aber ich werde es dennoch tun, liegt mir doch Ihr beruflicher Erfolg am Herzen. Das typische Zusammenspiel von Intention und Interpretation sieht so aus:

Ja, liebe Leser. Solche Missverständnisse durchziehen unser ganzes Leben. So, jetzt ist es gesagt. Am besten, man legt die Dinge zu Beginn einer Beziehung auf den Tisch, meinen Sie nicht auch? Dann wissen Sie wenigstens, worauf Sie sich da einlassen. Wenn jetzt jemand das Buch beiseite legen will, habe ich dafür vollstes Verständnis. Nur denken Sie daran: Sie können weglaufen, aber das rettet Sie nicht. War nett, Sie kennenzulernen.

Wenn Sie aber dabeibleiben wollen, lassen Sie sich sagen: Ich bin froh, dass Sie so schnell nichts aus der Ruhe bringt.

Legen wir also los

Eine Reise von tausend Schritten (nicht so schlecht angesichts der heutigen Inflation) beginnt damit, dass wir unser eigenes süßes Ich verstehen lernen. Glücklicherweise habe ich die Schwerstarbeit bereits für Sie geleistet. Ihnen bleibt nur noch, sich mit einem Milchkaffee in einem schicken Café niederzulassen und dieses Buch so in die Höhe zu halten, dass die Umsitzenden den Titel notieren können.

Lesen Sie es als E-Book? Jetzt haben Sie mich ausgetrickst!

Zur Wiederholung: Menschen hassen die Führungstätigkeit, weil sie kraftzehrend ist und uns daran hindert, anderen wichtigen Beschäftigungen nachzugehen. Und dann gibt es da die verfehlte Vorstellung, wer eine gute Führungskraft sein (und jenen begehrten Chefparkplatz ergattern) wolle, müsse seine Persönlichkeit in eine vordefinierte Passform zwängen.

Dieses Buch hilft Ihnen, einen Führungsstil zu entwickeln, der perfekt zu Ihnen passt und Ihre natürlichen Stärken zur Entfaltung bringt. Die Führungsaufgabe wird dadurch erheblich einfacher und befriedigender.

Sie lernen, wie Sie als geschickte Führungskraft sich selbst treu bleiben und gleichzeitig den Erwartungen anderer gerecht werden können. Ein flexibler Führungsstil bedeutet nicht, das Ruder aus der Hand zu geben, sondern zu begreifen, wie andere die Realität wahrnehmen, um auf dieser Basis gemeinsam erfolgreich zu sein. Zuerst jedoch müssen Sie sich Ihres eigenen Führungsstils bewusst werden. Interessiert?

Dann begleiten Sie mich ins nächste Kapitel.

Kapitel 2

Wer sind Sie?

»Reden wir nicht von mir, sondern lieber von euch ... Wie findet ihr mich?«

C. C. BLOOM (von Bette Midler gespielte Figur in der Literaturverfilmung »Freundinnen«; Drehbuch von M. A. Donoghue)

Einst war da ein Manager namens Ich,

der nicht wusste, was zu tun er gedachte.

Bis eines Tages dieses Quiz er machte,

sein Geschäft unter die eigene Kontrolle brachte

und zum Führungsstar mauserte sich.

Warum lesen Manager nicht einfach einen anerkannten Schinken zum Thema Führung (es gibt allein unter diesem Titel mehrere Optionen), tun, wie ihnen geheißen, und fahren mit ihrem Leben fort?

Weil es die richtige Vorgehensweise nicht gibt. Bei der Frage, wie eine erfolgreiche Mitarbeiterführung aussieht, gibt es unendlich viele Variablen zu beachten, und diese ändern sich mit jedem einzelnen Ihrer Mitarbeiter.

Wenn das kein entmutigender Gedanke ist!