Claudio Drapkin
(Santiago de Chile, 1968) llega a Barcelona con doce años. Su origen y vivencias en la infancia marcan significativamente su visión del mundo. Por ello, aunque se licencia en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE e inicia su carrera en el ámbito de la Planificación Financiera como directivo en Pepsico Restaurant Intl para Sur de Europa y Norte de África, las circunstancias le llevan a cambiar de rumbo, encontrando así su verdadera vocación: contribuir a que las organizaciones sean entornos en donde se produzca de manera saludable y las personas puedan encontrar su sentido profesional. Se forma como Consultor en Desarrollo Organizacional y Consultoría de Procesos y como Especialista Acreditado en Coaching Relacional, así como en otras disciplinas de comprensión del comportamiento humano. Desde 1997 trabaja acompañando procesos de cambio y transformación en organizaciones privadas y públicas. Todo ello da como resultado un profundo conocimiento tanto de la trama que configura una organización como de los infinitos matices del alma humana. Es socio director de SOLOCOM Consultores y miembro del equipo de dirección del Instituto Relacional.
El mundo ha cambiado. Todos lo sabemos. Y los directivos y responsables de organizaciones tienen la creciente necesidad de obtener nuevas respuestas a la pregunta: ¿cómo seguir sobreviviendo y superar las exigencias que plantea el contexto de incertidumbre?Son necesarios nuevos modelos de dirección, ya que los actuales se fundan en creencias que ya no se sostienen y que la crisis ha puesto en evidencia.
Este libro responde de forma concreta a esta pregunta. Lo hace en forma de reflexiones y experiencias prácticas y propone un mapa para transformar organizaciones dotándolas de mayor capacidad de acción y adaptación. Es decir, para convertirlas en organizaciones poderosas.
«Hay muchas ideas en este libro de Claudio Drapkin, pero quiero resaltar especialmente una: “El valor total va más allá del valor económico”. El valor se genera a través de un conjunto de relaciones que pueden hacer “sostenible” a la organización, pero que a la vez debe cumplir con el concepto de “suficiencia”. La empresa del siglo XXI debe plantearse un cambio profundo. Claudio señala un camino.»
Pedro Sepúlveda
Profesor de los Departamentos de Dirección y Control Financiero
y Dirección General y Estrategia de ESADE
Primera edición: enero de 2014
CÓDICE EDICIONES
www.edicionescodice.com
info@edicionescodice.com
Publicado por:
EDITORIAL ALREVÉS, S.L.
Passeig de Manuel Girona, 52 5è 5a
08034 Barcelona
© Claudio Drapkin, 2014
© de la presente edición, 2014, Editorial Alrevés, S.L.
© Diseño: Ernest Mateu
© Ilustraciones: Miguel Ángel Krüger
ISBN: 978-84-15900-44-3
Código IBIC: VSC
Depósito legal: B. 1419-2014
Producción del ebook: booqlab
Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización por escrito de los titulares del «Copyright», la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento mecánico o electrónico, actual o futuro, comprendiendo la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de esta edición mediante alquiler o préstamo públicos. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal). Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. Puede contactar con CEDRO a través de la web www.conlicencia.com o por teléfono en el 91 702 19 70 / 93 272 04 47.
Para Claudio y María Angélica, por traerme.
Para Sara, por reír e iluminar mi camino.
«Este es un libro que nos habla de cómo utilizar los valores, de construir organizaciones basadas en la salud de las relaciones que en ella se dan, de generar expectativas fundamentadas en la confianza y de evolucionar para perdurar. Claudio demuestra que todo eso es, además, rentable. Muchas recetas se han escrito para ayudarnos a resolver nuestros problemas inmediatos, pero han dejado de lado estos conceptos y han fallado porque no se puede ser solo rentable. Creo que este libro no defraudará sus expectativas y confío en que se convierta en un referente para consolidar relaciones saludables y sostenibles.»
Carles Cortés
Managing Director South Africa en Benteler Automotive
«El libro de Claudio no es un libro para las organizaciones, es un libro para las personas que las dirigen. El lector encontrará la clave para el manejo de sus relaciones laborales sea cual sea el puesto que ocupe en la organización; pero también en sus relaciones personales con amigos, pareja, hijos... Nuestra vida es una vida de relaciones y saber manejarlas es saber vivir.»
Jesús Aznar
Director de Servicios al Cliente en Maersk España S.A.
«Hay muchas ideas en este libro de Claudio Drapkin, pero quiero resaltar especialmente una: “El valor total va más allá del valor económico”. El valor se genera a través de un conjunto de relaciones que pueden hacer “sostenible” a la organización, pero que a la vez debe cumplir con el concepto de “suficiencia”. La empresa del siglo debe plantearse un cambio profundo. Claudio señala un camino.»
Pedro Sepúlveda
Profesor de los Departamentos de Dirección y Control Financiero
y Dirección General y Estrategia de ESADE
Prólogo por Sergio Krupatini
Prólogo por Joan Quintana Forns
Lo que vamos a encontrar en este libro
Capítulo 1
En concreto, ¿qué es lo que ha empezado mal?
En concreto, ¿qué es lo que ha empezado mal?
«Todo lo dicho, es dicho por alguien»
¿Qué nos ocurre?
Nuevos problemas, nuevas soluciones
Empresas y personas
La combinación de ambas creencias ha gestado una dinámica perversa
Repensar para hacer frente a nuevas realidades
Capítulo 2
Un mapa para construir organizaciones poderosas
Este mapa tampoco es el territorio
Cambiar organizaciones es cambiar sistemas
Un mapa para construir organizaciones poderosas
Capítulo 3
El valor total va más allá del valor económico
¿Para qué existen las empresas?
La pelota en el acantilado
La organización «máquina»
La organización «ser vivo»
Valor total
La organización viva por dentro: los cuatro elementos
La organización viva en su entorno: actores y valor
La danza de los equilibrios
Capítulo 4
Trabajar desde la confianza es rentable
Cuando todo aquello que no está expresamente prohibido es posible: Los valores
¿A quién vendo mis gallinas?
Construir confianza es asumir un riesgo
Confianza vs. incertidumbre
Trabajar desde la confianza es rentable: competir vs. cooperar
La confianza en los sistemas organizacionales
Confianza y libertad
Coherencia. Del decir al hacer
Confiar en uno mismo
«Lo que nos hace humanos es la cooperación»
Capítulo 5
El cambio organizacional requiere del cambio personal
Personas a tiempo completo
No hay cambio en las organizaciones sin cambio personal
Las crisis nos obligan a cambiar
¿Por qué cambiamos?
El cambio es para conservar algo
Cambio es aprendizaje y viceversa
Dolor y sufrimiento como síntomas
El sentido del cambio
Sentido: significado, dirección y energía
Emociones y resistencias al cambio
Las etapas del cambio
Estrategias para el cambio
El cambio en acción
Cambio y adaptabilidad para construir organizaciones poderosas
Capítulo 6
No hay tarea sostenible sin relaciones saludables
Gestionar la estrategia es gestionar relaciones
Relaciones para llegar a clientes
Eficiencia relacional: De los objetivos de negocio a las relaciones
Somos y trabajamos como nos relacionamos
Los cinco actos relacionales
Las relaciones se trabajan conversando
Relaciones poderosas, organizaciones poderosas
Capítulo 7
Los guías del camino: Líderes de Vitruvio
Liderazgo de Vitruvio
Anexo
ANTICIPA, una experiencia para aprender a gestionar en la incertidumbre
Agradecimientos
Conozco a Claudio Drapkin desde hace diez años y en ese lapso he tenido la oportunidad de reconocer aspectos clave de su desarrollo.
Desde el punto de vista profesional Claudio ha surgido de las áreas más «duras» del management para incorporar saberes y experiencias de los ámbitos más humanos del devenir organizacional.
Pero es su dimensión personal la que más se ha enriquecido en dirección a lo interno y la que da real sustento a esa expansión en el mundo laboral.
Su libro podría sintetizarse en una idea: la calidad de la relación humana es la base sobre la que se construyen organizaciones sustentables en entornos de complejidad.
Para exponer sus argumentos utiliza un lenguaje claro, directo y comprometido.
Nos ofrece su visión sobre la problemática organizacional y su influencia en la realidad material e intangible del siglo XXI.
Nos aporta una metodología de abordaje potente basada en su experiencia, sus reflexiones y el aporte de otros profesionales ocupados en elevar el nivel de calidad de la vida del hombre en el planeta, siempre bajo una perspectiva sistémica.
Plantea un enfoque básico y un conjunto de herramientas operacionales aptas, útiles y potentes orientadas al diseño y a la transformación de las organizaciones en organismos sustentables.
La lectura de este libro está especialmente recomendada para todos aquellos comprometidos desde su fuero más íntimo con la problemática organizacional moderna.
Queda así delineado un camino, un recorrido humano que al hacerse práctica no solo tiñe de calidad a las realidades sobre las que intenta actuar, sino que en su expansión reclama la inclusión plena de aquellos responsables en implementarlo.
La Cumbre, marzo de 2013
Verdades en juego nos presenta un camino para no perdernos en lo superfluo. Un camino para evitar los espejismos de un viejo modelo que está refundándose para poder sobrevivir y seguir acumulando y olvidando el compromiso que las empresas y organizaciones tienen como motores de riqueza e instrumentos para construir un futuro, más allá de nosotros mismos.
Claudio nació en Chile y se formó en Barcelona entre la economía, el management y la comprensión del comportamiento humano. Comprometido con su propia transformación y con su trabajo de asesoramiento a personas y organizaciones para que puedan anticiparse al constante vaivén de cambios consustanciales a la propia existencia.
Son tiempos donde necesitamos coherencia entre la palabra y la acción, entre lo que se dice y lo que se hace. Necesitamos espacios, profesionales, reflexiones y textos que nos confirmen que no todo vale para obtener resultados. Y Verdades en juego es uno de ellos.
Compromiso y coherencia son el cultivo para hacer crecer la confianza, ella es la llave que abre las puertas del crecimiento, del pensar juntos, del hacer colectivo, de la pasión por conseguir retos empresariales y personales que nos permitan convivir con alegría, liberados de la tristeza que nos genera estar rodeados de personas y proyectos que se desvanecen sin sentido y que nos incapacita silenciosamente.
El futuro se presenta acompañado de una incertidumbre y una complejidad que nos evidencian que no podemos vivirlo solos, ni por conocimiento ni por fuerza. Se nos recuerda que en la complementariedad encontraremos la vitalidad para obtener los resultados que necesitamos para seguir desarrollando nuestro potencial personal y profesional. Es tiempo de espacios de encuentro y cooperación.
El libro nos plantea verdades en juego, el compromiso, la coherencia, la confianza y la cooperación como guías para construir organizaciones poderosas.
Gracias, Claudio.
Barcelona, abril de 2013
En los últimos años he tenido la oportunidad de trabajar con más de tres mil quinientos directivos y mandos medios de diferentes empresas y sectores. En más de ciento veinte ocasiones, los hemos puesto a gestionar empresas en un mercado simulado de elevada complejidad. Han participado en ANTI-CIPA,1 una experiencia-laboratorio de aprendizaje en la que empresas e instituciones (Estado, Banca y Bolsa) recrean un mercado en competencia y con incertidumbre creciente.
En la mayoría de estas ocasiones y ante la pregunta «¿Qué recomendaríais a un equipo de dirección para gestionar empresas en la incertidumbre después de vivir esta experiencia?», hemos obtenido las siguientes respuestas:
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Tener una estrategia clara, comunicada y entendida. Ser capaces de cambiarla totalmente si el entorno lo requiere. No aferrarse a nada. Tener un plan B. |
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Construir espacios de trabajo con equipos fortalecidos. Tener la tarea clara, mantener relaciones fluidas, conversaciones transparentes y poner a las personas primero. |
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Manejarse con un valor central: la confianza. |
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Encontrar sentido a lo que se hace y en dónde se hace, ya que ello genera pertenencia y compromiso. |
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Parar, distanciarse, analizar y reflexionar. Solo después, decidir y pasar a la acción. |
Al parecer las respuestas están en «lo básico». Y es «lo básico» lo que sirve y es clave para manejarse en la incertidumbre. ¿Qué hace, por tanto, que «lo básico» no esté presente en muchas de las organizaciones que deben gestionarse en la incertidumbre?
La respuesta más posible es que la fuerza y presencia de las «verdades» que vamos a presentar impiden ver otros esquemas de funcionamiento.
En lo profundo, sabemos que esas verdades están dando respuestas incorrectas o incompletas. La presión por los resultados a corto plazo, junto al desencanto y desapego de los colaboradores, son síntomas que ponen en evidencia un sistema cuya estructura no es, en cualquier caso, saludable.
En este libro sostengo la necesidad de explorar verdades alternativas y ponerlas en acción, entendiendo como «verdad» aquello que damos por cierto y nos es útil para manejarnos en la realidad de manera eficaz.
Las verdades en juego que configuran mi propuesta son el resultado de mis observaciones en muchos procesos de cambio y transformación en los que he participado y del trabajo que desde hace años estamos realizando desde el Instituto Relacional.2
El objetivo es doble. Por un lado cuestionar las verdades que ya conocemos, complementarlas o modificarlas. Y, por otro lado, mostrar que para crear transformación real es necesario articularlas de manera sistémica.
En cualquier caso, mi propuesta se fundamenta en proponer cuatro palancas que considero las más útiles, potentes e integradoras y que abordaremos en los próximos capítulos:
Como apuntan Collins y Porras,3 «la rentabilidad es una condición necesaria para la existencia y un medio de alcanzar fines más importantes, pero no es un fin en sí mismo (…). Los beneficios son como el oxígeno, el alimento, el agua y la sangre para el organismo; no son el objetivo de la vida, pero sin ellos no hay vida».
Visto de esta manera, es necesaria una nueva conceptualización de lo que es el valor creado por una organización y que supere la idea de que valor empresarial es igual a valor económico. Es necesario incorporar otros valores igualmente importantes que contemplen el grado de sintonía de la organización con el contexto en el que convive y que la ayuden a cumplir su propósito.
Este valor total de la organización tiene que ver con su capacidad de adaptación. Es más sensato, a largo plazo, medir el éxito de una organización por su adaptabilidad —su capacidad de supervivencia— que por sus beneficios. Y esto es lo que debería importar al accionista.
Dentro de una organización, la confianza abre posibilidades, regula relaciones y reduce la incertidumbre percibida del entorno. No es posible que exista un sistema social en el que esta no esté presente. La confianza y la falta de confianza nos hablan de cómo encaramos el futuro en función de los eventuales peligros que este nos pueda deparar.
La confianza permite la conservación y la adaptación de las organizaciones. Es un valor a desarrollar como base de la cultura organizacional para crear sistemas enfocados en un propósito y con capacidad de sobrevivir al entorno.
Aunque no es vivido así, el cambio es algo natural y necesario para asegurar la continua adaptación al entorno y la supervivencia. En todo sistema organizacional no es posible generar cambios profundos y relaciones realmente saludables sin que se produzca un cambio personal en los directivos que las dirigen. Un sistema (organización, equipo, partido político, escuela, hospital o familia) que no esté dispuesto a romper la armonía individual para seguir existiendo, tarde o temprano, sufrirá.
El cambio es arriesgado y genera sufrimiento, ya que perturba un statu quo. Por ello, cambio y resistencia al cambio son pareja de baile inseparable.
No podemos avanzar hacia nuevas verdades si no estamos dispuestos a cambiar. No hacerlo, sin embargo, supone poner a prueba la capacidad de sobrevivir de personas y organizaciones. Es prioritario incorporar el cambio como habilidad personal y organizacional.
En una organización, la tarea, es decir, lo que se hace (el qué), se diseña y organiza para cumplir con un propósito (el para qué) en base a una estrategia. Es la tarea la que establece y determina qué personas y departamentos se tienen que relacionar para sacar adelante el trabajo.
Ahora bien, como un círculo cerrado, es la calidad de las relaciones lo que determina la eficiencia y la sostenibilidad de la tarea.
El patrón relacional de una organización se manifiesta en la manera en la que sus miembros realizan actos básicos como: pedir, ofrecer, acordar, escuchar y reconocer. Trabajar sobre el patrón relacional facilita la fluidez del sistema y la consecución de la tarea.
¿Qué mirada es más adecuada, global e inclusiva para comprender mejor lo que sucede en las organizaciones?
¿Qué condiciones ayudarán a crear organizaciones gobernadas desde estas cuatro palancas?
¿Qué más debe ocurrir para que decidamos empezar a dar pasos y cambiar?
Estas son preguntas que buscan encontrar vías para facilitar la puesta en práctica de acciones que disminuyan las incongruencias y el dolor organizacional.
Pero, sobre todo, quiero proponer un mapa de transformación que pueda guiar a los directivos a emprender un viaje para construir organizaciones más saludables y con mayor sentido. En definitiva, construir organizaciones poderosas.
1 Ver anexo ANTICIPA.
2 Instituto Relacional: www.institutorelacional.org
3 Collins, James C. y Porras, Jerry I.: Empresas que perduran. Built to last, Ed. Paidós Empresas, 1995.
Ser hombre significa ser responsable: avergonzarse al ver una pena, aunque aparentemente uno no tenga culpa en ella; sentirse orgulloso por el triunfo de los compañeros; contribuir con la propia piedra, en la conciencia de que uno participa en la construcción del mundo.
Antoine de Saint-Exupéry
Eran las nueve y diez de la mañana de un lunes de hace ya años. Estábamos en una empresa dura, industrial, fabricante de electrodomésticos. Acabábamos de empezar una sesión en la que un equipo de directivos expresaba sus expectativas respecto al proceso que ahí se iniciaba. Solo habían hablado dos directores funcionales y era el turno del director general:
—Una vez más, ¡esto ha empezado muy mal! —dijo, en tono agrio y cortante. Yo observaba desde un lateral el comienzo del proyecto. Y la sentencia de aquel director me partió por la mitad.
«¿Qué hemos hecho mal? ¡Pero si acabamos de empezar! ¿Dónde está nuestro error?», pensé mientras la angustia subía deprisa y me embotaba la cabeza.
En ese estado de colapso, sintiendo que el suelo se abría en un abismo, escucho la respuesta de la consultora que formaba equipo conmigo:
—En concreto, ¿qué es lo que ha empezado mal? —dijo suave y amorosa.
—Lo que acaban de decir los dos directores anteriores. respondió, sorprendido, el director general.
Y entonces me di cuenta. Había otra manera de ver y hacer. Una manera que permitía la confrontación, el diálogo, la exploración, la posibilidad del error y las relaciones entre iguales. Yo estaba, hasta entonces, acostumbrado a ver y hacer desde un modelo de creencias que se basaba en lo contrario: el poder, la jerarquía, el miedo y la obediencia. Y, bajo este prisma, mi posición era débil y las palabras del director general eran claramente intimidatorias.
Eso era lo que había aprendido en el modelo al uso en la mayoría de las organizaciones en las que había trabajado hasta entonces y que las escuelas de negocio no se ocupaban de desmentir en lo más mínimo. Al menos, también, en la mayoría de ellas. La jerarquía basada en el poder y el miedo como sustrato de las relaciones.
Pero ese breve diálogo escondía una oportunidad que daba luz a preguntas a las que hasta entonces no encontraba respuesta.
Ese lunes por la mañana fue la semilla de lo que hoy es mi trabajo, mi equipo y mi proyecto profesional y en el que aquella consultora sigue jugando un rol fundamental como socia y compañera.
Este es un libro en primera persona. Puedo estar equivocado con lo que propongo en estas páginas. Solo puedo afirmar que a mí me ha sido útil y que mis clientes así lo valoran. Escribo desde mi experiencia y desde mi interpretación de la realidad. No podría ser de otra manera, ya que «todo lo dicho, es dicho por alguien».4
Pretendo mostrar mi mirada personal y compartirla.
Nada más. Nada menos.
Conectarme como individuo a lo colectivo. Conectar mi responsabilidad personal con la construcción de lo social a través de lo organizacional.