Impressum

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ISBN 978-3-8006-5152-8

© 2016 Verlag Franz Vahlen GmbH

Wilhelmstraße 9, 80801 München

Satz: Fotosatz Buck

Zweikirchener Straße 7, 84036 Kumhausen

Umschlaggestaltung: Ralph Zimmermann – Bureau Parapluie

Bildnachweis: © ag visuell – fotolia.com

eBook‐Produktion: Datagroup int. SRL, www.datagroup.ro

Dieser Titel ist auch als Printausgabe beim
Verlag und im Buchhandel erhältlich.

VII Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Teil 1 - Fokus und Ansätze

1 Human Resources

1.1 Menschen und ihre Arbeit

1.2 Menschen- und Arbeitsbilder

1.3 Die besondere Stellung des Menschen im Unternehmen

2 Human Resource Management (HRM) in der Praxis

2.1 Aufgaben – Die inhaltliche Dimension des HRM

2.2 Träger – Die organisatorische Dimension des HRM

2.3 Segmente – Die Zielgruppen des HRM

2.4 Wert und Wirkung des HRM

3 Wissenschaftliche Konzeptionen

3.1 HRM aus der Sicht der Ingenieurwissenschaften: Scientific Management

3.2 HRM aus der Sicht der Psychologie: Human Relations

3.3 HRM aus der Sicht der Ökonomie: Anreize und Beiträge

VIII Teil 2 - Motivation und Arbeitszufriedenheit

1 Individuelle Handlungslage

1.1 Die Macht der Situation

1.2 Persönliche Voraussetzungen

1.3 Motivation

2 Motivationsquellen

2.1 Individuelle Valenzen

2.2 Persönliche Erwartungen

2.3 Eigenes Selbstvertrauen

2.4 Subjektives Gerechtigkeitsempfinden

3 Arbeitszufriedenheit

3.1 Formen

3.2 Diagnostik

4 Motivationsforschung

4.1 Extrinsische und intrinsische Motivation

4.2 Ökonomie und Psychologie

Teil 3 - Arbeitsgestaltung und -bewertung

1 Arbeitsgestaltung

1.1 Modern Times

1.2 Merkmale motivierender Arbeitsgestaltung

1.3 Gestaltungsparameter

1.4 Arbeitssicherheit

2 Arbeitsbewertung

2.1 Anforderungsprofile

2.2 Verfahren der Arbeitsbewertung

2.3 Gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit

IX Teil 4 - Anreize und Lohnsysteme

1 Anreizsysteme

2 Finanzielle Anreize

2.1 Funktionen

2.2 Formen und Struktur von Löhnen

3 Leistungslöhne

3.1 Gründe

3.2 Gestaltungselemente

3.3 Probleme

3.4 Immaterielle Belohnungen

Literatur

Sachverzeichnis

V Einleitung

Ohne Menschen sind Unternehmen nicht mehr als Büroräume, Infrastrukturen und Einrichtungen, und Betriebe ohne Menschen reduzieren sich auf Fabrikhallen, Maschinenparks und Fahrzeugflotten. Erst Menschen machen Betriebe und Unternehmen zu dem, was sie sind: zu Institutionen der Wertschöpfung und zu Orten des Lebens. Menschen tragen und prägen die Strategien von Unternehmen, sie leben den Geist und den Stil des Hauses und sie bestimmen den Erfolg von Gruppen, Abteilungen und Projekten. Umgekehrt sind die Betriebe und Unternehmen auch für die Menschen wichtig. Sie sind Grundlage für ihr Einkommen und es sind Orte, wo gearbeitet, geleistet und geführt wird, wo Menschen hoffen, leiden und sich freuen, wo Chancen und Risiken entstehen und wo gegeben und genommen, gelehrt und gelernt und berechnet und vertraut wird.

Wenn die Menschen in Betrieben – die Human Resources – so wichtig sind, dann muss es ihr Management erst recht sein. Was aber heißt Human Resource Management (HRM) beziehungsweise Personalmanagement? Die Einen verstehen das HRM als eine Summe von Maßnahmen, um Menschen für betriebliche Zwecke zu gewinnen, zu belohnen und auszubilden. Im Zentrum steht dann die Frage, wie man auswählen, belohnen und trainieren soll. Andere versuchen das HRM über die Menschen zu verstehen, um die es letztlich geht. Dabei interessiert sie, wie, warum und wozu Menschen in Betrieben und Unternehmen so ticken wie sie ticken. In beiden Auffassungen ist das HRM oder das Personalmanagement nicht einfach das, was die Personalabteilung VItut. Das HRM beziehungsweise das Personalmanagement ist eine Führungsaufgabe. Sie ist zu wichtig, um sie der Personalabteilung alleine zu überlassen.

In der vorliegenden Einführung geht es um zentrale Aufgabenfelder und Theorien im Human Resource Management. Dabei ist es nicht so, dass Theorien das Privileg von Wissenschaftlern sind. Auch Praktiker haben ihre Theorien oder ihre Vorstellungen davon, wie ihre Welt „funktioniert“. Die Publikation richtet sich deshalb an verschiedene Gruppen: an Studierende von Universitäten und Fachhochschulen, an Entscheidungsträger in Wirtschaft und Verwaltung und an alle, die sich mit grundlegenden Inhalten, Sichtweisen und Praktiken des HRM vertraut machen wollen.

Herausgewachsen ist diese Publikation aus einer einführenden Vorlesung für Studierende der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Zürich. Allen Assistierenden und Studierenden, die mir dabei geholfen haben, danke ich, insbesondere Frau Dr. Eva-Maria Aulich, Frau Manuela Morf, MA UZH, Frau Susanne Mehr, MA UZH, und Frau Verena Braun, BA UZH. Herrn Dennis Brunotte danke ich für das Lektorat und für die gute Zusammenarbeit mit dem Verlag.

1 Teil 1
Fokus und Ansätze

Human

„Handle so, dass du die Menschheit sowohl in deiner Person, als in der Person eines jeden andern, jederzeit zugleich als Zweck, niemals bloss als Mittel brauchst.“ (Kant, 1785, S. 429)

Ressource

„Die gleichen Rohstoffe stehen allen zur Verfügung, die gleiche betriebliche Ausstattung wird jedem geliefert, der sie bezahlen kann. Die technische Entwicklung ist im Allgemeinen jedermann zugänglich. Arbeitskräfte können von jedermann zu ungefähr gleichen Bedingungen angeworben werden. Die gleichen Finanzmittel werden jedermann zur Verfügung gestellt, der ein entsprechendes Programm vorlegt und für seine Durchführung geradestehen kann. Der Unterschied zwischen dem einen und dem anderen Unternehmen besteht nur in der Menschenführung und in der Menschenauswahl.“ (Alfred P. Sloan, Präsident von General Motors, 1946, anlässlich einer Gesellschafterversammlung)

Management

Drei Fachkräfte – ein Architekt, ein Buchhalter und ein Personaler – diskutierten über eine tiefgehende, existenzielle Frage. Welches ist der älteste Beruf?

2Der Architekt sprach zuerst: „Gott erschuf in sechs Tagen die Welt. Hierzu waren Planungsleistungen notwendig. Also ist natürlich die Architektur der älteste Beruf.“

„Überhaupt nicht“, antwortete der Buchhalter. „Sie verstehen nicht, was Gott wirklich getan hat. Was er in diesen sechs Tagen tat, war, Ordnung in einem Chaos zu schaffen. Und das ist, was Buchhalter tun, also ist die Buchhaltung offensichtlich der älteste Beruf.“

Aber der Personaler hatte das letzte Wort: „Und wer, glauben Sie, ist für das Chaos verantwortlich?“ (übersetzt nach Bailyn, 1993, S. 77)

1 Human Resources

Grob vereinfacht erstreckt sich die Verantwortung in einem Unternehmen auf zwei Ressourcen: auf Geld und auf Menschen. Bei Geld weiss man was man hat: Währung, Betrag, Zeit und Preis sind definiert. Und bei Menschen?

3 1.1 Menschen und ihre Arbeit

Menschen spielen, träumen und essen, sie wandern, flirten und vergnügen sich, sie glauben, schlafen und hoffen. Im Human Resource Management geht es um Menschen, die produktiv tätig sind, die werken, schaffen und arbeiten. Arbeit ist in der heutigen Gesellschaft sehr wichtig und hat vor allem folgende Bedeutungen:

• Sie ist Quelle sozialer Kontakte und Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen, Freunden, Vorgesetzten und Mitarbeitenden;
• aus ihr ergeben sich Status und soziale Identität, die je nach Arbeit und Beruf mit Respekt, gesellschaftlicher Stellung und Anerkennung einhergehen;
• sie strukturiert zeitlich und räumlich das persönliche Leben im Verlaufe des Tages, der Woche und des Jahres, in der Jugend und im Alter, privat und in Firmen;
• sie ist Grundlage zur individuellen Entwicklung, zur Verwirklichung eigener Ziele und zur Verfolgung persönlicher Werte, und
• im Falle von Erwerbsarbeit führt sie zu Einkommen, das einen bestimmten Lebensstandard, Wohlstand und Vermögen ermöglicht.

Gelingendes und erfüllendes Leben wird also wesentlich auch durch die Arbeit bestimmt. Das Erwerbseinkommen lässt sich zu Teilen und während einer bestimmten Zeit über die Arbeitslosenkasse versichern. Dies ist aber nicht der Fall für die persönlichen und sozialen Funktionen von Arbeit. Freiwilligenarbeit wird, im Gegensatz zur Erwerbsarbeit, nicht bezahlt, schöpft aber ihren Wert aus der individuellen Befriedigung, die damit verbunden ist.

Die konkreten Aspekte, welche arbeitenden Menschen wichtig sind, erstrecken sich auf den Arbeitsinhalt, auf die Arbeitsorganisation, auf die mit der Arbeit verbundenen Entwicklungsperspektiven, Erfolgserlebnisse und menschlichen Beziehungen und bei einer Erwerbsarbeit zusätzlich auf die finanziellen Bedingungen wie Lohn und Sozialleistungen.

4Die Gallup Organization, ein weltweit führendes Markt- und Meinungsforschungsinstitut, entwickelte auf der Basis einer Befragung von mehr als einer Million Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sowie von mehr als 80.000 Führungskräften die in Abbildung 1 wiedergegebenen Fragen, welche aus der Sicht von Beschäftigten auf diejenigen Elemente verweisen, die für die Qualität von Arbeit entscheidend sind.

Abbildung 1: Zwölf Fragen zur Analyse der Mitarbeiterbindung (nach Gallup GmbH, 2014, S. 42)

5 1.2 Menschen- und Arbeitsbilder

1965 führten Robert Rosenthal und Leonore Jacobson ein Experiment durch (Rosenthal & Jacobson, 1968), bei welchem sie Lehrern vortäuschten, dass diese neben durchschnittlichen auch besonders intelligente Schüler zu unterrichten hätten. Tatsächlich aber handelte es sich bei den besonders intelligenten Kindern statistisch gesehen um normale Kinder. Der Unterschied zwischen den besonderen und den gewöhnlichen Schülern existierte also nur in der Auffassung der Lehrer. Weil aber die Lehrer meinten, es handle sich um besonders intelligente Kinder, stellten sie diesen höhere Anforderungen, waren freundlicher im Umgang mit ihnen, gaben ihnen präzisere Feedbacks und mehr Gelegenheit zu anspruchsvoller Leistung mit dem Effekt, sodass sich die ursprünglich eigentlich durchschnittlichen Kinder innerhalb eines Jahres überdurchschnittlich entwickelten.

Offenbar beeinflussten die Annahmen, Überzeugungen, Einstellungen, Erwartungen oder Vorurteile die Leistungen und Entwicklungen der Schüler und führten zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Dieser Effekt wird Rosenthal-Effekt oder Pygmalion-Effekt genannt – angelehnt an den König Pygmalion aus der griechischen Mythologie. Der König schuf sich eine weibliche Figur aus Elfenbein, in die er sich verliebte und die lebendig wurde. Die Geschichte wurde im Theaterstück „Pygmalion“ von George Bernard Shaw sowie im Musical „My Fair Lady“, in dem Professor Henry Higgins aus der Blumenverkäuferin Eliza Doolittle eine Dame der besseren Gesellschaft formt, ebenfalls aufgegriffen.

Derartig mehr oder weniger explizite Annahmen, Überzeugungen und Erwartungen beziehungsweise solche subjektive „Theorien“ über Menschen gibt es auch im Human Resource Management. Es sind Auffassungen, Grundannahmen, Bilder und Vorurteile. Sie beziehen sich auf das Wesen des arbeitenden Menschen, auf die Bedeutung von Arbeit, auf die Führung oder auf das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und bringen die Auffassung zum Ausdruck, wie Menschen sind, was gute und schlechte Führung ist und ob 6Arbeit Lust oder Last ist – und sie haben das Potenzial, sich als sich selbst erfüllende Prophezeiung zu verwirklichen.

1960 durchleuchtete Douglas McGregor die den Managementzielen und -praktiken zugrunde liegenden Annahmen und verdeutlichte die Auswirkungen dieser Annahmen auf das Verhalten und die Leistungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dabei unterschied er zwei Theorien, die Theorie X und die Theorie Y. Theorie X geht von traditionellen Unternehmen aus, deren Vorstellung von den Bedürfnissen des „Durchschnittsmenschen“ wie folgt zusammengefasst werden kann:

• Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht, ihr aus dem Wege zu gehen, wo er kann.
• Weil der Mensch durch Arbeitsunlust gekennzeichnet ist, muss er gezwungen, gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden, um ihn mit Nachdruck dazu zu bewegen, das vom Unternehmen gesetzte Soll zu erreichen.
• Der Durchschnittsmensch zieht es vor, an die Hand genommen zu werden, möchte sich vor Verantwortung drücken, besitzt verhältnismässig wenig Ehrgeiz und ist vor allem auf Sicherheit aus.

Weil nach McGregors Meinung in dieser Sicht das menschliche Potenzial nur sehr unvollkommen widerspiegelt wird, stellt er der Theorie X die Theorie Y entgegen, mit der seiner Auffassung nach persönliche und unternehmerische Ziele besser erreicht werden können. Die Theorie Y beinhaltet das folgende Menschenbild:

• Die Verausgabung durch körperliche und geistige Anstrengung beim Arbeiten kann als ebenso natürlich gelten wie Spiel oder Ruhe.
• Von anderen überwacht und mit Strafe bedroht zu werden, ist nicht das einzige Mittel, jemanden zu bewegen, sich für die Ziele des Unternehmens einzusetzen. Zugunsten von Zielen, denen er sich verpflichtet fühlt, wird sich der Mensch der Selbstdisziplin und Selbstkontrolle unterwerfen.
• 7Wie sehr sich der Mensch den Unternehmenszielen verpflichtet fühlt, ist auch eine Funktion der materiellen und immateriellen Belohnungen, die mit ihrem Erreichen verbunden sind.
• Der Durchschnittsmensch lernt unter geeigneten Bedingungen nicht nur, Verantwortung zu übernehmen, sondern sie sogar zu suchen.
• Die Anlage zu einem verhältnismässig hohen Grad von Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsgabe für die Lösung organisatorischer Probleme ist in der Bevölkerung weit verbreitet.
• Unter den Bedingungen des modernen industriellen Lebens ist das Vermögen an Verstandeskräften, über das der Durchschnittsmensch verfügt, nur zum Teil genutzt.

Beide Theorien beziehungsweise Menschenbilder sind Bestimmungsfaktoren für die Arbeits- und Organisationsgestaltung und für die Personalführung. Analog zum Experiment von Robert Rosenthal und Leonore Jacobson können sie zu sich selbst erfüllenden Prophezeiungen führen (vgl. Abbildung 2). Folgende Beispiele veranschaulichen dies:

• In der Arbeits- und Organisationsgestaltung: Wo von der Auffassung ausgegangen wird, der Mensch sei eigentlich arbeitsfaul, verantwortungsscheu und passiv, herrschen eher Zwang und strenge Kontrollen, die dazu führen, dass die Menschen die Arbeit tatsächlich nicht spannend finden. Geht man umgekehrt davon aus, dass die Menschen gerne arbeiten, wird eher eine erfüllende Arbeitsorganisation angestrebt mit dem Ergebnis, dass die Menschen sich darin wohl fühlen und tatsächlich gerne arbeiten.
• In der Personalführung: Wenn Vorgesetzte denken, Mitarbeiter A habe großes Potenzial und sie deswegen erwarten, dass er auch schwierige Aufgaben meistern wird, dann geben sie ihm herausforderungsreiche Chancen und damit die Möglichkeit, an den Aufgaben zu wachsen und somit sein Potenzial zu entwickeln. Wenn Lehrende denken, die Studierendengruppe B sei intelligenter und sie deswegen erwarten, dass die Gruppe B rascher lerne als die anderen, setzen sie für B intensivere Lernziele und bewirken, dass die Gruppe B tatsächlich rascher 8lernt. Und wenn die Lehrmeisterin denkt, Lehrling C sei faul und aus ihm werde nichts und sie deswegen erwartet, C strenge sich sowieso nicht an, dann erhält C keine Aufgaben, an denen er wachsen kann und es wird tatsächlich nichts aus ihm.

Allerdings ist es nicht so, dass es nur Vorgesetzte sind, die Bilder von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern haben, und dass es nur eine Theorie X oder eine Theorie Y gibt. Solche Typologien von Menschenbildern sind zudem gedankliche Extremformen, die in der Realität in unterschiedlichen Schattierungen auftreten können. Auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben Bilder von ihren Vorgesetzten, Studierende haben Professorenbilder, Ärzte Patienten-, Patienten Ärztebilder, die klassische Ökonomie hat ihren homo oeconomicus, die Pädagogik ihre Jugendbilder und alle haben ihr Selbstbild! Aber: Menschenbilder können sich verändern.

1.3 Die besondere Stellung des Menschen im Unternehmen

Unternehmen sind Wertschöpfungsorganisationen. Unter Nutzung von Spezialisierungsvorteilen erbringen sie Leistungen für Dritte, wofür sie Ressourcen wie beispielsweise Geld, Informationen, 9Sonderstellung der Menschen