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Alfonso Alonso Parga

(Coordinador)

Beatriz Becerro de Bengoa Vallejo

Ricardo Becerro de Bengoa Vallejo

Marta Elena Losa Iglesias

PREGÚNTAME SOBRE
EL CONFLICTO

El Modelo de Eficacia en la Resolución de Conflictos

Avda. Reina Victoria, 8 - 2aPlanta- 28003 - MADRID - Telf.: 91 554 12 04 - Fax: 91 554 12 03 - www.eos.es

COLECCIÓN: Gestión Emocional

DIRECTORA DE LA COLECCIÓN: Ana Martínez Dorado

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Avda. Reina Victoria, 8. 2ª planta. 28003 MADRID

ISBN: 978-84-9727-684-9

Preimpresión: Ubica-t Soluciones Creativas

Made in Spain

Relación de autores

Alfonso Alonso Parga (Coordinador)

En la actualidad es SOCIO-DIRECTOR de la empresa 5D y del Centro de Psicología y Coaching.

Con más de 20 años de experiencia en consultaría, desarrollo, coaching y formación en habilidades directivas, sobre todo en gestión de conflictos, negociación, liderazgo, trabajo en equipo y comunicación. Desarrollando programas de RRHH en empresas tanto públicas como privadas, en prácticamente todos los sectores.

Doctor en Gestión de Conflictos por la Universidad Rey Juan Carlos; Licenciado en Psicología Industrial por la Universidad Complutense; Máster en PRL con las especialidades de Ergonomía, Seguridad e Higiene por el CEF; EXECUTIVE COACH acreditado por ICF como PCC; Coach personal y ejecutivo, sistémico y de equipos por ICE COACHING; Psicólogo experto en coaching (PsEC®) por el Colegio oficial de psicólogos de Madrid.

Colaborador habitual en prensa y radio. Lleva la sección de “Sport& Management” en la revista Capital Humano sobre temas vinculados al deporte, coaching y a las habilidades directivas. En la revista Observatorio de RRHH escribe en la sección “Diario de un coach”. Profesor de distintos máster en la Universidad Autónoma de Madrid. Ponente habitual en distintas universidades tanto públicas como privadas sobre temas de RRHH.

Beatriz Becerro de Bengoa Vallejo

Doctora en Psicología por la Universidad Rey Juan Carlos. Especialista en Terapia Psicológica de Orientación Gestalt. Máster en Prevención de Riesgos Laborales, con las especialidades de Higiene, Ergonomía y Psicosociología.

Co-autora del libro “La importancia en la disposición jerárquica de los valores como factor diferenciador entre adolescentes españoles e inmigrantes”. Colaboradora en la Revista de Capital Humano, sobre temas de Gestión de Conflictos. Ha participado en prensa y radio. Miembro del Consejo editorial y coordinadora de la sección de la revista “Salud mental en el trabajo”.

Colaborador honorario de la Universidad Rey Juan Carlos. Ponente en la II Reunión Internacional de expertos sobre Promoción de Salud en la Escuela, en el VI Congreso Internacional de Expertos en Salud Escolar y en universidades como la Universidad Rey Juan Carlos y la Universidad Camilo José Cela.

Experta y responsable del sistema de evaluación de personal del grupo Adecco en España, formando a responsables de Selección y Directores Regionales en “Evaluación de Personal y Selección”. Proyectos de selección y creación de Test y Cuestionarios, colaborando en la creación de nuevas pruebas de selección de personal.

Profesora de distintos máster en la Universidad Autónoma de Madrid. Psicóloga y coach en consulta privada.

Forma parte de la Comisión de Psicología y Coaching del Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid. Miembro Comisión de Psicología y Coaching del Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid y de la División de Psicología del Trabajo, de las Organizaciones y de los Recursos Humanos (PTORH).

Ricardo Becerro de Bengoa Vallejo

Doctor of Podiatric Medicine. New York College of Podiaitric Medicine. New York. USA. Doctor por la Universidad de Alcalá. Madrid. España. Doctor of Human Letters (Honoris Causa). New York College of Podiaitric Medicine. New York. USA.

Fellow. Royal College of Physicians and Surgeons of Glasgow. Director del Departamento de Estudios Internacionales del New York College of Podiatric Medicine. New York, USA. Profesor Titular de Universidad. Universidad Complutense de Madrid.

Acreditado a Catedrático de Universidad por la Agencia de Evaluación de la calidad del Profesorado. España.

Dos tramos de Investigación reconocidos por el Ministerio de Educación. Más de 80 publicaciones internacionales de alto impacto incluidas en Journal Citation Reports. Más de 120 publicaciones en revistas nacionales.

Marta Elena Losa Iglesias

Profesora Titular de Universidad adscrita al Departamento de Enfermería de la Universidad Rey Juan Carlos. Diplomada en enfermería (Universidad de Oviedo, 1998) y Graduada en enfermería (Universidad Católica de Murcia, 2010). Diplomada en podología (ucm, 1992). Bachelor in Bussines administration (Souther California University. usa, 1994). Master in Bussines administration (Souther California University. usa, 1999). Licenciada en Antropología social y cultural (ucam, 2000). Doctora por la Univeridad de Oviedo, 2007. Doctor Honoris Causa in Human letters por el New York College of Podiatric Medicine, adscrito a Columbia University, 2009.

Experiencia en la formación de pre y postgrado en el área de conocimiento enfermería (podología): dirección, coordinación y docencia en cursos de formación a profesionales en ejercicio, tanto en España, como fuera de ella.

Directora de departamento universitario en podología (uem). Secretaria académica de facultad de cs de la salud uem. Co-directora del departamento de estudios internacionales en España del New York College of Podiatric Medicine. Participando de forma activa en procesos de calidad y desarrollo de planes de estudios de pregrado y postgrado en podología (Libro blanco de la aneca para podología). Vicedecana de Relaciones Internacionales y Política Social (urjc), 2011. Directora del Departamento de Enfermería, Ginecología y Obstetricia, pediatría y psiquiatría en la urjc, 2011.

Directora de tesis. Experiencia investigadora en el área, con 12 proyectos de investigación. Patentes con trasferencia a sector productivo. Autora de 12 libros y publicaciones en revistas científicas nacionales y extranjeras.

Prólogo

Escribo, con mucho gusto, este prólogo a un estudio que me ha enseñado, ampliado y concretado conocimientos en el campo en que los autores, con claridad y competencia explican, delimitan y aclaran. Lo hago desde mi ya larga docencia universitaria en la campo de la Psicología (y en concreto de la clínica). Tan larga que, en mi inicio profesional, solamente se balbuceaba este abordaje del conflicto desde el poder. Mis estudios de psicología en New York y Paris, no abarcaban todo lo que, posteriormente, iba a aparecer como literatura de este tema tan actual e importante.

El hombre es una manojo de necesidades que se regulan, no a través de los instintos, como en los animales, sino por medio de la palabra; del diálogo que nos da identidad en el yo-tú, “nosotros”.

Además de las necesidades básicas, el ser humano tiene las de: amor, pertenencia y poder.

Amor: amar y ser amado, considerado afectivamente.

Comprender: explicarme un universo vital (laboral), entenderme y entender.

Crear: dejar huella; se útil.

Pero el hombre, la mujer no son seres individuales aislados. La persona es un “ser en relación”: es relación y de ahí surge el conflicto porque necesita otras dimensiones básicas que acontecerán con los otros:

– Inclusión.

– Control.

– Afecto.

Ser alguien en medio de otros, con los otros o contra los otros.

Necesidad de vivir mi parcela de poder que limita al norte, sur, este y oeste con el poder de los otros (motivaciones e intereses).

Sentirse cerca o lejos: en comunión o distancia, arriba o abajo. Iguales, sí pero con diferentes roles.

Estas son las necesidades personales y sociales que se podrán manejar con mayor o menor coherencia, tolerar su ocasional frustración y buscar su realización.

Los autores del libro que prologamos hablan de ello y apuntan sabiamente al deseo que pasa por las necesidades y las supera convirtiéndose en lo específicamente humano.

Estamos plenamente de acuerdo con el eco-personalismo (eco, del griego “oikos”: casa común). El ser humano es el centro. Todo lo demás debe estar ordenado a dar al hombre ese protagonismo que le otorga su condición.

También es verdad (y se subraya a través de toda la obra) que el conflicto forma parte, no sólo de la vida social, laboral, sino también de la personal. De su resolución dependerá una calidad de vida que haga honor a la condición humana, social, grupal, planetaria: necesidades y deseos. El deseo tiene una consciencia del bien y del mal; del bien común y del particular.

El deseo es mimético, en la cultura “pos”, posmoderna (y en toda cultura), el paradigma cultural nos influye y moldea. Factores como la competitividad, ideología y dinero, están omnipresentes en los conflictos. Son grandes ídolos que, superando la humana necesidad nos hacen conflictivos, con nosotros mismos, con los demás y con los valores que se salvan del terremoto cultural actual. Yo no suscribiría que “estamos condenados a entendernos”, sino: “llamados a entendernos”.

Señalan, muy acertadamente, los profundos autores: la habilidad y la actitud. Si van de la mano, la actitud éticamente correcta, y axiológica dictarán con mayor probabilidad de éxito el camino a las partes en conflicto.

También se habla en el libro de las emociones. Gran importancia de los sentimientos. La inteligencia emocional ayudará exorcizando el miedo y el protagonismo impositivo a la solución de los conflictos.

Poder es una importante parte de la realidad (en ocasiones, desmesurada) entre partes encontradas o desencontradas.

La psicología del encuentro, del diálogo no sólo es dimensión de la ciencia, sino, mucho más, del ser humano.

Autocontrol y bien común ensanchan nuestra visión, inmediatamente parcial y con vocación más universal, en el difícil arte de gestionar el conflicto.

Gracias, Beatriz, Ricardo, Marta y Alfonso por vuestra lúcida, clara y profunda aportación a esta diaria cita con el conflicto del que tenemos que salir, “vivos” y “vivificadores”.

El diálogo inteligente abre puertas a un entendimiento que se basa en el respeto, equidad y justicia.

Agradezco la instructiva lectura de este libro que me servirá mucho en mi aportación luminosa a conflictos que vivo, (y vivimos), institucionales, laborales y vitales.

José Antonio García-Monge

Profesor universitario emérito
de Psicología y Ciencias Humanas y Sociales

Introducción

Este libro realiza un análisis meticuloso, exhaustivo, así como crítico, centrado en el concepto del conflicto para poder comprenderlo y aprender a prevenir y gestionarlo correctamente.

Los autores, desde su amplia experiencia en empresas tanto públicas como privadas, así como desde la docencia en distintas universidades, hacen una recopilación y análisis de los conflictos desde el ámbito profesional y académico, diseccionando en todas sus facetas y correlaciones la amplitud del significado y praxis de los mismos.

A través de una metodología sencilla y lógica, el libro propone las claves para saber el momento actual en el que se encuentra la persona en el conflicto, ofreciendo, de una forma sistémica, un compendio de recursos no tratados por otros autores. Y así, se esclarece cómo hay que actuar en el conflicto.

Este libro parte de una visión organizacional de la visión del conflicto, adentrándose en las definiciones del mismo que realizan varios autores; si bien es cierto que además del campo organizacional lo que expone se puede aplicar a otros ámbitos, como el campo de la salud, el personal, el familiar o el deportivo, entre otros.

Los autores recogen distintos tipos de tipología desde varias perspectivas, teniendo en cuenta también las corrientes existentes para explicar la evolución del conflicto, estudiando sus fases según los diferentes autores. También se muestra un análisis del conflicto desde diferentes puntos de vista, como el rol, el patrón, la interdependencia, las necesidades, los intereses, el posicionamiento, etc.

El conflicto se interpreta de forma productiva (“lo que aproxima al objetivo marcado”) e improductiva (“lo que se aleja del objetivo marcado”), incluyéndose las formas de actuación frente al conflicto. Por otro lado, en el texto se alude a las actitudes frente al conflicto y sus pautas para su intervención.

Por último, mencionar un nuevo Modelo de Eficacia en la Resolución de Conflictos, el cual parte de la inquietud de los autores y la búsqueda de nuevas vías para la resolución de conflictos. Este modelo (MERC), incorpora una visión tomando como referencia los puntos cardinales que consisten en los objetivos, necesidades, intereses y posicionamiento. Dando lugar, a través del análisis del conflicto, a nueve zonas diferenciadas, para concluir con la línea de eficacia.

Luis Picazo Martínez

Vocal de la Junta de Gobierno del
Colegio Oficial del Psicólogos de Madrid

Capítulo 1

Introducción a la
gestión del conflicto

El mundo se encuentra en constante cambio y a lo largo de la historia se ha ido transformando, de tal forma que en pocos años la tecnología hará que el cambio sea abismal. Fusiones y adquisiciones empresariales han impulsado esos avances, dando un giro a la situación laboral de sus trabajadores. Es obvio que el progreso en sí conlleva una transformación, y este a su vez genera un tipo de conflicto ante la incertidumbre, por ello es importante conocer cómo están formados los grupos en una organización, el tipo de relaciones que se generan, así como los niveles jerárquicos que se establecen. Está comprobado que los resultados son mayores cuando existe la asignación de alguno de los miembros, para mantener al grupo cohesionado, así se facilita la resolución de las diferencias de opinión generando la gestión de los recursos materiales y humanos hacia un mismo objetivo y, en definitiva, una sana y eficaz gestión de conflictos.

1. Introspección social

Tal y como explica Drucker (2002): «Cada pocos siglos, en la historia de Occidente se produce una súbita transformación. Se cruza lo que llamé una “divisoria”. En el espacio de unas cuantas décadas, la sociedad se reestructura a sí misma; cambia su visión del mundo, sus valores básicos, su estructura política y social, sus artes y sus instituciones clave. Cincuenta años más tarde, hay un nuevo mundo y quienes nacen entonces no pueden siquiera imaginar el mundo en el que vivieron sus abuelos y en el que nacieron sus padres».

2. Fusiones y adquisiciones

Thomas et al (2007) explica, «las fusiones y adquisiciones siempre han sido uno de los mecanismos más populares para hacer crecer una empresa».

La consultora Hay Group, con un total de 115 autores, escribió el “Factbook Recursos Humanos” (2003) donde aclaran que prácticamente no pasa un día en el que la noticia de una fusión o una adquisición no se refleje en las noticias. Las fusiones y adquisiciones de empresas forman parte del panorama empresarial actual, y varias suelen ser las razones que impulsan a las empresas a concentrarse, bien a través de una fusión o bien a través de una adquisición… Las razones principales son: 1) cambios en los mercados, 2) mayor disponibilidad de capitales, 3) mayor número de empresas a la venta, y 4) menor regulación.

Todas estas razones favorecen las fusiones y adquisiciones, pero no son su causa fundamental. ¿Por qué las empresas compran empresas o se fusionan para crear empresas más grandes? En principio, los motivos de cualquier fusión, compra, combinación o alianza entre empresas se produce para aumentar su potencial y para generar el efecto comúnmente conocido como 1+1=3.

Dependiendo del tamaño de las empresas fusionadas, suele considerarse un tiempo prudencial para evaluar resultados, un período de dos años a partir del inicio del proceso. Muchos estudios se han realizado sobre los resultados de las fusiones y adquisiciones de compañía y su impacto en los resultados al cabo de ese período, y las conclusiones son siempre bastante desalentadoras. Entre un 50% y un 80% de los procesos de fusión y adquisición de compañías resultan fallidos, en relación con los resultados financieros, comerciales y de eficiencia esperados.

Técnicamente hablando, las fusiones y adquisiciones de empresas son procesos diferentes. Una fusión es “la unión voluntaria y gradual de dos entidades diferentes”, mientras que una adquisición tiene lugar cuando una organización adquiere suficientes acciones como para controlar la gestión de otra organización o empresa. Las adquisiciones pueden ser “amistosas” (cuando se acepta la oferta por parte del vendedor), “contestadas” (cuando se utiliza el mercado de valores para adquirir las acciones en contra de la voluntad del núcleo dominante).

El proceso de fusión o adquisición de compañías suele comenzar, en el período de maduración de la decisión, en pequeños equipos de personas, normalmente menos incluso de 5 personas. De acuerdo con estudios realizados por McManus y Hergert (1998) la mayoría de esas personas que participan en la génesis de la decisión de fusión o adquisición suelen ser estrategas, financieros y abogados, estando muy raramente presentes profesionales del área de recursos humanos.

En ese período de decisión, una fusión o una adquisición suele ser un asunto financiero o de conveniencia estratégica, y donde la selección de la compañía a adquirir o con la que fusionarse suele estar directamente vinculada con el precio, el potencial de las economías de escala o los ratios previstos de mejora de productividad.

Dado que las personas son el activo menos medible de la organización, normalmente suele ser un aspecto que no se considera en el momento de decidir una fusión o una adquisición.

3. Diversidad cultural dentro de una organización

Con tanta diversidad cultural dentro de una empresa, debido a que las fusiones están al orden del día y, sobre todo, por el proceso de globalización, que cada vez va en aumento, las discrepancias o conflictos se van acrecentando. Habida cuenta de que cada persona, con su correspondiente cultura, utiliza un código distinto para interpretar las conversaciones y los problemas de forma diferente.

Además de esta apreciación, continúa explicando la consultora Hay Group:

«Con independencia del proceso de fusión o adquisición que se lleve a cabo, el impacto que se produce sobre las personas que trabajan en ambas organizaciones suele ser enorme. Por un lado, para los empleados de la empresa que adquiere, la operación suele significar un reconocimiento de su buena labor y una mayor confianza en el futuro, mientras que para los empleados de la compañía adquirida, la operación suele representar un fracaso y el temor por el futuro se suele extender. En el caso de las fusiones, casi nunca suelen producirse fusiones absolutamente paritarias, por lo que las consideraciones anteriores son válidas entre los empleados de las empresas fusionadas».

4. La realidad del conflicto en la empresa

Según Serrano (2005) en el prólogo del libro “Gestión del Conflicto, negociación y mediación”. «El interés de estudiar el conflicto, se explica por la misma estructura de nuestras organizaciones y sociedades. El conflicto es una realidad de nuestra vida social; también, que es preciso dotarse de formas civilizadas y aceptables de resolución de dichos conflictos.

Lo que se ha pasado a llamar “globalización”, como fenómeno propio y explicativo de buena parte de nuestra realidad social y económica, tiene su repercusión en lo que estamos tratando. Porque globalización significa, entre otras cosas, la constatación de una interdependencia mucho más acentuada y mucho más determinante de las dinámicas individuales y propias. Y ya sabemos que la interdependencia es uno de los ejes posibilitadores de los conflictos.

Cuanto más interdependientes sean los grupos y las organizaciones, cuanto más abiertas sean las sociedades, en la medida que la movilidad social se muestre como un dato cada vez más presente, el conflicto pasará de ser una anécdota a convertirse en un hecho estructural. Los conflictos son consecuencia de la misma interacción social y, a medida que ésta vaya siendo más compleja, estaremos abocados a una mayor presencia de situaciones conflictivas. El reto consistirá en poseer instrumentos adecuados para hacerles frente de manera positiva».

5. Conflicto y cambio en la organización

El argumento parece claro. El progreso es imposible sin cambio, y detrás de todo cambio siempre hay un conflicto, más o menos explícito, más o menos percibido como tal, pero conflicto al fin y al cabo.

Según estos datos, todo apunta a que se está favoreciendo un entorno más competitivo en la organización. Por lo tanto, las disputas aumentan. Éstas, se realizan en relación a las decisiones que se van tomando en la organización, y afectan a los trabajadores que conforman la misma. Es decir, los directivos, los mandos intermedios y los colaboradores.

6. Niveles de organización

Para hablar de la gestión de conflictos es clave conocer cómo se forman los grupos. Tal y como se aprecia a continuación en la Figura 1, cuantos más miembros conformen el grupo, el número de relaciones que se producen van aumentando. Esto se debe a una clara diferencia entre el crecimiento lineal en relación al número de miembros, frente al número de relaciones donde el crecimiento es geométrico.

Bronowski (1973) afirmó: «Nos unimos en familias, las familias en grupos de parentesco, estos grupos en clanes, los clanes en tribus y las tribus en naciones. Ésta es la más primitiva revelación de la jerarquía organizativa, capa sobre capa, que une el presente con el pasado de la existencia humana».

Wren (2008) siguiendo con este razonamiento expuso: «Al formar grupos y vivir con sus congéneres para atender tanto las necesidades económicas como las sociales, precisaban normas y medios para asegurar la viabilidad de la organización. Formaban unidades políticas elementales con códigos acordados que regían la conducta económica, social, política y, a menudo, la religiosa. De estas necesidades económicas, políticas y sociales comunes surgió la actividad organizada. La gente descubrió las ventajas de participar y cooperar con otros para conseguir sus objetivos personales. Las organizaciones han evolucionado tanto como los humanos. Las personas se dieron cuenta de que podían ampliar sus habilidades al trabajar con otros y por tanto podían satisfacer sus propias necesidades. La introducción de distintas competencias y habilidades en el grupo les llevó a reconocer que algunos eran mejores que otros en determinados trabajos. Las tareas del grupo estaban diferenciadas, es decir, había una división del trabajo para aprovechar estas distintas capacidades. Una vez dividido el trabajo, se tuvo que llegar a algún tipo de acuerdo sobre cómo estructurar e interrelacionar las diferentes tareas para conseguir los objetivos del grupo. Lógicamente, el grupo también estratificó las tareas y desarrolló una jerarquía de autoridad y poder. Quizás la asignación de trabajos la llevaba a cabo el más fuerte, el mayor o el más elocuente del grupo, que se convirtió en el primer líder. En cualquier caso, el grupo debía conseguir una unidad de acuerdo sobre qué debía hacerse, cómo y quién sería responsable de la realización.

El grupo descubrió que los resultados se conseguían más fácilmente si se le asignaba a alguien la tarea de mantener al grupo cohesionado en su camino hacia el objetivo. Alguien debía resolver las diferencias de opinión, decidir la estrategia y la coordinación y mantener la estructura de actividades y relaciones orientada hacia el objetivo. Esta aparición de las actividades de la gestión, distinta a las actividades de acción, se convirtió en esencial para todo tipo de esfuerzo cooperativo. La gestión como actividad siempre ha existido para conseguir los objetivos de las personas a través del esfuerzo organizado, porque facilita las actividades de los individuos en grupos organizados, y surge cuando las personas buscan cooperar para conseguir objetivos. Las personas han mejorado su comprensión del arte de ordenar los recursos físicos y humanos hacia un objetivo. Este arte es lo que llamamos “gestión”». En este sentido, nos damos cuenta de que el gestor nace por la necesidad de ir optimizando los recursos y por el bien común de la sociedad.

7. El surgimiento del emprendedor

Por otra parte, Richard Cantillon (1755) en su libro Essay on the Nature of Commerce, previo a la Revolución Industrial y publicado algunos años después de su muerte, utiliza la palabra emprendedor de manera muy libre. “Emprendedor” (entrepreneur) según el autor «Puede ser un comerciante o un terrateniente, pero igualmente puede ser un capitalista que emplea mano de obra; en todos los casos, sin embargo, el papel del emprendedor es claramente el de alguien que toma decisiones en condiciones de incertidumbre».

Jean Baptiste Say (1803) define el emprendedor como que «necesita una combinación de cualidades morales que no suelen darse juntas. Juicio, perseverancia y conocimiento del mundo así como de los negocios. Al emprendedor se le exige estimar con una exactitud tolerante la importancia del producto específico. La cantidad probable de la demanda y los medios de su producción, a veces, debe emplear un gran número de manos; otras, comprar o pedir las materias primas, contratar trabajadores, encontrar consumidores y prestar una atención rigurosa al orden y a la economía; en una palabra, debe poseer el arte de la superintendencia y de la administración».

Say observa que algunos emprendedores eran dueños de la empresa, pero mucho más a menudo sólo tenían una participación, compartida con otros o formando una sociedad. El emprendedor se convertía así en gestor para otros y asumía un riesgo adicional combinando los factores de tierra, trabajo y capital. Por asumir el riesgo añadido de combinar los tres factores tradicionales de producción, el emprendedor se convertía en el cuarto factor de producción y recibía por gestionar una recompensa adicional al retorno sobre el capital personal invertido. Al crecer la organización, una persona sola no podía dirigir y controlar todas las actividades y fue necesario delegar algunas actividades al nivel de dirección inferior. Estos subdirectores fueron los primeros gestores que no eran propietarios, sino que eran asalariados con la responsabilidad de tomar decisiones dentro de un marco mucho más amplio de políticas establecidas por el empresario. En este momento, se empiezan a formar distintos niveles en función de la responsabilidad o de sus funciones.

8. Los niveles jerárquicos

Wren (2008), comenta cómo van surgiendo los escalados o niveles jerárquicos cuando se empiezan a crear las primeras fábricas, ya que «el sistema fabril emergente planteó problemas de gestión diferentes a aquellos que existían anteriormente. La competencia seguía exigiendo crecimiento, pero el factor que lo retrasó fue la falta de un cuerpo de gestores cualificados que pudieran enfrentarse a los problemas de las grandes fábricas. Por lo tanto, el tamaño de las primeras empresas estaba, a menudo, limitado al número de personas que el empresario podía supervisar personalmente. El resultado fue una línea de progreso dual para el sistema industrial: por un lado, la tecnología y el capital hicieron posible una mayor escala de producción y las fuerzas competitivas hicieron imperativo un mayor tamaño; por otro lado, la ampliación de las operaciones creó una miríada de problemas administrativos».

El mismo autor entiende y aclara que los niveles jerárquicos en la organización, surgen por la propia necesidad del crecimiento de la organización, con los problemas que conlleva, «además de los problemas de encontrar, formar y motivar a los trabajadores, también era complicado encontrar gestores cualificados. Al crecer las organizaciones, la habilidad del propietario-empresario para supervisar a sus empleados disminuía y apareció un nivel intermedio de supervisión».

9. Los gestores de la organización

Además, explica cómo gestionaban los gestores: «los gestores asalariados, es decir, aquellos por debajo del empresario en el nivel de gestión, eran normalmente trabajadores analfabetos a los que se promocionaba porque mostraban un mayor grado de destreza técnica o tenían la habilidad de mantener la disciplina. Generalmente, se les pagaba sólo un poco más que a los otros trabajadores… Sin formación en los pormenores de la gestión, los gestores actuaban por sí mismos en el desarrollo de un estilo de liderazgo. Los problemas se descubrían y se solucionaban ad hoc en cada caso y sólo unos pocos gestores podían aprender de las experiencias de otros para solucionar problemas o dirigir al personal… Los empresarios frecuentemente utilizaban a parientes en las posiciones de gestión, presumiblemente basándose en la asunción de que se podía confiar más en ellos o que actuarían para preservar su herencia potencial. Esta práctica también proporcionaba formación que ayudaría a asegurar la propiedad y mantendría el control en la familia para la siguiente generación. […] La segunda y tercera generación descendiente del empresario fundador cambió su estilo para dar más estatus a los gestores asalariados. Tendían a delegar más y dependían más de los gestores asalariados». Toda esta interacción interpersonal en la organización hizo que se que se empezara con la especialización, y la función de mando o gestión fue haciéndose más prioritaria y demandada. «Con más departamentos llegó la necesidad de otro nivel de gestión que coordinara el trabajo cuando pasaba de un estadio a otro. La consecuencia fue el crecimiento organizativo escalado, creando una jerarquía de gestión más alta y procedimientos y sistemas más elaborados para integrar los esfuerzos».

10. La dirección en la empresa

Drucker (2002), define el director como «el elemento dinámico y vivificante de todo negocio. Sin su guía, los “recursos de la producción” siguen siendo recursos y no se convierten nunca en producción. En un sistema económico de competencia, sobre todo, la calidad y el desempeño de los gerentes determinan el éxito de un negocio y, más aún, su supervivencia, porque constituyen la única ventaja que puede tener una empresa dentro de ese sistema». Continúa diciendo que, «el management constituye un grupo distinto y prominente en la sociedad industrial. Ya no hablamos de “capital” y “trabajo”, sino de “management” y “trabajo”. Las “responsabilidades del capital” han desaparecido de nuestro vocabulario junto con los “derechos del capital”; oímos hablar en cambio, de las “responsabilidades del management” y (frase singularmente desafortunada) las “prerrogativas o privilegios del management”. Además, estamos erigiendo un sistema de “educación para el management” comprensivo y distinto».

También entiende que la dirección seguirá siendo «una institución básica y dominante, quizá mientras la civilización occidental sobreviva, porque no sólo se funda en la naturaleza del sistema industrial moderno y en las necesidades de las empresas comerciales modernas… sino que también es la expresión de ciertas creencias básicas de la sociedad occidental».

11. El management

Tratar el concepto de management es asentar las bases de un elemento de cohesión, dinamizador y potenciador que determina el éxito de un negocio. Su misión es fomentar los puntos fuertes de los miembros de la organización y hacer irrelevante sus debilidades, de esta forma se podrá llegar a los resultados esperados en cuanto a la gestión del conflicto. El management es expresión de la creencia en la posibilidad de tener control sobre la subsistencia del hombre mediante la organización sistemática de los recursos económicos. Es expresión de la creencia de que la mutación en lo económico puede convertirse en la máquina más poderosa para propulsar el progreso humano y la justicia social. El management es el órgano de la sociedad encargado específicamente de hacer productivos los recursos, es decir, responsable del progreso económico organizado y, por lo tanto, refleja el espíritu básico de esta era. Es una institución indispensable y ello explica por qué, una vez engendrado, creció tan rápidamente y con tan poca oposición.

Drucker entiende que «a pesar de su importancia crucial, su gran campo de acción y su espectacular encumbramiento, el management es la menos conocida y menos comprendida de nuestras instituciones básicas. Aun quienes actúan en una empresa desconocen frecuentemente qué hace su encargado de management y qué debería estar haciendo, cómo procede y por qué, tanto si realiza una labor acertada, como si no. En realidad, la imagen típica de lo que ocurre “en la oficina del frente” o en “el piso catorce” que se forma en las mentes de muchos empleados normalmente cuerdos, bien informados e inteligentes (incluyendo a menudo a personas que desempeñan cargos gerenciales y especializados) guarda una noble semejanza con la imagen que tenían de África los geógrafos medievales, que se la representaban como la tierra hollada por el ogro de un solo ojo. ¿Qué es entonces el management? ¿Qué hace?

Hay dos respuestas populares. Una dice que el management es la gente que está arriba, con lo que la palabra “management” queda como un eufemismo que designa al patrón.

La otra define al gerente como alguien que dirige el trabajo de otros y que, según puntualiza un dicho, “realiza su trabajo haciendo que otras personas realicen el suyo”.

En el mejor de los casos, éstos son meros esfuerzos para decidirnos quién pertenece al management… No tratan de decirnos qué es el management y qué hace. Estas preguntas sólo pueden contestarse mediante el análisis de la función del management, porque este es un órgano y los órganos solamente pueden describirse y definirse según sus funciones.

El management es el órgano específico de la empresa comercial. Siempre que hablamos de la decisión de una empresa… hablamos en realidad de una decisión del management, de un acto del management, de una conducta del management. La empresa puede decidir, actuar y comportarse solamente como lo hagan sus gerentes –de por sí, la empresa no tiene existencia efectiva–. Y toda empresa comercial, no importa cuál sea su estructura legal, debe tener un management para estar viva y en funcionamiento».

En este sentido están los trabajos de Clark & Mc Cabe 1970; Dachrodt 1976; Day & Stogdill 1972; Degelmann 1972; Fiedler, Chemers & Mahar 1976; Gebert 1976; Graen, Dansereau & Minami 1972; Green & Mitchell 1979; Haccoun, Haccoun & Sallay 1978; Hollander 1974; Howat & London 1980; Hunt & Larson 1977; Jenkins 1947; Jeserich & Opgenoorth 1977; Kipnis & Consentino 1969; Mann 1965; Mitchell & Green 1978; Mitchell & Wood 1980; Nealey & Fiedler 1968; Neuberger 1971, 1972, 1976, 1977; Rice, Richter-Bender & Vitters 1980; Rohmert 1971; Seidel 1977; Staehle 1973; Ulich 1971; Vorwerg 1971; Vroom 1976; y Yukl & Kanuk 1979.