Wow, dachte ich bei mir.
Der Saal war zum Bersten voll. Ich stand auf der Bühne bei unserem All-Hands-Meeting und ließ meinen Blick über siebenhundert Zappos-Mitarbeiter schweifen, die sich jubelnd und applaudierend von ihren Sitzen erhoben. Vielen liefen sogar Glückstränen übers Gesicht.
Achtundvierzig Stunden zuvor hatten wir öffentlich bekanntgegeben, dass wir von Amazon übernommen wurden. Für den Rest der Welt ging es dabei nur ums Geld. Die Presse reagierte mit Schlagzeilen wie „Amazon kauft Zappos für fast eine Milliarde Dollar“, „Größter Amazon-Zukauf aller Zeiten“ und „Wie alle von der Zappos-Übernahme profitieren“.
Im November 1998 war das von mir mitbegründete Start-up Link-Exchange nach zweieinhalb Jahren für 265 Millionen Dollar an Microsoft verkauft worden. Und jetzt, im Juli 2009, hatte ich als CEO von Zappos kurz nach unserem zehnjährigen Jubiläum unsere Übernahme durch Amazon angekündigt. (Offiziell wurde diese ein paar Monate später im Wege einer Bar- und Aktientransaktion abgeschlossen, bei der die Anteile am Stichtag mit 1,2 Milliarden Dollar bewertet wurden.)
Auf den ersten Blick hatten beide Geschäfte durchaus große Ähnlichkeit: Unterm Strich ergab sich in beiden Fällen ein Gewinn von 100 Millionen Dollar pro Jahr. Von außen sah es so aus, als würde sich die Geschichte wiederholen, nur eben in einem größeren Maßstab. In Wahrheit aber steckte viel mehr dahinter.
Uns allen in diesem Raum war klar, dass es hier nicht nur um Geld ging. Gemeinsam hatten wir ein Unternehmen aufgebaut, das große Profite erzielte, voller Leidenschaft steckte und einen höheren Sinn erfüllte. Uns war aber auch bewusst, dass wir nicht einfach nur ein Unternehmen hochgezogen hatten. Wir hatten einen Lebensstil geschaffen, bei dem sich alles darum drehte, uns selbst und unsere Mitmenschen glücklich zu machen.
In diesem Moment auf der Bühne stand die Zeit still. Die gemeinsame Energie und Emotion aller Leute hier im Saal erinnerten mich an meinen ersten Rave zehn Jahre zuvor, bei dem ich erlebt hatte, wie Tausende Menschen in Einklang tanzten und sich gegenseitig Xmit Energie aufluden. Damals basierte der Zusammenhalt der Raver-Community auf vier zentralen Grundwerten: Frieden, Liebe, Einheit und Respekt, auch bekannt als „PLUR“ (Peace, Love, Unity, Respect). Bei Zappos hatten wir irgendwann alle gemeinsam unsere eigenen zehn Grundwerte definiert. Diese schweißten uns zusammen und waren ein wichtiger Teil des Weges, der uns hierhergebracht hatte.
Wie ich so über die Menge blickte, wurde mir klar, dass zwar jede Person einen anderen Weg gegangen war, sich aber alle unsere Wege aus irgendeinem Grund im Hier und Jetzt kreuzten. Mir wurde klar, dass mein eigener Weg lange vor Zappos und lange vor Link-Exchange begonnen hatte. Ich dachte an die vielen Unternehmen, an denen ich beteiligt gewesen war, an all die Menschen in meinem Leben und an die vielen Abenteuer, die ich erlebt hatte. Ich dachte an die Fehler, die ich gemacht, und an die Lektionen, die ich gelernt hatte. Ich begann, zurück ans College zu denken, dann an die Highschool, die Mittelschule, und schließlich an die Grundschule.
Als alle Augen im Raum auf mich gerichtet waren, versuchte ich mich zu erinnern, wo mein Weg begonnen hatte. In Gedanken reiste ich zurück in der Zeit. Ich sah mein ganzes Leben vor meinen Augen vorbeiziehen. Ich war wie besessen davon, die Antwort zu finden, und zwar genau jetzt, bevor sich die Energie im Raum verflüchtigte und die Zeit aufhörte stillzustehen. Ich wusste nicht, warum. Ich wusste nur, dass ich einfach wissen musste, wo mein Weg begonnen hatte.
Und dann, kurz bevor die Realität zurückkehrte und die Zeit sich wieder in Bewegung setzte, fiel es mir ein: Mein Weg hatte auf einer Wurmfarm begonnen.
Sanjay und ich bekamen beide ein Jobangebot von Oracle. Ich hatte noch ein paar andere Zusagen erhalten, aber die Entscheidung fiel mir ziemlich leicht. Das Unternehmen bot mir nicht nur das höchste Gehalt (40.000 Dollar im Jahr waren 1995 ein ganz schöner Batzen Geld für den ersten Job nach dem College), sondern würde auch für meinen Umzug nach Kalifornien bezahlen (mitsamt dem ganzen Kram, der sich während meines Studiums angesammelt hatte). Außerdem würde Oracle Sanjay und mich für ein paar Wochen kostenlos in einer Firmenwohnung unterbringen, während wir das Einarbeitungsprogramm für neue Mitarbeiter absolvierten.
Ich hatte das Gefühl, es geschafft zu haben. Ich hatte das Spiel gewonnen, um das es bei der ganzen Sache mit dem College angeblich einzig und allein ging: nämlich einen möglichst hoch bezahlten Job zu bekommen. Als ich die Zusagen meiner übrigen Mitbewohner miteinander verglich, war klar, dass Sanjay und ich von uns allen am meisten verdienen würden.
Ein paar Monate später saßen Sanjay und ich in demselben Einarbeitungskurs. Dieser dauerte drei Wochen, und außer uns nahmen noch zwanzig andere neue Mitarbeiter daran teil, die ebenfalls frisch von der Uni kamen. Diese drei Wochen vergingen wie im Flug. Im Prinzip war es ein Crashkurs in Datenbankprogrammierung mit anspruchsvollen und interessanten Projekten. Ich hatte das Gefühl, dass ich eine Menge lernte, neue Freunde fand und vor allem super verdiente. Am Ende der Einarbeitung freute ich mich darauf, meinen neuen Chef kennenzulernen und meine neue Stelle anzutreten.
Ehrlich gesagt hatte ich keine Ahnung, worin meine Arbeit genau bestehen würde oder was mich erwartete. Ich hatte mich praktisch überhaupt nicht über Oracle informiert. Ich wusste nur, dass Oracle jemanden für ein Jobinterview zu mir nach Harvard geschickt hatte und von meinem Zeugnis beeindruckt war. Im Grunde kannte Oracle mich nicht, und ich kannte Oracle nicht. Ich wusste nur, dass ich als „Softwareentwickler“ arbeiten sollte und 40.000 Dollar verdiente.
28An meinem ersten richtigen Arbeitstag zeigte mir jemand meinen Arbeitsplatz und erklärte mir, worin meine laufenden Aufgaben und Pflichten bestanden. Im Prinzip sollte ich technische Qualitätssicherung betreiben und Regressionstests durchführen. Ich hatte keine Ahnung, was das bedeutete, aber es war mir auch egal. Ich verdiente viel Geld. Und nach einer Woche stellte ich fest, dass es auch leicht verdientes Geld war.
Ich musste nichts weiter tun, als jeden Tag ein paar Tests laufen zu lassen. Es dauerte ungefähr fünf Minuten, einen Testlauf vorzubereiten. Der automatisierte Test dauerte etwa drei Stunden, in denen ich einfach nur herumsaß und darauf wartete, dass der Test endete. Auf diese Weise konnte ich nur zwei, maximal drei Tests am Tag durchführen. Ich stellte auch fest, dass niemand kontrollierte, um wieviel Uhr ich das Büro betrat oder verließ. Ehrlich gesagt glaube ich nicht einmal, dass irgendjemand überhaupt wusste, wer ich war.
Während des ersten Monats oder so konnte ich mein Glück kaum fassen. Ich konnte einfach nicht glauben, dass ich so viel Geld für etwas bekam, das fast keine Anstrengung erforderte. Außerdem hatten Sanjay und ich eine Wohnung gefunden, die nur sieben Minuten vom Büro entfernt war, und waren wieder Wohnungskollegen.
Nach weniger als einer Woche hatte ich einen festen Tagesablauf:
10:00 Uhr |
– |
Im Büro ankommen |
10:05 Uhr |
– |
Einen Testlauf starten |
10:10 Uhr |
– |
Meine E-Mails checken und Freunden aus dem Einarbeitungskurs schreiben |
11:30 Uhr |
– |
Zum Mittagessen nach Hause gehen |
12:30 Uhr |
– |
Ein Mittagsschläfchen machen |
13:45 Uhr |
– |
Zurück ins Büro gehen |
14:00 Uhr |
– |
Einen weiteren Testlauf starten |
14:05 Uhr |
– |
Meine E-Mails checken und Nachrichten von Freunden aus dem Einarbeitungskurs beantworten |
16:00 Uhr |
– |
Nach Hause gehen |
Ich glaubte, das große Los gezogen zu haben, weil ich einen so kurzen Arbeitstag hatte, wohingegen Sanjay selten vor sieben Uhr abends nach Hause kam. Manchmal fragte ich ihn, wie ihm sein Job gefiel. Er zuckte dann nur mit den Achseln und antwortete etwas wie: „Es ist ganz okay, nichts Besonderes.“
Ich erklärte ihm, dass mein Job auch nicht wirklich spannend sei, wir aber vielleicht abends und an den Wochenenden nur so zum 29Spaß an etwas Eigenem arbeiten könnten, um die Langeweile zu bekämpfen. Dieses neue „World Wide Web“ wurde langsam immer beliebter, und da Sanjay wirklich gut in Grafikdesign war, könnten wir ja vielleicht nebenher Websites für andere Firmen entwickeln.
Die Idee, neben der Arbeit bei Oracle unsere eigene Firma zu gründen, klang nach einer Menge Spaß. Wir beschlossen, unser Unternehmen „Internet Marketing Solutions“, kurz IMS, zu nennen. Wir erstellten unsere eigene Website, ließen uns einen zweiten Telefonanschluss in unserer Wohnung einrichten und im Copyshop ein paar Visitenkarten drucken. Dann waren wir bereit, unsere ersten Kunden zu gewinnen.
Und dafür hatten wir auch schon einen Plan: Zuerst würden wir auf die lokale Handelskammer zugehen und anbieten, ihr kostenlos eine Website einzurichten. Dann könnten wir den lokalen Unternehmen sagen, dass die Handelskammer zu unseren Kunden zählte (ohne dabei zu erwähnen, dass sie uns nicht bezahlte). Mit diesem Argument würden wir dann versuchen, möglichst viele von ihnen als Kunden gewinnen, und dann würden auch schon bald die Einnahmen sprudeln.
Aber eins nach dem anderen. Erst einmal mussten wir die Handelskammer dazu bringen, uns eine Website für sie erstellen zu lassen. Obwohl in unserem Pitch Geld keine Rolle spielte, war die Kontaktaufnahme mein erstes Kalttelefonat aller Zeiten, das zu meinem ersten persönlichen Verkaufsgespräch führte. Dazu hatte ich mit der Handelskammer einen Termin um 12:30 Uhr vereinbart, der perfekt in meine tägliche Oracle-Routine passte.
Am Tag des Termins war ich nervös. Ich hatte noch nie ein erfolgreiches Verkaufsgespräch geführt, aber ich wusste, dass ich die Handelskammer davon überzeugen musste, dass sie eine Website brauchte und dass wir der richtige Partner dafür waren. Ich wusste auch, dass mein Erscheinungsbild eine wichtige Rolle spielte. Als ich daher um 11:30 Uhr das Büro für meine Mittagspause verließ, ging ich zuerst nach Hause und zog den Anzug und die Krawatte an, die ich einige Monate zuvor bei meiner Zeugnisverleihung getragen hatte. Ich vergewisserte mich, dass ich genügend Visitenkarten dabei hatte, und steckte noch einige Broschüren ein, die Sanjay erstellt und ein paar Tage zuvor hatte drucken lassen.
Obwohl ich nervös war, lief das Gespräch sehr gut. Die Handelskammer war sehr empfänglich für unser Angebot, alles umsonst zu machen. In den nächsten Wochen wurden meine Mittagspausen immer länger, und ich verbrachte die meiste Zeit des Tages in Besprechungen mit der Handelskammer, um sicherzustellen, dass sie 30mit unserer Arbeit zufrieden war. Sanjays Nächte wurden immer länger, weil er derjenige war, der die Website in nächtelanger Arbeit tatsächlich programmierte. Ich war für Vertrieb und Support, und er für Produktentwicklung und Design zuständig. Wir waren ein gutes Team.
In weniger als einem Monat konnten wir die Website der Handelskammer online stellen und waren nun bereit, zahlende Kunden zu akquirieren. Unser erstes Ziel war die Hillsdale Mall, das große Einkaufszentrum in unserer Straße. Wir hielten das für eine kluge Entscheidung, denn wenn wir das Einkaufszentrum als Kunden gewinnen konnten, dann konnten wir jedes einzelne Geschäft darin mit dem Argument von unserer Arbeit überzeugen, dass wir schließlich auch für die Website des Einkaufszentrums zuständig waren.
Im Laufe der nächsten paar Monate verbrachte ich wegen meiner vielen Besprechungen mit der Mall und anderen kleinen Geschäften immer weniger Zeit an meinem Schreibtisch bei Oracle. Am Ende gelang es uns, das Einkaufszentrum zu überzeugen, uns 2.000 Dollar für das Design, Management und Hosting seines gesamten Internetauftritts zu bezahlen.
Wir hatten es geschafft! Wir hatten unseren ersten echten, zahlenden Kunden gewonnen. Wir konnten unsere unbefriedigenden und langweiligen Jobs bei Oracle an den Nagel hängen, um uns ausschließlich unserem eigenen Unternehmen zu widmen.
Und so beschlossen wir, genau das zu tun.
An dem Morgen, an dem ich meinen Chef bei Oracle über meine Kündigung informieren wollte, war ich ein reines Nervenbündel. Nachdem ich mich eine halbe Stunde davor gedrückt hatte, nahm ich schließlich all meinen Mut zusammen und lief den Flur entlang zu seinem Büro. Durch sein Fenster sah er mich näherkommen und blickte von seinem Schreibtisch auf. Er sah mir direkt in die Augen. Ich fühlte mein Herz schneller und schneller schlagen. Und dann schaute er weg. Ich warf einen Blick durch sein Fenster und merkte im letzten Augenblick, dass er gerade in einer Besprechung war. Mir fiel ein Stein vom Herzen. Ich lief an seinem Büro vorbei und gab vor, gerade auf dem Weg zur Toilette am Ende des Flurs zu sein.
Dort angekommen wusch ich mir die Hände und wartete ein paar Minuten, damit es so aussah, als hätte ich tatsächlich die Toilette benutzt. Dann ging ich am Büro meines Chefs vorbei wieder zurück an meinen Schreibtisch und verbrachte die nächste halbe Stunde damit, ein paar Freunden zu e-mailen. Ich ging davon aus, dass seine Besprechung kaum länger als dreißig Minuten dauern würde, 31entschied mich dann aber, sicherheitshalber doch noch fünfzehn Minuten länger zu warten. Dann stand ich auf und ging noch einmal in Richtung seines Büros.
Aus irgendeinem Grund war ich das zweite Mal sogar noch nervöser. Vielleicht lag es daran, dass ich nicht wusste, ob er womöglich doch noch in seiner Besprechung war. Dann müsste ich so tun, als wäre ich schon wieder auf dem Weg zur Toilette, und er würde dann wahrscheinlich denken, dass ich möglicherweise ein ernstes Problem mit meiner Blase oder meiner Verdauung hatte. Er fand es vermutlich jetzt schon seltsam, dass ich die Toilette neben seinem Büro benutzte und nicht die in meinem Großraumbüro. Vielleicht dachte er aber auch, dass diese Toilette kaputt war. Ich war mir ziemlich sicher, dass ihm bestimmt all diese Gedanken durch den Kopf gingen. Also versuchte ich mir einzureden, dass es eigentlich egal war, denn schließlich war dies mein letzter Arbeitstag. Trotzdem bekam ich den Gedanken nicht aus dem Kopf, dass er sich in zehn Jahren nur noch daran erinnern würde, wie ich mehrere Male innerhalb kürzester Zeit die Toilette auf der falschen Seite des Gebäudes benutzen musste. Und das wäre eine Katastrophe.
Also beschloss ich dafür zu sorgen, dass er mich nicht als „den merkwürdigen Kerl, der ständig auf die Toilette musste“ in Erinnerung behielt. Ich hatte einen Plan. Ich würde geradewegs in sein Büro gehen und die Sache hinter mich bringen. Also marschierte ich los und sagte mir, dass es nun kein Zurück mehr gab. Um jeglichen unbeabsichtigten und unangenehmen Blickkontakt zu vermeiden, ging ich dieses Mal näher an der Wand entlang, sodass er mich nicht schon von Weitem sehen konnte. Mit rasendem Herzen sah ich, dass seine Tür jetzt offen stand. Als ich direkt davor angekommen war, blickte ich hinein, bereit, meine Hiobsbotschaft zu verkünden. Doch das Zimmer war leer.
Die ganze Aktion würde bestimmt als die schwierigste Kündigung aller Zeiten in die Geschichte eingehen. Mein Chef war wahrscheinlich zu einem anderen Meeting oder zum Mittagessen gegangen. Ich beschloss, ebenfalls Mittagspause zu machen. Ich würde am Nachmittag für Kündigungsversuch Nummer drei wiederkommen.
Ich stieß einen Seufzer aus, drehte mich um – und prallte fast mit meinem Chef zusammen, der direkt hinter mir stand.
„Tony? Haben Sie mich gesucht?“, fragte er.
Auf diese Situation war ich mental überhaupt nicht vorbereitet. Ich hatte gerade darüber nachgedacht, welches Menü ich mir gleich bei 32Taco Bell bestellen sollte. Völlig überrumpelt und ziemlich verwirrt murmelte ich ein verlegenes „Nein, Entschuldigung“, und entfernte mich so schnell ich konnte, ohne meinen Chef noch misstrauischer zu machen.
Bei Taco Bell traf ich zwei wichtige Entscheidungen: Ich beschloss, das „Double Decker Taco“-Menü zu probieren, das eine überraschend beruhigende Wirkung auf meinen Magen hatte. Außerdem beschloss ich, mit meiner Kündigung bis morgen zu warten. Ich hatte eindeutig Zeichen erhalten, dass heute nicht der richtige Tag dafür war.
Da ich mich nun für heute nicht mehr mit meiner Kündigung auseinandersetzen musste, war ich weitaus entspannter, als ich später am Nachmittag zurück ins Büro kam. Ich ging zur Toilette in meinem Großraumbüro, nur um dort ein Schild mit dem Hinweis vorzufinden, dass diese gerade gereinigt wurde und man doch bitte die andere Toilette benutzen möge – die neben dem Büro meines Chefs!
Praktischerweise war ich inzwischen mit dem Standort dieser Toilette recht vertraut und machte mich sogleich auf den Weg. Als ich fast dort angekommen war, bemerkte ich, dass mein Chef allein in seinem Büro war und die Tür offen stand. Aus einem Impuls heraus beschloss ich, dass ich die ganze Angelegenheit einfach nur hinter mich bringen wollte. Und bevor ich noch länger darüber nachdenken konnte, zwang ich mich dazu, sein Büro zu betreten.
„Haben Sie ein paar Minuten?“, fragte ich. Ich schloss die Tür und setzte mich meinem Chef gegenüber an seinen Schreibtisch. Jetzt gab es wirklich kein Zurück mehr.
„Ich … habe beschlossen, zu kündigen“, sagte ich nervös. Ich war nur fünf Monate bei Oracle gewesen und hatte praktisch nichts geleistet. Ich wusste nicht, wie mein Chef die Nachricht aufnehmen würde. Ich hatte Angst, dass er verärgert sein könnte, weil ich nach so kurzer Zeit schon das Handtuch warf. Vielleicht wusste er aber auch über meine langen Mittagspausen Bescheid und war insgeheim ganz froh über meine Kündigung. Vielleicht war es ihm aber auch schlichtweg egal. Die drei Sekunden, die bis zu seiner Antwort vergingen, fühlten sich an wie drei Minuten.
„Wow!“, sagte er schließlich. „Sie steigen bestimmt bei einem neuen Start-up ein! Was für eine großartige Chance!“ Er schien aufrichtig begeistert zu sein und sich wirklich für mich zu freuen. Er dachte, ich würde bei einem Unternehmen anfangen, das mit mehreren Millionen Dollar Risikokapital ausgestattet war.
33Ich brachte es nicht übers Herz ihm zu sagen, dass ich mich bei Oracle einfach nur langweilte und mehr Zeit haben wollte, um Kunden für das Webdesign-Geschäft zu gewinnen, das ich mit Sanjay von unserem Wohnzimmer aus betrieb.
Wenn es so weiterging wie bisher, würden wir tatsächlich weitaus weniger Geld verdienen als bei Oracle. Auf der anderen Seite aber wollten wir unser eigenes Unternehmen führen und unser Schicksal selbst in die Hand nehmen. Es ging uns nicht ums Geld, sondern darum, uns nicht zu langweilen.
Sanjay und ich hatten nun offiziell gekündigt und waren bereit für das nächste Kapitel in unserem Leben. Wir hatten keine Ahnung, wohin uns unsere Reise führen würde, aber wir wussten, dass es besser sein musste als ein langweiliger und unbefriedigender Job. Wir waren bereit für ein Abenteuer.
Wie sich herausstellte, kam das Abenteuer, auf das wir warteten, nicht von allein. Stattdessen saßen wir die meiste Zeit in unserer Wohnung, arbeiteten gelegentlich an Webdesign-Projekten und gingen hin und wieder aus dem Haus, um neue Kunden zu gewinnen.
Am Ende der ersten Woche dämmerte es mir, dass eigentlich keiner von uns ein leidenschaftlicher Webdesigner war. Wir liebten den Gedanken, unser eigenes Unternehmen zu besitzen und zu führen – aber wie sich zeigte, machte das Ganze in der Realität weitaus weniger Spaß als in unserer Fantasie.
Meine Eltern waren nicht gerade begeistert davon, dass ich ohne einen richtigen Plan für den nächsten Schritt meine Stelle bei Oracle gekündigt hatte. Als ich meinem Vater erzählte, dass ich gemeinsam mit Sanjay eine Webdesign-Firma führen wollte, meinte er, dass daraus wohl kaum einmal etwas richtig Großes werden konnte. Und jetzt, nach nur einer Woche, begannen Sanjay und ich uns zu fragen, ob wir wirklich die richtige Entscheidung getroffen hatten.
Die nächsten paar Wochen waren hart und teilweise auch ziemlich deprimierend. Wir surften die meiste Zeit im Internet herum, um etwas gegen die Langeweile zu tun und uns zu beschäftigen. Zu sehen, wie Sanjay sich mitten am Tag in den Wandschrank zurückzog, um dort ein Mittagsschläfchen zu halten, war nur beim ersten Mal ein bisschen lustig. Langsam bekamen wir einen Lagerkoller.
34Glücklicherweise hatten wir durch unsere Collegejobs so viel gespart, dass wir uns keine Sorgen darum machen mussten, ob wir unsere Miete für den Rest des Jahres bezahlen konnten. Wir wussten nicht, was wir tun wollten, aber immerhin hatten wir herausgefunden, was wir nicht tun wollten: Wir wollten nicht für Oracle arbeiten. Wir wollten nicht mehr als Webdesigner arbeiten. Wir wollten keine Verkaufsgespräche mehr führen. Und wir wollten uns nicht zu Tode langweilen.
Also verbrachten wir unsere Tage und Nächte damit, uns über die nächste geniale Internet-Geschäftsidee den Kopf zu zerbrechen. Doch es wollte uns einfach nichts Brauchbares einfallen. An einem Wochenende beschlossen wir aus reiner Langeweile, ein bisschen herumzuprogrammieren, um eine Idee für einen Dienst zu testen, den wir ursprünglich „Internet Link Exchange“ (ILE) – und später einfach „LinkExchange“ – nannten.
Die Idee hinter LinkExchange war ziemlich simpel: Wenn man eine Website hatte, konnte man sich kostenlos für unseren Dienst anmelden. Dann konnte man einen speziellen Code in seine Website einbinden, der dafür sorgte, dass automatisch Werbebanner auf der Seite angezeigt wurden. Jedes Mal, wenn ein Besucher die Website aufrief und einen der Werbebanner sah, bekam man einen halben Punkt. Wenn die Website also jeden Tag tausend Mal besucht wurde, bekam man 500 Punkte pro Tag. Für diese 500 Punkte wurden dann 500 kostenlose Werbeeinblendungen für die eigene Website im LinkExchange-Netzwerk geschaltet. Vor allem für Websites mit kleinem Werbebudget war das eine hervorragende Möglichkeit, kostenlos an zusätzliche Publicity zu kommen. Die restlichen 500 Einblendungen behielten wir als Betreiber. Unser Plan war, das LinkExchange-Netzwerk langsam auszubauen und irgendwann über ein großes Werbeinventar zu verfügen, das wir dann hoffentlich an große Unternehmen verkaufen konnten.
Sanjay und ich programmierten den gesamten Quellcode für unser Experiment an nur einem Wochenende. Anschließend schickten wir E-Mails an insgesamt fünfzig der kleinen Websites, die wir beim Surfen im Internet entdeckt hatten, und fragten, ob sie uns helfen wollten, unseren neuen Dienst zu testen. Zu unserer Überraschung sagten mehr als die Hälfte von ihnen innerhalb von 24 Stunden zu. Als ihre Besucher die Werbebanner sahen, sprach sich LinkExchange schnell herum. Weniger als eine Woche später war uns klar, dass unser Projekt, das ursprünglich nur als Zeitvertreib gedacht war, echtes Potenzial hatte. Wir beschlossen, all unsere Energie darauf zu richten, LinkExchange zu einem erfolgreichen Unternehmen zu machen.
35Die nächsten fünf Monate waren ziemlich turbulent. Tag für Tag meldeten sich immer mehr Websites für unseren Dienst an. Zu diesem Zeitpunkt versuchten wir eigentlich noch gar nicht, mit dem Projekt Geld zu verdienen. Wir konzentrierten uns nur darauf, das LinkExchange-Netzwerk zu vergrößern. Es machte uns großen Spaß, etwas aufzubauen, das schnell wuchs und offenbar wirklich gern genutzt wurde.
Sanjay und ich arbeiteten rund um die Uhr, wobei wir die Hälfte der Zeit mit Programmieren und die andere Hälfte mit Supportanfragen verbrachten. Wir achteten penibel darauf, jede einzelne E-Mail umgehend zu bearbeiten. Normalerweise schafften wir es, innerhalb von zehn Minuten eine Antwort zu schicken, und unsere Kunden waren beeindruckt, wie schnell wir uns bei ihnen meldeten.
Irgendwann kamen wir an den Punkt, an dem wir die vielen E-Mails nicht mehr allein bewältigen konnten. Zufälligerweise hatten wir gerade Besuch von einem Freund aus einer anderen Stadt, der uns kurzentschlossen unter die Arme griff und schließlich einfach bei uns blieb. Es war für uns alle eine aufregende, lustige, magische und surreale Zeit. Wir wussten, dass wir auf etwas Großes gestoßen waren, hatten aber keine Ahnung, was daraus werden würde. Die Tage schienen ineinander zu verschwimmen, und wir hatten buchstäblich keine Ahnung, welcher Wochentag es gerade war.
An einem Tag im August 1996 erhielten wir einen Anruf von einem gewissen Lenny. Er rief von New York aus an und sagte, er wolle Werbung in unserem Netzwerk kaufen und außerdem mit uns über die Möglichkeit sprechen, unsere Firma zu übernehmen. Sanjay und ich willigten ein, uns später in dieser Woche mit ihm in San Francisco zum Abendessen zu treffen.
Wir trafen uns im Tony Roma’s, einer Restaurantkette, die auf Rippchen aller Art spezialisiert war. Lenny stellte sich als „Bigfoot“ vor, was offenbar sowohl sein Spitzname als auch der Name seiner Firma war. Er bestellte einen Kahlúa-Drink, also nahm ich das Gleiche. Sanjay dagegen winkte ab. Er und Kahlúa standen seit der Nacht im College miteinander auf Kriegsfuß, an die sich unsere damaligen Mitbewohner bis heute als „Kahlúa-Nacht“ erinnern.
Lenny eröffnete uns, dass er uns ein Angebot machen wollte: 1 Million Dollar in bar und Aktien, damit wir LinkExchange an Bigfoot verkauften. Außerdem sollten Sanjay und ich nach New York ziehen und für Bigfoot arbeiten. Sanjay und ich sahen einander an. Wir standen beide unter Schock. LinkExchange war nur fünf Monate alt und schon jetzt hatten wir die Gelegenheit, es für 1 Million Dollar 36zu verkaufen! Das Angebot war eine Chance, die unser ganzes Leben verändern könnte. Wir sagten Lenny, dass wir ein paar Tage Bedenkzeit brauchten, aber das einzige Wort, das mir durch den Kopf ging, war Wow.
Sanjay und ich verbrachten die nächsten 24 Stunden damit, darüber zu sprechen, was wir tun sollten. Wir waren überzeugt, dass LinkExchange das Potenzial hatte, noch viel, viel größer zu werden; aber es war auch schwer, auf so viel Geld zu verzichten. Also beschlossen wir, Lenny zu sagen, dass wir das Unternehmen für 2 Millionen Dollar in bar verkaufen würden. Auf diese Weise hätte jeder von uns nach nur fünf Monaten Arbeit 1 Million Dollar in der Tasche. Ich hatte irgendwo gelesen, dass man sich in der besten Verhandlungsposition befindet, wenn einem das Ergebnis egal ist und man keine Angst davor hat, ein Angebot abzulehnen. Bei einem Preis von 2 Millionen Dollar wäre ich zufrieden, ob das Geschäft nun zustande kam oder nicht.
Wie sich herausstellte, war Lenny nicht der Meinung, dass wir 2 Millionen Dollar wert waren (und ich glaube auch nicht, dass er tatsächlich 2 Millionen Dollar hatte). Also vereinbarten wir, getrennte Wege zu gehen, aber in Kontakt zu bleiben.
„LinkExchange ist eine einmalige Chance“, sagte Lenny. „Ich habe in meinem Leben viel Geld verdient, aber auch viel verloren, wenn ich lieber alles riskiert habe, statt im richtigen Moment das Geld vom Tisch zu nehmen. Ich wünsche euch alles Glück der Welt.“
Sanjay und ich waren nun motivierter denn je, LinkExchange erfolgreich zu machen. Wir mussten beweisen, dass Lenny falsch lag.
Als sich immer mehr Benutzer für LinkExchange anmeldeten, sahen Sanjay und ich ein, dass wir sowohl beim Support als auch beim Programmieren weitaus mehr Unterstützung brauchten. Abgesehen davon, dass wir Freunde, die bei uns zu Besuch waren, davon überzeugten, uns mit unseren E-Mails zu helfen statt wieder nach Hause zu fahren, fingen wir an, uns nach mehr Programmierern umzusehen.
Ich erinnerte mich, dass ich im College an einem internationalen Programmierwettbewerb teilgenommen hatte. Jedes College konnte ein Team aus seinen drei besten Programmierern ins Rennen schicken, um gegen Teams aus den anderen Colleges anzutreten. Mein Team schaffte es auf den ersten Platz. Ich beschloss, mich bei meinem damaligen Teamkollegen Hadi zu melden; vielleicht hatte er ja Interesse daran, bei LinkExchange einzusteigen.
Damals im College hatten wir festgestellt, dass wir beide an Zauberkunst interessiert waren, und daher kurz mit dem Gedanken 37gespielt, eine Magie-Show im Amphitheater der Universität aufzuführen, um uns ein bisschen Geld dazuzuverdienen. Wir dachten, wir könnten das nächste David-Copperfield-Duo werden, aber am Ende wurde nie etwas daraus, weil wir beide zu viel zu tun hatten.
Als ich Hadi kontaktierte, fragte ich ihn, ob er sich vorstellen könne, bei LinkExchange einzusteigen, und gab ihm alle Hintergrundinformationen: wie schnell wir wuchsen, dass wir gerade ein Übernahmeangebot von 1 Million Dollar abgelehnt hatten, und wie aufregend alles war. Er antwortete, dass die Sache zwar wirklich spannend klang, er aber gerade bei Microsoft in Seattle das Team leitete, das einen Webbrowser namens „Internet Explorer“ als Konkurrenz für den Netscape-Browser entwickelte, und daher nicht bei uns einsteigen könne. Er hätte aber einen Zwillingsbruder, der genauso aussah und sich auch genauso verhielt wie er selbst. Sie seien sich so ähnlich, dass sie sich im College immer gegenseitig bei Vorstellungsgesprächen vertreten hatten, wenn einer von ihnen zu viel zu tun hatte. Ich fragte mich, ob sie das bei Blind Dates wohl auch so gemacht hatten.
„Wir sollen also quasi deinen Stuntman einstellen?“, fragte ich.
„Ja.“
„Ist die Geschichte mit den Jobinterviews wirklich wahr?“
„Ja.“
„Okay, klingt gut. Wie heißt denn dein Stuntman?“
„Ali.“
Nach einem Treffen mit Ali in unserer Wohnung beschlossen Sanjay und ich, ihn zu unserem dritten Partner bei LinkExchange zu machen, und zogen in ein richtiges Büro in San Francisco. Wir begannen, unsere Freunde als Mitarbeiter zu rekrutieren, und nach und nach stiegen alle bei uns ein.
Bis Dezember hatten wir 25 Mitarbeiter bei LinkExchange, und die meisten davon stammten aus unserem Freundeskreis. Das war der Moment, als uns der Yahoo!-Mitbegründer Jerry Yang kontaktierte und um ein Treffen mit uns bat. Yahoo! hatte ein paar Monate zuvor einen äußerst öffentlichkeitswirksamen und erfolgreichen Börsengang hingelegt und war über eine Milliarde Dollar wert. Jerry war das Aushängeschild des Dotcom-Booms dieser Zeit, und so waren wir alle ziemlich aufgeregt darüber, einen echten „Internet-Promi“ kennenzulernen. Wir hofften, irgendeinen Werbe-Deal mit Yahoo! aushandeln zu können, um unser Wachstum zu beschleunigen.
38Wie sich herausstellte, war Jerry nicht an einem Werbe-Deal interessiert. Er war daran interessiert, uns zu kaufen, womit wir überhaupt nicht gerechnet hatten. Alles Weitere musste bis nach den Weihnachtsfeiertagen warten, weil sämtliche Mitarbeiter der Corporate-Development-Abteilung bei Yahoo! im Urlaub waren; also vereinbarten wir, unser Gespräch im Januar fortzusetzen.
Nach dem Jahreswechsel traf sich Jerry mit uns in unserer alten Wohnung und erklärte Sanjay, Ali und mir, wie viel Yahoo! über den Daumen gepeilt bereit war, für uns zu bezahlen: „Zwanzig Millionen Dollar.“
Ich gab mein Bestes, nicht zusammenzuzucken und so ruhig wie möglich zu bleiben. Der erste Gedanke, der mir durch den Kopf schoss, war Wow. Mein zweiter Gedanke war: Ich bin ja so froh, dass wir die Firma nicht vor fünf Monaten an Lenny verkauft haben.
Wir sagten Jerry, dass wir über das Angebot nachdenken und uns in ein paar Tagen bei ihm melden würden. Die ganze Situation fühlte sich an wie ein Déjà-vu, nur dass dieses Mal die Zahlen größer waren. Viel, viel größer.
Während der nächsten paar Tage waren unsere Nerven bis zum Zerreißen gespannt. Wir hatten unseren Mitarbeitern erzählt, was passiert war, und dass Sanjay, Ali und ich die endgültige Entscheidung treffen würden.
Wenn wir die 20 Millionen Dollar annahmen, würde ich nie wieder im Leben arbeiten müssen. Als Gedankenexperiment erstellte ich eine Liste mit all den Dingen, die ich mit dem Geld machen würde:
Ich war überrascht, dass meine Liste so kurz war und es mir ziemlich schwerfiel, ihr noch irgendetwas hinzuzufügen. Mit den Ersparnissen meiner früheren Jobs konnte ich mir den Fernseher und 39den Computer eigentlich jetzt schon kaufen und auch Kurzurlaube machen. Irgendwie konnte ich mich nur nie dazu aufraffen.
Ich war schon jetzt an der Leitung eines Unternehmens beteiligt, das mich begeisterte. Es erschien mir irgendwie albern, ein Unternehmen zu verkaufen, das mich begeisterte, nur um ein neues Unternehmen zu gründen, das mich begeistern könnte. Ich stellte fest, dass ich mir, abgesehen von einer Wohnung, schon jetzt alles kaufen konnte, was ich mir wünschte.
In Gedanken hörte ich immer wieder Lennys Worte: „LinkExchange ist eine einmalige Chance.“ In meinem Herzen wusste ich, dass wir diese Chance ergreifen mussten, selbst wenn wir am Ende scheitern sollten. Das war viel wichtiger, als mit 23 Jahren eine Wohnung oder ein Loft zu besitzen. Das Eigenheim konnte noch warten.
Ich sprach mit Sanjay und Ali über meine Gedanken. Die beiden waren unabhängig voneinander zum gleichen Ergebnis gekommen. Wir waren noch jung. Wir konnten es uns leisten, mutig zu sein.
Am nächsten Tag beriefen wir eine Mitarbeiterversammlung ein, um unsere Entscheidung bekanntzugeben.
„Wie ihr alle wisst, haben wir von Yahoo! ein Term-Sheet mit einem Übernahmeangebot bekommen, und wir haben die letzten paar Tage darüber nachgedacht, ob wir das Angebot annehmen sollen oder nicht“, setzte ich an. Die Spannung im Raum stieg spürbar.
„Wir haben beschlossen, das Angebot abzulehnen.“
Als ich meinen Blick durch den Raum schweifen ließ, stellte ich überrascht fest, dass sich bei unseren Mitarbeitern eine gewisse Erleichterung breitzumachen schien. „Wir leben in einer ganz besonderen Zeit“, fuhr ich fort. „Die Internetbranche explodiert. Firmen wie Netscape, eBay, Amazon und Yahoo! verändern den Kurs der menschlichen Geschichte. Nie zuvor sind so viele Unternehmen in so kurzer Zeit erfolgreich geworden. Wir haben die Chance, zu einem dieser Unternehmen zu werden und dabei den Spaß unseres Lebens zu haben.“
Ich weiß nicht warum, aber aus irgendeinem Grund wurde ich immer emotionaler. Meine Stimme begann zu zittern. Ich musste schleunigst meine letzten Worte herausbekommen und das Meeting beenden, um nicht in Tränen auszubrechen: „Es wird nie wieder ein Jahr 1997 geben!“
Wir waren gegen den Rest der Welt angetreten, und wir würden dafür sorgen, dass wir gewannen.
40Die nächsten paar Monate vergingen so schnell, dass ich mich kaum an Details erinnern kann. Irgendwie ergab sich alles von selbst – so als würde jemand über uns wachen und dafür sorgen, dass wir keine Fehler machten. Michael Moritz von Sequoia Capital, derselben Risikokapitalgesellschaft, die auch Yahoo! finanziert hatte, wurde Board-Mitglied und investierte 3 Millionen Dollar für 20 Prozent der Firmenanteile. Immer mehr Websites meldeten sich für unseren Dienst an, und wir konnten ein paar große Werbefirmen als Kunden gewinnen, die uns Einnahmen einbrachten. Wir stellten viele intelligente und leidenschaftliche Mitarbeiter ein (die weitgehend Freunde bestehender Mitarbeiter waren), und wir hatten eine Menge Spaß zusammen. Wir waren im siebten Himmel.
Ich bin nicht sicher, wie es dazu kam, aber wir hatten eine wirklich lustige Tradition bei LinkExchange. Einmal im Monat informierte ich alle Mitarbeiter per E-Mail über ein wichtiges Meeting, an dem auch einige unserer wichtigsten Investoren und Board-Mitglieder teilnehmen würden, weshalb an diesem Tag ausnahmsweise jeder in Anzug und Krawatte erscheinen sollte.
Abgesehen von den neuesten Mitarbeitern wussten alle, dass es kein richtiges Meeting war und sie nicht wirklich Anzug und Krawatte tragen mussten. Tatsächlich war es eine Art Aufnahmeritual für unsere Neuzugänge, die im letzten Monat bei uns angefangen hatten. Also erschienen einmal im Monat alle neuen Mitarbeiter in Anzug und Krawatte im Büro, wo sie feststellten, dass sie die Zielscheibe eines firmenweiten Scherzes waren. In dem Meeting am Nachmittag wurden sie dann nach vorne gebeten und mussten irgendeine peinliche Aufgabe verrichten.
Nach dem Sequoia-Investment luden wir Michael Moritz zu unserem Initiierungsmeeting ein und baten ihn, gemeinsam mit den sechs anderen Mitarbeitern, die wir im letzten Monat eingestellt hatten, nach vorne zu kommen. Nachdem sie sich nacheinander vorgestellt hatten, erklärten wir ihnen, dass sie sich zu Moritz’ Ehren gemeinsam zu der Musik bewegen sollten, die gleich erklingen würde.
Wenn Sie jemals etwas in der Presse über Michael Moritz gelesen haben, dann wissen Sie, dass er grundsätzlich als intelligenter, introspektiver und überaus korrekter britischer Risikokapitalgeber und ehemaliger Journalist dargestellt wird. Deshalb waren alle hellauf begeistert, als er sich zusammen mit den anderen neuen Mitarbeitern vorne im Raum aufstellte. Jemand holte einen Ghettoblaster und schaltete ihn an, während wir anderen wie wild zu applaudieren begannen und in lauten Jubel ausbrachen. Und dann ertönte die Musik. Es war die „Macarena“.
41Moritz dabei zuzusehen, wie er zähneknirschend Macarena tanzt, war ein Erlebnis, das mit Worten kaum zu beschreiben ist. Es war mit Sicherheit einer der seltsamsten Anblicke, die man sich nur vorstellen kann. Jede einzelne Person im ganzen Raum tobte vor Vergnügen, und am Ende des Songs liefen mir vor lauter Lachen die Tränen übers Gesicht.
Ich erinnere mich, wie ich meinen Blick durch den Raum schweifen ließ, all die glücklichen Gesichter vor mir sah und bei mir dachte: Ich kann nicht glauben, dass all das wirklich wahr ist. Nicht nur, dass Michael Moritz Macarena tanzte, oder dass sich jeder im Raum vor Lachen kaum halten konnte, sondern alles, was im Laufe des letzten Jahres passiert war. Es schien einfach nicht real zu sein. Ich lebte das Märchen, um es mit den Worten von Pretty Woman zu sagen.
Kurz nachdem wir die Finanzierung von Sequoia erhalten hatten, meldete ich mich bei Alfred (dem Typen, dem ich im College Pizza verkauft hatte), um zu sehen, ob er fest bei uns einsteigen wollte. Er promovierte gerade an der Stanford University in Statistik. Für mich klang das nach der zweitlangweiligsten Beschäftigung der Welt (noch langweiliger wäre nur, nachts einer frisch gestrichenen Wand beim Trocknen zuzusehen, wenn es zu dunkel ist, um den Farbton zu erkennen).
Im Laufe der letzten beiden Jahre hatte ich immer wieder über mögliche gemeinsame Geschäftsprojekte für uns beide nachgedacht. Einer meiner ersten Einfälle war, irgendwo auf dem Campus der Stanford University ein Subway-Restaurant zu eröffnen. Damals gehörte Subway zu den am schnellsten wachsenden Franchiseketten in den USA – unter anderem deshalb, weil die Franchisegebühren und die Gründungskosten so niedrig waren. Alfred hatte tatsächlich in Erwägung gezogen, die Idee gemeinsam mit mir in die Tat umzusetzen, dann aber herausgefunden, dass Stanford damals keine gewerblichen Tätigkeiten auf dem Campus erlaubte.
Als Sanjay und ich LinkExchange gründeten, hatte ich Alfred schon einmal gefragt, ob er bei uns einsteigen wolle. Er hielt das Ganze damals aber für zu riskant und befürchtete außerdem, dass seine Eltern verärgert wären, wenn er sein Studium abbräche. Also vereinbarten wir, in Kontakt zu bleiben und ihn hin und wieder als Berater zu beauftragen.
42Dieses Mal zeigte sich Alfred weitaus interessierter. Ich glaube, es hatte einerseits damit zu tun, dass wir 3 Millionen Dollar von Sequoia auf unserem Bankkonto hatten, und andererseits damit, dass ein Doktorat wohl doch nicht wirklich sein Ding war. Er stieg 1997 als Vice President of Finance bei LinkExchange ein.
In den nächsten siebzehn Monaten schliefen wir alle sehr wenig. Wir wuchsen rasant und stellten so schnell wir nur konnten neue Mitarbeiter ein. Irgendwann hatten wir unser Netzwerk an Freunden weitgehend erschöpft und fingen an, ohne Rücksicht auf Qualifikation oder Eignung mehr oder weniger jede x-beliebige Person einzustellen, die für uns arbeiten wollte und nicht mehr als sechs Monate im Gefängnis gesessen hatte.
Als unsere Belegschaft zu groß für die Etage wurde, die wir als Büro gemietet hatten, begannen wir, in weitere Stockwerke in unserem Gebäude zu expandieren. Wir eröffneten sogar Verkaufsbüros in New York und Chicago. Es war ein seltsames Gefühl, in unserem Büro herumzulaufen und Leute zu sehen, die ich nicht kannte. Es schien, als würde mir jede Woche jemand Neues über den Weg laufen. Dass ich nicht wusste, wie die Leute hießen oder als was sie bei uns arbeiteten, war eine Sache. Aber ich erkannte nicht einmal ihre Gesichter! Und wenn ich die Treppen in unserem Gebäude hinauf- oder hinunterging, war ich mir oft nicht sicher, ob die Menschen, die mir begegneten, für LinkExchange oder für eines der anderen Unternehmen arbeiteten, mit denen wir uns das Gebäude teilten.
Damals dachte ich, das alles sei vielleicht gar nicht so schlecht. Dass wir Mitarbeiter wegen unseres Hyperwachstums nicht mehr erkannten, machte die Sache allenfalls noch aufregender und schürte den Dauer-Adrenalinschub, den wir alle spürten. Doch aus heutiger Perspektive betrachtet hätten schon damals alle Alarmglocken bei uns schrillen müssen.
Um es kurz zu machen: Wir haben einfach nicht gewusst, dass wir mehr auf unsere Unternehmenskultur hätten achten müssen. Im ersten Jahr stellten wir unsere Freunde und andere Leute ein, die gemeinsam mit uns etwas aufbauen wollten, das Spaß machte und aufregend war. Ohne es zu wissen, hatten wir zusammen eine Unternehmenskultur geschaffen, mit der wir uns alle gerne identifizierten.
Als wir mehr als 25 Mitarbeiter hatten, machten wir den Fehler, Leute einzustellen, die aus anderen Gründen bei uns arbeiten wollten. Das Gute war, dass alle intelligent und motiviert waren. Das Schlechte war, dass viele von ihnen nur deshalb motiviert waren, weil sie entweder viel Geld verdienen oder etwas für ihre Karriere 43und ihren Lebenslauf tun wollten. Sie wollten ein paar Jahre harte Arbeit in LinkExchange stecken und dann bei einem anderen Unternehmen die nächste Station für ihren Lebenslauf sammeln. Oder, wenn alles gut lief, viel Geld verdienen und dann in Rente gehen. So wuchsen wir immer weiter und stellten immer mehr Leute ein, bis wir 1998 über hundert Mitarbeiter hatten.
Eines Tages wachte ich auf, nachdem ich sechs Mal die Schlummertaste meines Weckers gedrückt hatte. Ich wollte sie gerade ein siebtes Mal drücken, als mir schlagartig etwas bewusst wurde: Das letzte Mal hatte ich so viel geschlummert, als es mir davor graute, zur Arbeit bei Oracle zu gehen. Es passierte wieder, nur dieses Mal graute es mir davor, zur Arbeit bei LinkExchange zu gehen!
Diese Erkenntnis fühlte sich wirklich merkwürdig an. Ich hatte LinkExchange mitgegründet und trotzdem war das Unternehmen zu einem Ort geworden, an dem ich nicht mehr sein wollte. Es war nicht immer so gewesen. Nur anderthalb Jahre zuvor hatte ich vor unseren Mitarbeitern meine „Es wird nie wieder ein Jahr 1997 geben“-Rede gehalten. Wie hatten sich die Dinge so schnell ändern können? Was war passiert? Wie konnte unser teamorientiertes Arbeitsklima, das immer unter dem Motto „Alle für einen, einer für alle“ stand, zu einem Umfeld werden, in dem sich alles nur um Politik, Positionierung und Gerüchte drehte?
Als ich über das vergangene Jahr nachdachte, konnte ich keinen konkreten Zeitpunkt ausmachen, ab dem die Dinge bergab gegangen und mir weniger Spaß gemacht hatten. Mir fiel auch kein konkreter Mitarbeiter ein, der ganz allein dafür gesorgt hätte, dass sich unsere Unternehmenskultur verschlechterte.
Das Ganze war eher wie ein Tod durch tausend kleine Schnitte oder wie die chinesische Wasserfolter. Tropfen um Tropfen, Tag für Tag war jeder einzelne Tropfen oder jede einzelne Fehlbesetzung ertragbar und im Grunde keine große Sache. Aber in ihrer Gesamtheit war es eine echte Tortur.
Ich war mir nicht sicher, was ich tun sollte. Ich verdrängte den Gedanken, weil es ein paar kurzfristigere und dringendere Probleme gab, um die wir uns kümmern mussten: Die Konjunktur war nicht besonders gut (aus einem Grund, den ich nicht wirklich verstand, der aber irgendetwas mit der Währungskrise in Russland und dem Zusammenbruch der Investmentgesellschaft Long-Term Capital Management zu tun hatte), und wir hatten kein besonders gutes Kapitalpolster, um uns über Wasser zu halten, falls uns plötzlich die Erträge einbrechen sollten. Wir hatten mit den Vorbereitungen für einen Börsengang begonnen, um an frisches Kapital zu kommen, 44aber wegen des russischen Währungsfiaskos war es praktisch ausgeschlossen, dass sich dieser Plan in der näheren Zukunft in die Tat umsetzen ließe. Wir mussten eine „Mezzanine“-Finanzierungsrunde einlegen, um uns für den Fall abzusichern, dass sich die Konjunktur noch weiter verschlechterte. Andernfalls wären wir bis zum Jahresende pleite.
Im Laufe der letzten beiden Jahre hatten wir ziemlich gute Beziehungen zu Yahoo!, Netscape und Microsoft aufgebaut. Sie alle hatten großes Interesse an unserer Arbeit gezeigt und wollten Möglichkeiten für eine strategische Partnerschaft mit uns erkunden. (Ich habe nie herausgefunden, was wirklich hinter einer „strategischen Partnerschaft“ steckt und wie sie sich von einer ganz normalen Partnerschaft unterscheidet; weil aber jeder, der den Ausdruck benutzte, irgendwie intelligenter klang, verwendeten auch wir diese Formulierung sehr gern.)
Zu unserer Überraschung gaben alle drei Unternehmen an, dass sie sich möglicherweise an der Mezzanine-Finanzierungsrunde beteiligen wollten. Noch überraschender aber war, dass sowohl Netscape als auch Microsoft noch mehr daran interessiert war, LinkExchange einfach zu übernehmen.
Wir teilten ihnen mit, dass unsere Preisvorstellung bei mindestens 250 Millionen Dollar lag. Ich bin mir nicht sicher, wie wir auf diese Zahl gekommen sind, aber sie schien mir angemessen und es war wohl ein gutes Zeichen, dass sowohl Netscape als auch Microsoft die Verhandlungen fortsetzen wollte.
Es kam zu einem Bieterrennen zwischen Microsoft und Netscape. Microsoft machte schließlich das höchste Angebot – 265 Millionen Dollar –, hatte aber einige Auflagen: Sanjay, Ali und ich sollten noch mindestens zwölf Monate bei LinkExchange bleiben. Wenn ich das tat, hätte ich am Ende knapp 40 Millionen Dollar in der Tasche. Andernfalls müsste ich auf etwa 20 Prozent davon verzichten.
Obwohl mir die Arbeit bei LinkExchange keinen Spaß mehr machte, fand ich, dass ich es genauso gut noch ein Jahr dort aushalten konnte. Ich musste nur gerade so viel arbeiten, dass ich nicht gefeuert wurde. Diese Praxis des Zeitabsitzens war in Übernahme-Szenarien im Silicon Valley übrigens keine Seltenheit. Es gibt sogar einen eigenen Ausdruck, den Gründer dort für dieses Phänomen benutzen: Vest in Peace.
Der Vertrag wurde ein paar Wochen nach dem Beginn unserer Verhandlungen mit Microsoft unterzeichnet. Im Vergleich zu anderen 45Microsoft-Übernahmen ging der Deal in Rekordzeit über die Bühne – trotz der Dramen, die sich intern hinter den Kulissen abspielten.
Ohne zu sehr ins Detail zu gehen (und um die Schuldigen zu schützen), möchte ich dazu nur so viel sagen: Ich habe aus der ganzen Sache eine wichtige Lektion über menschliche Verhaltensweisen und Eigenschaften gelernt. Aus unerfindlichen Gründen bewirken große Mengen Geld immer, dass Menschen ihr wahres Gesicht zeigen. Ich habe mit eigenen Augen die Gier bestimmter Personen gesehen, die erst kurz vor der Übernahme bei uns angefangen hatten und sofort versuchten, auf Gefahr und Kosten der übrigen Mitarbeiter Nebenverträge für sich selbst auszuhandeln. Es spielten sich dramatische Szenen ab, als Leute miteinander zu streiten begannen, um ihren persönlichen Profit zu maximieren.
Ich selbst beschloss, mich von dem ganzen Drama zu distanzieren. Es bestätigte mir nur, dass der Verkauf des Unternehmens die richtige Entscheidung gewesen war, da ich mit vielen dieser Menschen garantiert nie wieder zusammenarbeiten wollte. Ich musste es nur die nächsten zwölf Monate mit ihnen aushalten.