Summary

Die vertrauensvolle Kommunikation auf C-Level (Geschäftsführung und Vorstände) sichert die schnelle Auftragsvergabe, faire Kalkulation der Investitionen und hohe Priorität der Abwicklung. Voraussetzung dafür ist das Wissen um die Motive der Gesprächspartner bei der Entscheidungsfindung und das Eingehen auf die spezifischen Zielsetzungen.

Die Geheimnisse liegen somit im Verstehen der besonderen Situation, der persönlichen Ansprache der Positionen und der partnerschaftlichen Art der Kommunikation zur Wahrung der Augenhöhe.

Der Autor zeigt in diesem Buch anhand praktischer Beispiele, welche Möglichkeiten durch die vertrauensvolle Kommunikation auf C-Level bestehen. Das von zahlreichen Personen umgesetzte Vorgehen mit den entsprechenden Erfolgen dokumentiert, welche Chancen im Vertrieb tatsächlich vorhanden sind. Die Aufgliederung der wesentlichen Fakten in Checklisten ermöglicht die direkte Übertragung der Erkenntnisse in die tägliche Praxis des geschätzten Lesers.

Einleitung

Das vorliegende Werk ist der zweite Teil einer Trilogie, die sich mit erfolgreichem Kommunikationsverhalten beschäftigt. Ziel dieser Bücher ist, die Übermittlung von Botschaften in unterschiedlichen Situationen im aktuellen Wirtschaftsleben. Die verschiedenen Sichtweisen in der Führung, im Verkauf oder in der Moderation von Innovations- und Ideenmeetings sowie gemischten Teams stehen jeweils im Vordergrund eines Buches.

Zur Trilogie dieser Fachbuchreihe

Teil 1 (Die Moderative Führung) widmet sich schwerpunktmäßig der erfolgreichen Gestaltung der eigenen Rolle in leitender Position. Die Mehrdimensionalität dieses neuen Führungsstils bindet neben den bekannten Faktoren – wie beispielsweise Ziele, Verantwortung für Umsetzung und Feedbackverhalten – neue Aspekte ein, die eine kontinuierliche Innovation durch die Mitarbeiter und ein stetiges teamorientiertes Arbeiten mit gegenseitiger Wertschätzung in der Führungsverantwortung umsetzen.

Die Vorteile der moderativen Führung liegen in der hohen Zeitersparnis mit vermindertem Stresspotenzial, der außerordentlichen Motivation aller beteiligten Personen und der werteorientierten Entwicklung von Führungspersönlichkeiten. Darüber hinaus werden Innovationen sehr viel schneller im Markt realisiert, die Prozesse im Unternehmen optimiert und an zahlreichen Stellen erhebliche Kosteneinsparungen ermöglicht. Zusammengenommen resultiert aus den genannten Eigenschaften ein Vorgehen, das im Gesamtbild eine zukunftsorientierte Führungskultur mit hoher Vertriebskompetenz prägt.

Basierend auf diesen Voraussetzungen ist die logische Fortsetzung der Entwicklung in der Kommunikationskultur eine Stärkung der vertrieblichen Perspektiven – insbesondere auf der ersten Führungsebene, dem sogenannten C-Level (siehe Kapitel 1). Als besondere Kunst gilt allgemein das Verkaufen auf höchstem Kunden-Level – also bei Personen in Entscheidungsstrukturen, die in Executive-Funktionen im Vertriebsprozess die Ansprechpartner sind.

Das „richtige“ Verkaufen auf diesem Level ist immer wieder von Interesse. Aktuell werden Resultate auf diesem Niveau in wenigen oder gar nur einem Verhandlungstermin erzielt – die Chancen auf den erfolgreichen Abschluss benötigen daher hohe Präzision, optimale Vorbereitung, richtiges Verständnis und eine erfolgreiche Kommunikation.

Gleichzeitig ist der häufige Kontakt zum C-Level eine der großen Aufgaben in einer sich immer mehr zentralisierenden Welt der Entscheidungen. Aus diesem Grund zeigt das vorliegende Werk mit zahlreichen Beispielen aus der Praxis des Autors die Umsetzung der erfolgreichen Kommunikationsstrategien. Ausgerüstet mit den jeweiligen Tipps kann der Beziehungsaufbau zum C-Level für den Leser sofort beginnen.

Worin liegen die Geheimnisse dieser Kommunikationsform?

Fundament des erfolgreichen Verkaufens auf C-Level sind die Grundeinstellungen im Verkaufsprozess, die in diesem Buch als Basis vorausgesetzt werden. Neben diesen bekannten Faktoren einer kundenorientierten Gesprächsführung stehen die Beweggründe des Executives im Vordergrund.

Diese basieren auf der spezifischen Agenda, die neben den persönlichen Zielen beispielsweise Aspekte der Unternehmensführung, der Eignerstrukturen und der zukünftigen Ertragslage beinhaltet. Mit der Berücksichtigung dieser Aspekte wird der Verkaufsprozess mit neuen Fakten bestückt und eine Veränderung des Kommunikationsverhaltens drückt dies gegenüber dem Executive aus.

Die Integration dieser Erkenntnisse in den Vertriebsprozess erfordert eine hohe Gesprächsdisziplin und die Nutzung eben dieser Geheimnisse der C-Level-Kommunikation. Am Ende werden deutlich bessere vertriebliche Umsatzziele erreicht.

Die zusätzlichen Resultate sprechen für sich:

• • Die partnerschaftliche Kommunikation auf Augenhöhe mit dem Executive ermöglicht die frühzeitige Ermittlung des Bedarfs im gesamten Unternehmen – aus dem Blickwinkel des Entscheiders.
• • Der notwendige maximale Aufmerksamkeitsgrad im Gespräch ermöglicht ein perfektes Angebot durch die enge und effektive Verbindung der Vorteile bei der Darstellung von Produkten oder Dienstleistungen mit den persönlichen Zielen des jeweiligen Executives.
• • Der direkte Weiterverkauf (auch Up- und Cross-Selling genannt) wird durch das Wissen um die Wünsche des Executives und die strategische Planung der Kundenbetreuung wesentlich erleichtert – besonders das zeitaufwendige Procedere einer Ausschreibung kann oft vermieden werden.
• • Langanhaltende Kundenbeziehungen bilden durch den erfolgten Vertrauensaufbau die Basis für die kontinuierliche Geschäftsentwicklung mit hohen Entwicklungschancen und einem direkten Ideentransfer für wichtige Innovationen.
• • Der Executive ermöglicht durch den direkten Informationsfluss im Rahmen seiner Marktbeobachtung die realitätsnahe Einschätzung der aktuellen Mitbewerbersituation für unser Unternehmen.

Die Geheimnisse der C-Level-Kommunikation stecken hinter den Voraussetzungen zur Erreichung dieser Resultate. Die jeweiligen Prozesse sind in der Praxis durch zahlreiche erfolgreiche Aufträge verifiziert worden. Der universelle Einsatz dieser Vorgehensweise bei Ihrem nächsten Termin auf C-Level – in allen Branchen und für alle Produkte und Dienstleistungen – ist der echte Mehrwert für Sie als geschätzter Leser.

Dabei werden alle Elemente des gesamten Beziehungsprozesses – vom Erstkontakt bis zum Abschluss – einzeln beleuchtet. Die Checklisten am Ende des Buches erleichtern Ihnen die Umsetzung in Ihrer beruflichen Praxis. Alle Beispiele der unterschiedlichen Branchen sind anonymisiert, beruhen jedoch auf persönlich erlebten Verhandlungsergebnissen aus Beratungs- und Coaching-Terminen mit meinen Kunden.

Im Rahmen Ihrer Lektüre führe ich Sie in jedem Kapitel durch die Anwendung der Erfolgselemente in den jeweiligen Situationen mit dem Executive, immer unter Berücksichtigung der aus meiner Sicht optimalen Kommunikation. Besonderen Wert lege ich dabei auf die richtige Wortwahl und angemessenen Sprachduktus sowie den stetigen Aufbau eines guten Beziehungsmanagements auf C-Level.

Die Kapitel sind logisch aufeinander aufbauend und gleichzeitig auch einzeln nutzbar. So können Sie dieses Buch als Nachschlagewerk für das tägliche Kundengespräch ebenso wie als Wissensgrundlage für die Termingestaltung mit Executives nutzen und gleichzeitig Ihren eigenen Verkaufsprozess mit den Ideen darauf einrichten.

Was erwartet Sie bei den Geheimnissen der C-Level-Kommunikation?

Kapitel 1: Was bedeutet C-Level-Kommunikation?

Das veränderte Verständnis von einer erfolgreichen Geschäftsbeziehung auf Entscheider-Level. Aktuelle Voraussetzungen für kundenorientierte Kommunikationsstrukturen – Einleitung und Definitionen.

Kapitel 2: Grundlagen der C-Level-Kommunikation

Die Grundeinstellungen in verbaler und nonverbaler Hinsicht – „Welche meiner Worte zählen wirklich?“ – oder die Bedeutung des nicht gesprochenen Wortes und die Wirkung bei einem Erstkontakt.

Kapitel 3: Situative Besonderheiten in der Kommunikation auf C-Level

Die Einstellungen und Bedürfnisse auf C-Level – „Wie implementiere ich diese Kenntnisse in meine Sprache und in meine Wirkung auf den Gesprächspartner im persönlichen Kontakt?“

Kapitel 4: Die Ziele und Highlights auf C-Level

Das individuelle Eingehen auf die Rahmenbedingungen des C-Level-Partners – sein Selbstverständnis in der Führung des aktuellen Unternehmensumfeldes – eine unverzichtbare Bedingung für den Erfolg.

Kapitel 5: Die Wünsche auf C-Level – der Schlüssel zum Erfolg

Idealerweise reflektieren die Nutzenaspekte die Wünsche des C-Level-Partners und seiner Führungsphilosophie – das Denken in seinen Umfeldbedingungen und Herzpunkten auf Basis der richtigen Fragestellungen.

Kapitel 6: Die Bewertung und das Eingehen auf Einwände

Hintergründe und Vorgehen bei konfliktären Themen – das Fingerspitzengefühl für valide Lösungen durch das tiefgreifende Verständnis der Rahmenbedingungen auf C-Level.

Kapitel 7: Der Aufbau des Kundenbeziehungsmanagements und die Lösungsstrategien für den C-Level-Partner

Der Türöffner für aktuelle Angebote und die Langfristigkeit der vertrauensvollen Zusammenarbeit auf C-Level – gemeinsames Agreement im Sinne von Verständnis und menschlicher Partnerschaft.

Kapitel 8: Der erfolgreiche Abschluss auf C-Level

Essenzielle Botschaften unter Einbindung der gemeinsamen Basis und den Entscheidungsgründen der C-Level-Partner – Fakten, Beispiele und Philosophie im Abschluss.

Kapitel 9: Die Rolle des C-Level-Partners im Verhandlungsmanagement

Interaktionen zwischen zugeordneten Bereichen, verantwortlichen Abteilungen und den Entscheidungsträgern auf C-Level – das Kräftespiel zwischen Beeinflussern, Befürwortern, Kontaktgebern und Entscheidungsträgern.

Kapitel 10: Schluss und Ende – oder der Beginn eines neuen Zeitalters?

Zukünftige Veränderungen im Denken, in den Werten und in der Kommunikationskultur im Wechsel der Generationen auf C-Level – das Erlebnis einer modernen Zeitenwende.

Anhang

Am Ende des Buches finden Sie nützliche Checklisten zu den einzelnen Kapiteln, die alle wesentlichen Vorgehensweisen und die Details hierfür übersichtlich darstellen. Die Inhalte entsprechen den jeweiligen Angaben in den dazu gehörenden Buchkapiteln.

Die Verwendung dieser Checklisten ist ausschließlich zum eigenen Gebrauch gestattet. Eine Veröffentlichung oder Vervielfältigung darf nur nach ausdrücklicher Genehmigung der Unternehmen erfolgen, die das Copyright für diese Unterlagen besitzen. Nähere Angaben dazu finden Sie ebenfalls in den Erläuterungen im Anhang des Buches.

Beginnen will ich mit den Definitionen für diese besondere Vorgehensweise. Ziel ist die optimale Gesprächsführung mit diesen Persönlichkeiten bei der Akquisition von Aufträgen. Der Begriff C-Level stammt aus der amerikanischen Bezeichnung von Führungsverantwortlichen der obersten Führungsebene. So wird z. B. ein Vorstandsvorsitzender als CEO (Chief Executive Officer) bezeichnet. Durch die Internationalität der Geschäftsmodelle haben sich diese Begrifflichkeiten auch im deutschsprachigen Raum durchgesetzt.

Die Funktionsbezeichnungen der anderen Vorstands- bzw. Geschäftsführungsmitglieder ergeben dann analog gebrauchte Abkürzungen wie beispielsweise CFO für den Finanzvorstand (Chief Financial Officer) oder CIO für den Leiter der EDV (Chief Information Officer).

Die Besonderheiten in der Kommunikation mit diesen Personen beruhen auf deren großem Aufgabenspektrum und Verantwortungsbereich. Aufgrund ihrer Funktion prägen, gestalten und entscheiden diese Führungsverantwortlichen in essenziellen Unternehmensfragen beispielsweise über

• • Strategie – Wohin entwickelt sich das Unternehmen?
• • Kultur – Welche Vorgehensweise wählt das Unternehmen?
• • Image – Wie wird das Unternehmen gesehen?

Die Kenntnis dieser Faktoren ist für die Kommunikation mit dem Executive-Level entscheidend. Im Vergleich zu einem „normalen“ Gespräch kommen damit vollkommen andere Vorgehens- und Verhaltensweisen in Betracht. Die Erfahrung dieser Gespräche lehrt, dass das Eingehen auf die Beweggründe dieser Personen erstaunliche Effekte auslöst.

Ein Beispiel hierfür ist die Nutzendarstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung: Der fachlich versierte Verhandlungspartner legt beispielsweise Wert auf die differenzierenden Merkmale im Verdrängungswettbewerb. Zusätzlich werden wesentliche Innovationen, Qualitätsmerkmale oder Kostenvorteile im Rahmen eines Verkaufsgespräches charakterisiert.

Bei der C-Level-Kommunikation steht alternativ der Beitrag dieses Produktes bzw. der Dienstleistung für die persönlichen Entwicklungsziele des angesprochenen Executives im Vordergrund. Diese Ziele orientieren sich an Faktoren wie der Umsetzung der persönlichen Strategie oder Wettbewerbsvorteilen seiner Position innerhalb des eigenen Unternehmens.

Die entscheidenden Fragen an den Gesprächspartner auf C-Level orientieren sich innerhalb der Kommunikation folglich an vollkommen anderen Gesichtspunkten verglichen mit Verhandlungspartnern der Fachebenen.

Gleichzeitig ergeben sich dabei Perspektiven, die alternative Vorgehensweisen ermöglichen. Das „klassische“ Gespräch bezieht sich oft notwendigerweise auf angebotene Produkte oder Dienstleistungen. Ganz anders ist dies im Falle der C-Level-Kommunikation: Hier ergeben sich weitreichende Konsequenzen – innovative Ideen, die weit in die Zukunft zielen und damit die gewünschten Wertevorstellungen des Gesprächspartners einbeziehen. Auf diese Art entsteht ein intensiver Dialog, der neben dem ursächlichen Anlass des Gespräches viele weitere Aspekte beleuchtet – Aspekte, die für eine langjährige Kundenbeziehung ebenso interessant sind wie etwa für einen ausgedehnten Weiterverkauf (Cross-Selling).

Welche Erfahrungen stehen hinter diesen Erkenntnissen?

Die Realisierung in der Praxis lässt sich in ein Drei-Stufen-Schema für die erfolgreiche Kommunikation auf der Executive-Ebene einordnen

Stufe 1: Die Sammlung von Informationen zu persönlichen Besonderheiten und Vorgehensweisen des Executives

Die Umsetzung dieser Stufe verlangt vom Verhandlungspartner u. a. Eigenschaften wie:

• • Aktives Zuhören beim Kontaktaufbau – das bedeutet ehrliches Interesse an allen Details, die in den ersten Sekunden und Minuten geäußert werden. Beispiele dafür sind berufliche Statements, Äußerungen zu Vorlieben und Hobbys, Hinweise auf die aktuellen Vorgänge im Unternehmen oder die Darstellung von Zielen. Ein wesentlicher Bestandteil dieser Phase ist die Wiederholung der Äußerungen mit den eigenen Worten – dies zeigt Interesse und Wertschätzung gegenüber dem Gesprächspartner.
• • Aufwertung des Executives durch die Bestätigung seiner Meinungsäußerungen – soweit diese weitestgehend mit dem gemeinsamen Ziel des Gespräches übereinstimmen. Gerade Menschen in C-Level-Positionen erhalten innerbetrieblich wenig Rückmeldung und freuen sich daher über jede Gelegenheit, eine Bestätigung oder Aufwertung zu hören. Beispiele dazu sind die Bestätigung von Äußerungen des Executives durch aktuelle Beispiele aus anderen Branchen, Darstellung des Mehrwertes anhand anerkannter Vergleichszahlen (Benchmarks) oder der Vergleich mit positiven Erfahrungen anderer Entscheider mit ähnlichen Voraussetzungen.
• • Einbringen eigener Ideen auf Augenhöhe mit dem Gesprächspartner – dieses Vorgehen sichert die Ausgeglichenheit für eine langfristige Partnerschaft. Grundsteine dieser Äquivalenz sind, neben der richtigen Formulierung und der Wahl der korrekten Sprachebene, die angesprochenen Nutzenargumente, die logischerweise zu den persönlichen Zielen des Executives passen. Zusätzlich zeigen diese Ideen die intensive Beschäftigung mit den Umfeldbedingungen des Gesprächspartners – eine Eigenschaft der Gesprächspartner, die nur selten in den täglichen Treffen (Meetings) angesprochen wird. Folglich ergibt sich daraus auch ein erstes Differenzierungsmerkmal, das eine positive Stimmung des Gedankenaustausches charakterisiert.

Stufe 2: Einbringung des erworbenen Wissens in die Verhandlungsführung

Die aufbereiteten Informationen aus Stufe 1 ermöglichen nun ein effektives Vorgehen in der Verhandlungsführung.

• • Konkretisierung des Situationsverständnisses – das bedeutet die veränderte Anwendung von Nutzenargumenten unter den Prämissen des Executives. Im Vordergrund stehen Erwägungen, die alle Rahmenbedingungen des Partners mit einbeziehen – beispielsweise diejenigen aus Sicht der Gesellschafter oder Aktionäre. Diese unterscheiden sich oftmals gravierend von den operativen Zielen in einem Fachgespräch. Zu den Details dieser beeinflussenden Faktoren komme ich im Verlauf der folgenden Kapitel.
• • Eigene Formulierung der Kernbotschaften zu den Executive-Zielen – oder die Kunst, das Verständnis der Situation in meine eigenen Worte zu integrieren. Dieses Vorgehen schafft Akzeptanz bei meinem Gesprächspartner, der sich dadurch logischerweise „verstanden“ fühlt. Gleichzeitig ergeben sich Gemeinsamkeiten, die einer langfristigen Kundenbeziehung als Grundlage dienen. Die Ausformulierung dieser Botschaften benötigt, neben Erfahrung, den persönlichen Willen, sich in die Lage des Partners zu versetzen – mit allen Rahmenbedingungen seiner Funktion im Unternehmen.
• • Beachtung der Hinweise für das Closing, also den Abschluss – oder die verbale und nonverbale Wahrnehmung von minimalen Veränderungen im Gesprächsablauf, die auf das außergewöhnliche Interesse des Executives deuten. Bei Kenntnis der Fakten aus Stufe 1 ergeben sich so schnell Möglichkeiten, die eine Zusammenarbeit auf Basis eines Vertragsabschlusses wahrscheinlich machen. Diese Hinweise beziehen sich auf alle Dimensionen der Entscheidung – vom pekuniären Aspekt bis hin zur eigenen Wortwahl für das angestrebte Ziel.

Stufe 3: Konkrete Vereinbarung von Zielen als Resultat der Verhandlungen

In dieser Phase werden die „Früchte“ der Arbeit geerntet – mit einer Übereinkunft, die beide Seiten auf zukünftige Begegnungen neugierig macht.

• • Wahrung der Augenhöhe für den Abschluss – eine der größten Herausforderungen in der C-Level-Kommunikation. Gerade kurz vor dem Ziel gilt es, die bis dahin erworbenen Sympathien beim Gesprächspartner zu erhalten. Das bedeutet die weitere mentale Konzentration auf partnerschaftliche Formulierungen, die auf eine konkrete Aussage abzielen: Wir sitzen beide im gleichen Boot!
• • Bei der Vermittlung dieses Grundverständnisses ist die Zusammenarbeit wesentlich erleichtert und hat gleichzeitig weitreichende Zukunftsperspektiven.
• • Entscheidungskonzentration auf „big points“ – eine, wenn nicht die Situation im Verkauf auf C-Level, nach der am häufigsten gefragt wird. Grundlage für das Erkennen dieser „big points“ ist das Denken in den Rahmenbedingungen des Executives. Die herkömmliche Nutzendarstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung ist für den Blickwinkel des Executives häufig mit vollkommen anderen Gegebenheiten verbunden. So stehen für ihn Meilensteine, Ressourcen oder die Finanzierung oftmals in einem völlig anderen Verhältnis, als das bei Verhandlungen im Fachbereich der Fall ist. Bei Identifikation der Herzpunkte des Executives (seine persönlichen „big points“) und Umsetzung dieser Wünsche ist die Chance für eine schnelle, positive Entscheidung überdurchschnittlich hoch.
• • Kommunikation beidseitiger Erwartungen im Sinne der Executive-Agenda – dieser letzte Punkt bildet die Basis für eine weitreichende Partnerschaft. Gerade in dieser Phase beginnt der Aufbau von Vertrauen – einem unersetzlichen Bestandteil der Kundenbeziehung. Mit der Kommunikation dieser Erwartungen verkürzen sich die Akquisitionsphasen, und zukünftige Abschlüsse bauen auf diesem Fundament auf. Damit erreichen beide Seiten einen Zustand des Vertrauens, der alle Möglichkeiten für weitere ertragbringende Aufträge öffnet. Voraussetzung dafür ist jedoch die klare Formulierung der jeweiligen Erwartungen auf Augenhöhe mit dem Executive.

Der Nutzen dieser drei Stufen in der Gesprächsführung auf C-Level ist für beide Seiten außerordentlich groß:

• • Entstehung einer langfristigen Kundenbeziehung mit partnerschaftlichem Verständnis der entscheidungsrelevanten Punkte,
• • kürzere Entscheidungswege im gesamten Abschlussprocedere und damit ein essenzieller Zeitgewinn für beide Seiten,
• • hohes Empfehlungspotenzial durch den Executive bei seinen persönlichen Kontakten mit hohen Chancen für weitere Geschäftsresultate.

Nach den Definitionen des Vorgehens ist die Frage der Umsetzung dieser Kommunikationsstrategie interessant. Sie erhalten in den folgenden Kapiteln die Erläuterungen zu den Feinheiten der Kommunikation – verbunden mit zahlreichen Praxisbeispielen. Doch zuerst der generelle Überblick – dokumentiert an erfolgreichen Vorgehensweisen:

Die fachspezifische Verhandlungsstrategie

An dieser Stelle dokumentiert ein Beispiel aus der Vorgehensweise eines Beratungsunternehmens die Vorteile dieser Methodik:

Bei der Akquisition von neuen Unternehmen für das Beratungsportfolio bereiteten sich alle beteiligten Manager nach dem oben beschriebenen Muster intensiv auf den Kontakt mit den jeweiligen Executives vor. Dazu nutzten sie alle zur Verfügung stehenden öffentlich zugänglichen Quellen. Auf diesem Wege erfuhren die Manager sehr viel über die früheren Aufgabengebiete der Zielpersonen auf C-Level, verbunden mit den möglichen Herzpunkten.

So war darunter ein CEO, der zuvor den Bereich Controlling geleitet hatte. Dieser hatte eine vollkommen andere Beziehung zu betriebswirtschaftlichen Zahlen als ein vergleichbarer Chef, der den Bereich Produktion in seiner persönlichen Verantwortung leitete.

Auf der Basis dieser Informationen erfolgte die Vorbereitung für die Termine. Alle Aussagen wurden auf die Herzpunkte – in diesem Falle betriebswirtschaftliche Zahlen – ausgerichtet. In der ersten Gesprächsphase kamen vorbereitete und sinnbegründete Fragen zu diesen Kennzahlen zum Zuge – die Antworten wurden bestätigt und eigene Ideen zu dem definierten Verhandlungsgegenstand eingebracht. Bereits in diesem Stadium zeigte sich eine hohe Übereinstimmung der Gesprächspartner – wertvoller Nährboden für den weiteren Beziehungsaufbau.

Außerdem waren die vorbereiteten Verhandlungsunterlagen auf die Zahlenvorliebe des Executives ausgerichtet und enthielten vorrangig die Umsetzung der Resultate mit den entsprechenden finanziellen Nutzenaspekten für das Unternehmen. Die persönliche Situation des Executives wurde separat dargestellt und ergab ein wesentliches Alleinstellungsmerkmal für ihn innerhalb des Vorstandes. Die vom Executive beiläufig genannten weiteren Hinweise wurden schriftlich vermerkt und für die Abschlussphase damit verfügbar.

Im letzten Schritt fokussierten sich beide Seiten auf die zuvor als entscheidungsrelevant dargestellten Kennzahlen und erreichten damit einen schnellen Abschluss des Gesamtgeschäftes. Die üblicherweise mit viel Aufwand und in vielen Stunden erstellten umfangreichen Präsentationen spielten kaum eine Rolle. Als Resümee empfanden beide Seiten die Verhandlungen als sehr menschenorientiert. Die erreichten optimalen Resultate sind ein Ergebnis, das beweist, dass ein Vorgehen dieser Art auf C-Level eindeutig vorzuziehen ist.

Aufsichtsrat und Vorstand – ein interaktives Gespann

Ein anderes Beispiel beleuchtet die Einbeziehung des Verhältnisses zwischen Aufsichtsrat und Vorstand einer Gesellschaft. Üblicherweise wechseln verdiente Vorstände nach Erreichen der Altersgrenze in den Aufsichtsrat. Damit wird neben der Kontinuität auch versucht, Know-how im Unternehmen zu erhalten.

Im Rahmen seiner Akquisitionsstrategie wollte ein Dienstleistungsunternehmen bestimmte Prozesse in diesem Unternehmen übernehmen und kostengünstig anbieten. Die fachlichen Aspekte waren vollständig geklärt, bis die Verhandlungen mit dem Vorstand begannen. Das gebildete „Account-Team“ aus einem Vertriebsverantwortlichen und mehreren Experten präsentierte die Resultate. Anstatt eines schnellen Auftrages (es war bereits alles abgeklärt!) erhielt das Team eine abwartende Antwort.

Zu diesem Zeitpunkt wurde der Autor angesprochen, damit der Verkaufsprozess erfolgreich beendet werden konnte. Das Team erhielt die Aufgabe, alle Informationen über den zuständigen Vorstand und dessen Rolle gegenüber dem Aufsichtsrat zu eruieren. Das Ergebnis verblüffte alle Teammitglieder: Der zuständige Vorstand entpuppte sich als ein „Ziehsohn“ des Aufsichtsratsvorsitzenden. Der Austausch zwischen beiden Personen war sehr rege – alle wichtigen Entscheidungen wurden abgesprochen. Aufgrund der Kenntnisse des Vertriebsverantwortlichen (er hatte mit dem jetzigen Aufsichtsratsvorsitzenden bereits mehrmals Geschäfte gemacht) wurde dem Team schnell klar, dass neben der fachlichen Expertise besonders die Bedenken des Aufsichtsratsvorsitzenden im Vordergrund standen. Dieser hatte immer dafür plädiert, möglichst alle Prozesse im Unternehmen – zumindest in der Aufsicht und Qualitätskontrolle – zu belassen.

In der nachfolgenden Verhandlung wurde die Funktion eines solchen „Qualitäts-Beauftragten“ des Unternehmens angeboten. Der schnelle Abschluss des Geschäftes mutierte zur Formsache – alle waren zufrieden und selbst die finalen Preisabsprachen gestalteten sich schnell und einfach.

Was zeigen diese Beispiele?

Die Beachtung der spezifischen Verhältnisse auf dem Level von Entscheidern erleichtert die Verhandlungsstrategie erheblich und erreicht den Abschluss wesentlich effizienter (was Zeit und Konditionen betrifft). Gleichzeitig ist das Gespräch auf „Augenhöhe“ möglich – ein Effekt, der gerade die Langfristigkeit der Geschäftsgrundlage begründet.

Allein das Erkennen des „big points“ war entscheidend für diesen erfolgreichen Abschluss. Die jahrzehntelange Erfahrung in der Begleitung von Verkaufssteams zeigt, dass praktisch alle großen Verträge diesen einen oder mehrere „big points“ aufweisen. Die wichtige Aufgabe ist, diese mithilfe der drei beschriebenen Stufen zu erkennen und in die eigene Lösung zu implementieren.

Zusammengefasst ergibt sich für die Verkaufsstrategie daraus folgender Nutzen: