© Rafaela Alfalla Luque, 2016
De esta edición:
© Universidad del Pacífico
Avenida Salaverry 2020
Lima 11, Perú
www.up.edu.pe
Gestión estratégica de la cadena de suministro
Rafaela Alfalla Luque
1.a edición: diciembre 2016
1.a edición e-book: febrero 2017
Diseño de la carátula: Ícono Comunicadores
ISBN e-book: 978-9972-57-371-2
BUP
Alfalla Luque, Rafaela.
Gestión estratégica de la cadena de suministro / Rafaela Alfalla Luque. -- 1a edición. -- Lima : Universidad del Pacífico, 2016.
155 p. -- (Apuntes de estudio ; 89)
1. Cadena de suministro
2. Administración de materiales
3. Logística empresarial
I. Universidad del Pacífico (Lima)
658.72 (SCDD)
Miembro de la asociación Peruana de Editoriales Universitarias y de escuelas Superiores (Apesu) y miembro de la asociación de Editoriales Universitarias de América Latina y el Caribe (Eulac).
La Universidad del Pacífico no se solidariza necesariamente con el contenido de los trabajos que publica. Prohibida la reproducción total o parcial de este documento por cualquier medio sin permiso de la Universidad del Pacífico.
Derechos reservados conforme a Ley.
ÍNDICE
Introducción
1. La gestión de la cadena de suministro: delimitación conceptual
1.1 Dirección de Operaciones y Gestión de la Cadena de Suministros
1.2 Los niveles decisionales en la empresa
1.3 Evolución del concepto de Gestión de la Cadena de Suministro
1.4 Logística y Gestión de la Cadena de Suministro
2. Fundamentos de la cadena de suministro
2.1 La estructura de la cadena de suministro
2.2 Logística inversa
2.3 Objetivos de la Gestión de la Cadena de Suministro
2.4 El rendimiento de la cadena de suministro
2.5 Caso: IKEA
3 Aspectos estratégicos en la Gestión de la Cadena de Suministro
3.1 La importancia estratégica de la Gestión de la Cadena de Suministro
3.2 El efecto amplificador o efecto látigo en la cadena de suministro
3.3 Decisiones estratégicas de la cadena de suministro
3.4 Modelos estratégicos para la Gestión de la Cadena de Suministro
3.5 Gestión sostenible de la cadena de suministro
3.6 Caso: Dell
4 La integración de la cadena de suministro
4.1 Concepto y fases de la integración
4.2 Tipos de integración
4.3 Dimensiones de la integración
4.4 Factores para la consecución de una cadena de suministro integrada
4.5 Las TIC y la cadena de suministro
4.6 Casos de empresas
5 La función de aprovisionamiento
5.1 La función de aprovisionamiento: concepto e importancia
5.2 Actividades de la función de aprovisionamiento
5.3 Estructuras organizativas de la función de aprovisionamiento
5.4 Estrategias de aprovisionamiento
6 La gestión de almacenes
6.1 La gestión de almacenes: concepto e importancia
6.2 Tipos de almacenes
6.3 Estrategia de diseño de almacenes
6.4 Distribución en planta del almacén
7 La función de distribución
7.1 La función de distribución: concepto e importancia
7.2 La estrategia de centralización o descentralización de la distribución
7.3 La estrategia de localización de los centros de distribución
7.4 Proveedores logísticos
7.5 Caso: Mercadona
Referencias
Introducción
La cadena de suministro de un producto implica a todas las empresas y organizaciones que intervienen en la misma, desde la producción de la materia prima hasta la entrega al cliente final. Cada uno de los eslabones de la cadena debe aportar valor y contribuir en el proceso que lleva a satisfacer las necesidades del cliente cuando estas se producen. Por tanto, la Gestión de la Cadena de Suministro (GCS) implica planificar, ejecutar y controlar a lo largo de la misma el conjunto de actividades relacionadas con el flujo de materiales (directo e inverso) y el flujo de información asociado. Este manual se centra en las actividades de planificación, pues se orienta a los aspectos estratégicos como vía para la consecución de ventajas competitivas sostenibles. Debemos tener presente que, actualmente, las organizaciones no compiten entre sí de forma individual, sino como parte de la cadena de suministro en la que están inmersas.
El presente manual ha sido elaborado teniendo en cuenta mi experiencia como investigadora y docente impartiendo cursos de GCS en pregrado y postgrado en diferentes universidades, como la Universidad de Sevilla, de la que soy Profesora Titular, y la Universidad del Pacífico, de la que soy profesora visitante. Al centrarnos en los aspectos estratégicos se pone en valor un área que ha sido relegada a niveles de decisión tácticos y operativos, a pesar de su importancia estratégica como fuente de ventajas competitivas.
El texto está estructurado en siete capítulos que incorporan, junto a los conceptos teóricos, diversos casos de empresas. El primer capítulo analiza el concepto de Gestión de la Cadena de Suministro, estableciendo su contexto dentro del área de la Dirección de Operaciones y su evolución temporal. Además, se delimita este concepto frente al de Logística y otros conceptos afines.
En el segundo capítulo se detalla la estructura que presenta una cadena de suministro y las actividades de logística directa e inversa presentes en la misma. Se plantean los objetivos por alcanzar para una adecuada GCS, teniendo presente la necesidad de agilidad, adaptabilidad y alineación (Triple A) como elemento para la obtención de ventajas competitivas sostenibles. Incorporamos a este tema el caso Ikea para ejemplificar los conceptos estudiados.
El tercer capítulo se centra en el estudio de los aspectos estratégicos en la GCS, para lo cual analizamos los diferentes modelos y decisiones estratégicas. Mediante el caso Dell examinamos un cambio en la estructura de la cadena de suministro y sus consecuencias asociadas.
Un elemento clave en la GCS es conseguir la integración a lo largo de la misma, es decir, entre los diferentes eslabones que la componen. Por ello, el cuarto capítulo se orienta al desarrollo de las fases, tipos y dimensiones de la integración, así como de los factores que favorecen su consecución. En este proceso, las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) cumplen un papel fundamental que abordamos, también, en el capítulo. El caso de la planta de fabricación de camiones de Volkswagen en Resende (Brasil) y el de los dabbawalas de Bombay ilustran este tema.
En la GCS tenemos que coordinar los procesos de aprovisionamiento, almacenaje y distribución. En los capítulos finales –del quinto al séptimo– abordamos cada uno de estos aspectos desde un punto de vista estratégico. Con el caso de los supermercados Mercadona se analizan, desde un punto de vista práctico, los procesos estudiados en dichos capítulos.
Espero que los lectores de esta obra la encuentren de interés y utilidad para su desarrollo profesional. Sin duda, los comentarios que mis alumnos de los cursos de GCS han ido planteando a lo largo de estos años –los cuales agradezco– me han permitido orientar este manual para facilitar el proceso de enseñanza-aprendizaje. También agradezco a todos mis compañeros del área de Dirección de Operaciones del Departamento de Economía Financiera y Dirección de Operaciones de la Universidad de Sevilla, que sean colegas y amigos, y que con ellos pueda aprender cada día a mejorar las actividades docentes y de investigación. Y no puede faltar mi mayor gratitud a mi familia y a amigos, así como a la energía vital de los integrantes del Proyecto Mariposa, sin cuyo cariño, empuje y apoyo sería complejo abordar proyectos como el que presento. Finalmente, aunque no en orden de importancia, quiero agradecer de forma especial al Fondo Editorial de la Universidad del Pacífico su importante contribución al ser el canal de difusión de este manual.
Para concluir, quiero dedicar esta obra a mi querida amiga Maru, quien nos dio una auténtica lección de vida y nunca perdió su preciosa sonrisa, que quedó grabada para siempre en el corazón de todos aquellos que tuvimos la enorme fortuna de conocerla.
La autora
1. La gestión de la cadena de suministro: delimitación conceptual
1.1 Dirección de Operaciones y Gestión de la Cadena de Suministro
Las organizaciones ponen en movimiento los flujos de energía, materiales y dinero que circulan en el sistema económico. Las empresas son sistemas complejos y abiertos en los que los distintos subsistemas que las conforman están convenientemente interrelacionados y organizados, formando un todo unitario y desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecución de los objetivos globales de la firma (Domínguez Machuca et al. 1995a). Toda esta actividad se lleva a cabo en permanente interacción con el entorno, con el que la organización intercambia materia, energía, información y recursos humanos. Dicha relación con el entorno es fundamental para la supervivencia empresarial y la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles.
Desde una perspectiva funcional, en la empresa se distinguen los siguientes subsistemas:
La función del subsistema de Operaciones es la obtención de los bienes y servicios que se venden a los clientes, atendiendo las necesidades detectadas por el subsistema Comercial o de Marketing, realizando un proceso de elaboración o transformación como el que queda representado en el gráfico 1.1. Para ello, los directores de Operaciones han de trabajar con diferentes recursos tales como las personas, los materiales, los equipos o la información (Garrido Vega et al. 2015: 2).
Gráfico 1.1
El proceso de elaboración en la empresa
Fuente: Slack, Chambers y Johnston (2010: 11).
Por tanto, la Dirección de Operaciones desarrolla un conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios, administrando los procesos de transformación de insumos en productos (bienes o servicios) terminados. Para ello es necesario desarrollar actividades (decisiones) en diferentes ámbitos, las cuales se muestran en el gráfico 1.2. Entre estas decisiones se sitúa la relativa a la Gestión de la Cadena de Suministro (GCS), también llamada Gestión de la Cadena de Abastecimiento o Supply Chain Management.
Las actividades y procesos de la Dirección de Operaciones incluyen la adquisición de insumos y la entrega de los productos, involucrando a la cadena de suministro (CS) o cadena de abastecimiento, la cual comprende todos los pasos necesarios para suministrar un bien o servicio a un cliente. Los cuatro procesos básicos que se gestionan en la CS comprenden las actividades de aprovisionamiento, producción, almacenamiento y distribución (Garrido Vega et al. 2015: 4), como se muestra en el gráfico 1.3. A través del aprovisionamiento, se busca asegurar la disponibilidad de los materiales necesarios, en el momento adecuado y al mínimo coste posible. Los procesos de producción se vinculan con la producción de los bienes y los servicios que desean diferentes clases de consumidores. La enorme variedad de productos que se requieren deriva en muchos tipos diferentes de procesos que, por ejemplo, van desde líneas de ensamblaje para grandes volúmenes hasta centros de trabajo muy flexibles. Por otro lado, en el caso de los servicios, los procesos van desde el trabajo efectuado en el pequeño despacho de un economista o abogado, hasta los procesos de gran volumen que se requieren en un centro global de llamadas (call center) de una empresa de telefonía. Por su parte, la distribución comprende un conjunto de operaciones mediante las cuales las empresas hacen llegar sus productos a sus clientes. Este proceso se ocupa de todas las actividades relacionadas con la necesidad de situar los productos en los puntos de destino correspondientes (transporte, carga/descarga, tiempos de espera, transbordos, etc.), de acuerdo con unos condicionantes de seguridad, servicio y coste. Por último, los procesos de aprovisionamiento, producción y distribución generan una serie de inventarios que es necesario gestionar adecuadamente: carga/descarga, paletización, etiquetaje, preparación de pedidos, etc. El proceso de almacenamiento debe buscar reducir el inventario, pero garantizando el nivel de servicio establecido.
Gráfico 1.2
Los ámbitos de decisión de la Dirección de Operaciones
Fuente: Garrido Vega et al. (2015: 6).
Gráfico 1.3
Procesos de la cadena de suministro
Elaboración propia.
1.2 Los niveles decisionales en la empresa
En la empresa se han de tomar decisiones a diferentes niveles teniendo en cuenta su impacto en el tiempo. En concreto, se distinguen las siguientes:
Las decisiones tácticas y operativas también son llamadas ‘decisiones de gestión’, pues hacen referencia al desarrollo y seguimiento de la estrategia establecida en las decisiones de diseño. Por tanto, siguiendo el enfoque jerárquico, las decisiones estratégicas condicionarán las tácticas, y estas, a su vez, las operativas. Este proceso será seguido tanto por las decisiones que afecten a la organización en su conjunto como a cada una de las áreas empresariales. De esta forma se alcanza la congruencia entre los diferentes niveles de planificación, que debe llevar a la consecución de los objetivos marcados por la estrategia. Por ejemplo, si una empresa define una estrategia basada en el liderazgo en costes, las actividades que se emprendan en el corto y medio plazo deben estar orientadas a la consecución de este objetivo. Ello implicará una serie de decisiones tácticas y operativas muy diferentes a si hubiera marcado como estrategia un posicionamiento en diferenciación del producto.
Profundizando en las decisiones de diseño, la Dirección Estratégica se define como el proceso de análisis, planificación, ejecución y control de las acciones por desarrollar en el presente, con el propósito de situar a la organización en la posición adecuada para competir con ventaja en el futuro. Por tanto, a través de la misma se pretende alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Por ‘ventaja competitiva’ debe entenderse el área en la que la compañía sobresale y atrae a sus clientes, quedando fuera del alcance de sus competidores. Podría tratarse, pues, de un bajo coste, un producto más innovador o un mejor servicio a los clientes que el que ofrece la competencia. Es fundamental que esta ventaja competitiva sea sostenible, puesto que los competidores intentarán igualarla o mejorarla. Por ello, la empresa debe dirigir sus esfuerzos hacia capacidades de la organización que, para los competidores, sean difíciles de lograr y mantener a largo plazo.
Para conseguir una ventaja competitiva sostenible, la empresa debe definir su misión, su visión y objetivos adecuados a sus recursos y capacidades y a su entorno competitivo. La misión determina la razón de ser de la empresa, analizando dónde se encuentra, es decir, en qué sector y mercado actúa. Por tanto, la misión recoge, siempre en términos genéricos, el campo de actividad al que se dedica la empresa y los valores económicos y éticos que rigen su funcionamiento. No obstante, la misión determina un estado actual, pero no muestra dónde quiere estar la empresa y/o dónde quiere llegar, es decir, su proyección futura en cuanto a posición en el mercado. Ello lo establece la visión de la empresa, que ha de ser complementada con los objetivos por alcanzar a lo largo del tiempo.
Una vez que la empresa define su misión, visión y objetivos, la estrategia debe establecer el plan de acción que permita a la organización determinar cómo va a llegar a consolidar su visión y objetivos. Por tanto, la estrategia empresarial es el modelo de decisión que revela la misión y objetivos de la empresa, así como las políticas y planes esenciales para lograrlos. Dicho modelo contribuye a definir su posición competitiva, es decir, la clase de negocio en el que la empresa participa y el tipo de organización que es y/o desea llegar a ser a lo largo del tiempo. La estrategia empresarial establece planes de acción muy genéricos, pero de una gran importancia, pues han de llevar al logro de los objetivos y prioridades competitivas corporativas y tienen consecuencias trascendentales para toda la organización. Además, dan origen a las políticas empresariales y al resto del proceso de planificación. En concreto, se caracteriza porque (Domínguez Machuca et al. 1995a: 63):
La Estrategia de Operaciones y las del resto de subsistemas empresariales (Financiero, Comercial, Recursos Humanos, etc.) se enmarcan y deben alinearse con la Estrategia Empresarial o Corporativa, ayudando a que la compañía cumpla su misión global. Dichas estrategias explotan las oportunidades del entorno y las fortalezas de la empresa, buscando minimizar los efectos de las amenazas del entorno y teniendo presentes las debilidades de la organización (análisis DAFO).
Si nos centramos en el área de Operaciones, la Estrategia de Operaciones se concibe como el plan a largo plazo en el que se recogen los objetivos por lograr y los cursos de acción, así como la asignación de recursos a los diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia corporativa, constituyendo, además, un patrón consistente para el desarrollo de las acciones tácticas y operativas del subsistema de Operaciones en cada uno de los niveles decisionales que se muestran en el gráfico 1.2. Así, por ejemplo, se han de tomar decisiones de diseño de la cadena de suministro que van a determinar las decisiones de gestión por desarrollar en el medio y corto plazo.
El subsistema de Operaciones trabaja con cuatro objetivos estratégicos fundamentales que la empresa busca mejorar, como son: reducir costes, lograr rapidez y cumplimiento de entregas, aumentar la flexibilidad y mejorar la calidad (Garrido Vega et al. 2015: 11-13). Sin embargo, la importancia relativa de cualquiera de estos objetivos varía dependiendo de cómo compite la empresa, es decir, cuáles son las prioridades competitivas que persigue para obtener una ventaja competitiva sostenible. La empresa decidirá así su enfoque, determinando, en función de las circunstancias cambiantes, sobre qué objetivos se concentrarán mayores esfuerzos y sobre cuáles menos, de forma que se logre la ventaja competitiva perseguida. Como hemos indicado, al establecer las prioridades competitivas, se deberá tener en cuenta que dicha ventaja competitiva sea sostenible. Por ello, a medida que se consiguen niveles adecuados para uno de los objetivos (teniendo en cuenta siempre el alcanzado por los competidores), los planes de acción de la empresa se dirigen hacia otros en los que es mayor el desfase. Debemos tener en cuenta que el logro de un cierto objetivo solo constituirá una ventaja competitiva si implica superar en cierta dimensión a las empresas competidoras.
Tanto las empresas de manufactura, que crean productos tangibles (bienes), como las de servicios, que producen productos intangibles (servicios), han de tomar decisiones estratégicas, tácticas y operativas, buscando obtener ventajas competitivas sostenibles. Los bienes y servicios poseen algunas características distintivas (cuadro 1.1) que afectan a las diferentes decisiones por tomar. Sin embargo, la distinción entre bienes y servicios no siempre es clara. En realidad, casi todos los productos son una combinación de bienes y servicios. Así, la mayor parte de los bienes contienen servicios y la mayor parte de los servicios contienen bienes tangibles.
Tanto las empresas manufactureras como las de servicios han de gestionar, entre otras decisiones, las relativas a la CS. Dado que en la CS participan diferentes empresas, el enfoque de GCS excede la visión individual de la empresa, pues requiere la colaboración y coordinación con proveedores y clientes. Las decisiones estratégicas que se adopten (por ejemplo, externalizar procesos de almacenamiento, aprovisionamiento, producción o distribución) afectan la configuración de la CS y las relaciones que se establecen entre eslabones, pudiendo generar la ventaja competitiva sostenible que busca la organización.
Cuadro 1.1
Algunas características distintivas entre bienes y servicios
Características de los bienes |
Características de los servicios |
Son el resultado tangible de un proceso y tienen dimensiones físicas |
Son el resultado intangible de un proceso que no se puede pesar ni medir |
Son homogéneos (se producen día tras día con una variación prácticamente nula) |
Son heterogéneos (varían en función de los clientes y proveedores) |
A menudo se producen sin que exista interacción con el cliente |
Se producen a través de una interacción con el cliente |
Se producen y consumen de forma no simultánea |
Se suelen producir y consumir de forma simultánea |
Pueden almacenarse |
No suelen ser almacenables (aunque sí los materiales necesarios para generarlos) |
La venta es distinta de la producción |
A menudo la venta es parte del servicio |
Es más fácil medir la calidad |
Es más difícil la medición de la calidad |
La automatización del proceso de producción es más fácil |
La automatización de la prestación del servicio es más difícil |
La ubicación de las instalaciones es importante para el coste |
El sitio de instalación suele ser importante para establecer contacto con clientes |
Fuente: basado en Heizer y Render (2009: 10).
La GCS es un proceso transversal que interviene en todos los componentes de la cadena de valor, lo que pone de manifiesto su importancia y, también, la dificultad de una respuesta única y óptima respecto a cómo organizar su gestión y a quién asignar la responsabilidad máxima de su diseño y desarrollo. En términos generales, la CS debe tener un único líder que dependa del máximo nivel ejecutivo de la organización. Entre sus actividades se encontrarían el control de todas las actividades que involucran la decisión y la gestión de los flujos de productos (Felog 2015: 31-32). Solo a través de una visión completa de la CS se podrán tomar decisiones estratégicas, tácticas y operativas que permitan mejorar el rendimiento y el resultado global de la misma, facilitando los procesos de colaboración e integración entre eslabones.
1.3 Evolución del concepto de Gestión de la Cadena de Suministro
El origen de la Dirección de Operaciones va unido a la propia aparición de la empresa, pues siempre ha sido necesario gestionar la producción de bienes y servicios. Para llevar a cabo dicha producción, la empresa se ve inmersa en una CS, a través de la cual se obtienen los inputs necesarios para el proceso (materias primas, componentes, servicios, etc.) y se distribuyen los productos finales. Ello implica que cualquier empresa, desde sus inicios, ha debido gestionar, con mayor o menor interés y acierto, sus relaciones de intercambio de materiales y flujos de información con proveedores y clientes. Es más, la gestión de estos flujos (a la que se denominó con el término ‘logística’) también ha sido necesaria en múltiples proyectos a lo largo de la historia, adquiriendo gran relevancia, por ejemplo, en las grandes campañas bélicas o, incluso, en los viajes realizados por Marco Polo en el siglo XIII, que con el establecimiento del comercio entre el mundo oriental y occidental generaron importantes problemas de administración logística para la adquisición, movimiento y mantenimiento de suministros y equipos (Alfalla-Luque y Medina-López 2009). En consecuencia, la gestión de las relaciones con proveedores y clientes y el movimiento de productos entre empresas no son exclusivos de épocas recientes, sino que han estado siempre presentes en organizaciones y proyectos de la más diversa índole.
Sin embargo, no será hasta décadas cercanas (década de 1980) cuando el contexto empresarial en el que estaba inmersa la empresa (principalmente, la globalización, el aumento de la subcontratación y el rápido desarrollo en las tecnologías de la información) comience a cambiar las relaciones entre compañías y se ponga de manifiesto la necesidad de una adecuada GCS, no limitada a proveedores y clientes directos, para la propia supervivencia empresarial. Nace, así, el concepto de Supply Chain Management, o GCS, que marca una nueva dimensión en la gestión empresarial, rompiendo barreras dentro y fuera de la organización en la búsqueda de una gestión integrada de toda la CS.
Por tanto, el término GCS es reciente, siendo una disciplina en sus primeras etapas de evolución (Gibson, Mentzer y Cook 2005). Originalmente fue introducido por consultores de la Booz Allen Hamilton a principios de la década de 1980 (Oliver y Webber 1982), quienes hablaron de los beneficios potenciales de la integración de las funciones de negocios de compras, fabricación, ventas y distribución. El concepto fue ampliado por Houlihan (1985), quien expuso las eficiencias y beneficios mutuos asociados con el intercambio de información y la coordinación «hacia arriba» (o «aguas arriba») y «hacia abajo» (o «aguas abajo») en la CS. Pero en la década de 1980 hubo poca coherencia en el uso del término y poca evidencia de la claridad de su significado (Harland 1996).
El artículo de Houlihan (1985) en International Journal of Physical Distribution & Materials Management es el primero que analiza la GCS en una revista científica. Sin embargo, en la década de 1980, se observa una clara escasez de artículos científicos sobre el tema. No será hasta finales de la década de 1990 cuando se produzca un creciente interés empresarial e investigador por este tema (Alfalla-Luque y Medina-López 2009). La evolución de este campo de investigación se puede rastrear en artículos como el de Rungtusanatham et al. (2003), que analiza 285 artículos de investigación publicados en seis de las principales revistas de Dirección de Operaciones entre 1980 y el año 2000. Con el propósito de codificar el enfoque de la investigación primaria de los artículos publicados, se identificaron cinco grandes áreas temáticas, una de los cuales era la GCS. Un análisis de la distribución en el tiempo de los trabajos asignados a cada área muestra los grandes cambios que se habían producido en los últimos cinco años (1995-2000). Dos temas destacan por su fuerte incremento en el número de artículos publicados en Dirección de Operaciones: Estrategia de Operaciones y Gestión de Cadena de Suministro (gráfico 1.4). Ello pone de manifiesto la relevancia que está adquiriendo este campo de estudio, que llega a superar, en el año 2000, a temas tan importantes como la fabricación Justo a Tiempo (Just in Time).
Gráfico 1.4
Número de artículos por tema y año
Fuente: Rungtusanatham et al. (2003).
En el contexto educativo, la incorporación a la formación de los nuevos conceptos relativos a la GCS muestra una tendencia más lenta que la propia actividad investigadora. Así, se observa que los manuales de Dirección de Operaciones existentes a mediados de la década de 1990 (por ejemplo: Adam y Ebert [1991]; Heizer y Render [1991]; Chase y Aquilano [1994]; Schroeder [1993]; Domínguez Machuca et al. [1995a, 1995b]; Fernández Sánchez [1993]) no dedicaban Ningun capítulo específico a este tema. A este respecto, en un estudio de Parson y Globerson (1987), que analiza el contenido de los catorce principales manuales publicados entre 1984 y 1987, se detecta que solo aparecen, como concepto vinculado a la GCS, las cuestiones relativas a logística. Los manuales en este período orientaban la formación, preferentemente, hacia cuestiones operativas como la gestión del inventario y el empleo de técnicas como la programación lineal.
No será hasta finales de la década 1990 cuando los libros de texto de Dirección de Operaciones incorporen capítulos dedicados específicamente a la GCS (por ejemplo: Gaither y Frazier [1999]; Russell y Taylor [1999]; Heizer y Render [2001]; Krajewski y Ritzman [2000])1. También comienzan las publicaciones de manuales que se orientan a la formación en Dirección de Operaciones dentro del nuevo enfoque de la GCS, como el de Waller (2003), titulado Operations Management. A Supply Chain Approach, o el de Vollmann et al. (2005), dedicado a Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management, así como otros libros de texto dedicados en exclusiva a la GCS. Por tanto, la formación se estaba orientando hacia una ruptura de las barreras estrictamente empresariales para situarlas en unos límites más amplios, como son los de la CS.
A partir del año 2000 llegó la revolución de la GCS, pasando de ser un área de gestión a tomar relevancia en el nivel estratégico. La tendencia en las organizaciones más importantes fue situar a directivos de GCS en posiciones de Alta Dirección (Russell 2007). Empresas como Wal-Mart comienzan a poner en práctica la GCS y obtener ventajas competitivas de esta nueva forma de gestionar los flujos de información y de materiales. Las universidades también responden a esta emergente necesidad formativa introduciendo cursos de GCS en los programas de administración de empresas, ingeniería y máster (Johnson y Pyke 2000; Larson and Halldorsson 2002; Russell 2007).
1.4 Logística y Gestión de la Cadena de Suministro
Los términos Gestión de la Cadena de Suministro y Logística no siempre se delimitan conceptualmente de forma correcta. Lambert (2001) señala que hay una gran confusión sobre qué implica exactamente la GCS e indica que Logística se emplea con frecuencia como sinónimo. En consecuencia, es necesario realizar algunas consideraciones terminológicas.
En ocasiones, el concepto de logística se ha definido desde una perspectiva amplia y se ha podido identificar con el de GCS (Schroeder 2000). Otras veces, los directivos y académicos han definido la logística de una forma más limitada, haciendo referencia al transporte entrante (logística entrante) y la distribución saliente (logística saliente). Actualmente, la logística debe considerarse como una parte de la GCS. En este sentido, podemos observar que el reconocido Council of Logistics Management (CLM) pasa a denominarse a principios de 2005 Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), pues sus actividades habían superado el concepto tradicional de logística que preconiza el propio organismo. En concreto, el CSCMP define la logística como una parte de la CS que tiene como objetivo la planificación, implementación y control eficiente y efectivo del flujo directo e inverso y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada, desde el origen al cliente, y con el propósito de satisfacer sus necesidades. En cambio, según dicho organismo, la GCS incluye la planificación y dirección de todas las actividades relativas a aprovisionamiento, transformación y todas las actividades logísticas. En ella se incluye la coordinación y colaboración con los diferentes miembros de la CS. Por tanto, La GCS enlaza a diferentes compañías que participan en la producción, puesta en valor y distribución de un producto.
En su sentido más amplio, una CS se refiere a la forma en la que los materiales fluyen a través de diferentes organizaciones, empezando desde las materias primas y terminando con los productos terminados que se entregan al consumidor final (Gaither y Frazier 1999: 545). Por tanto, la GCS supone la planificación, ejecución y control del conjunto de actividades relacionadas con el flujo total de materiales y el flujo de información asociado, que comienza con el aprovisionamiento de materias primas y finaliza con la entrega de productos terminados a los clientes y la recuperación del residuo obtenido, para su reintroducción en la CS (Miranda et al. 2005: 583). En ella se incluyen tanto las funciones de aprovisionamiento como las de producción y distribución (directa e inversa). Además de las compañías que aportan productos, también se han de considerar las que prestan servicios relacionados.
La GCS tiene el propósito de sincronizar las actividades de una empresa con las de sus proveedores, con el propósito de acoplar el flujo de materiales, servicios e información con la demanda del cliente (Krajewski y Ritzman 2000: 454). Una exitosa GCS requiere una integración interfuncional de todos los procesos claves de la empresa dentro de la misma y a través de la red de empresas que comprenden la CS (Lambert 2001: 1).
Sin embargo, la GCS no es una meta fácil de alcanzar. Mentzer et al. (2001) diferencian lo que sería la «Orientación hacia la Cadena de Suministro» de la «Gestión de la Cadena de Suministro». La Orientación hacia la Cadena de Suministro se define como el reconocimiento de una organización de su CS y de las implicaciones estratégicas de las actividades tácticas relacionadas con la dirección de los flujos en la misma. Una empresa tendrá una Orientación hacia la Cadena de Suministro si puede ver las implicaciones de dirigir los flujos de la cadena tanto corriente arriba como corriente abajo. Pero, aunque una empresa tenga una Orientación hacia la Cadena de Suministro, esto no implica que pueda implementarla, pues ello requiere que tengan dicha orientación los diferentes eslabones. Una empresa puede implementar individualmente prácticas de CS (entregas Just in Time o JIT, Electronic Data Interchange [EDI] con proveedores o clientes, etc.), pero esto no es GCS a menos que exista una coordinación (orientación estratégica) entre los eslabones. Por tanto, las compañías que quieran implementar la GCS deben tener primero una Orientación hacia la Cadena de Suministro, pues conceptualmente sería la filosofía que permite o facilita la aplicación de la GCS a través de prácticas concretas.
Las tendencias empresariales actuales también afectan a la GCS. En este sentido, el proceso de globalización en el que estamos inmersos supone que muchas cadenas de suministro tengan clientes y proveedores en cualquier lugar del mundo y que fabriquen en diferentes ubicaciones situadas en países hasta de diferentes continentes, con las implicaciones que genera esta situación para los flujos físicos y de información. La globalización ha propiciado una revolución en la CS, lo que ha llevado a la necesidad de gestionarla desde una perspectiva amplia que reconozca las problemáticas específicas de este tipo de cadenas y que sean capaces de «pensar en global» y «actuar en local». Aparece, así, el concepto de Cadena de Suministro Global o Global Supply Chain.
Por otra parte, los principios de la Producción Ajustada o Lean Manufacturing, que han generado excelentes resultados en el área productiva, se han extendido al conjunto de la empresa (Lean Management). Pero los principios “lean” no se limitan a una compañía, sino que son de aplicación en toda la CS, desde la realización del pedido al proveedor de materia prima hasta la distribución y entrega del producto al cliente final, pues en todas las etapas es posible eliminar ineficiencias (o fuentes de desperdicio o despilfarros), buscar la mejora continua, incorporar valor en los procesos, ajustar el flujo de toda la CS al ritmo de la demanda, mejorar la calidad, reducir los costes y aumentar la flexibilidad. Por ello, las empresas buscan desarrollar una Cadena de Suministro Ajustada o Lean Supply Chain, que ha mostrado su potencial para el éxito de las organizaciones (Moyano Fuentes, Sacristán Díaz y Garrido Vega 2010: 83).
En los próximos capítulos, profundizaremos en la GCS desde una perspectiva estratégica, buscando estructurar y gestionar la CS con objeto de conseguir ventajas competitivas sostenibles dentro de la Estrategia Corporativa marcada por la empresa.
1 No obstante, el contenido que presentan los diferentes capítulos referidos a la GCS muestra gran diversidad en los aspectos abordados y la orientación de los mismos. Ello es debido a que estamos ante un campo emergente que todavía requiere de investigaciones que generen un cuerpo de conocimiento sólido.