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| Print: | ISBN: 978-3-7910-3624-3 | Bestell-Nr.: 14025-0001 |
| ePDF: | ISBN: 978-3-7910-3626-7 | Bestell-Nr.: 14025-0150 |
| ePDF: | ISBN: 978-3-7910-3625-0 | Bestell-Nr.: 14025-0100 |
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Satz: Dörr + Schiller GmbH, Stuttgart
Dezember 2016
Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Ein Tochterunternehmen der Haufe Gruppe
Noch nie war sie so aktuell wie derzeit – die inzwischen leider allzu oft zur Phrase verkommene Feststellung: „Der Mensch steht im Mittelpunkt“. Denn wir sind, insbesondere in den westlichen Industrienationen, inzwischen genau dort angekommen: Der Mensch ist der zentrale Punkt wirtschaftlicher Wertschöpfung. Die großen Themen in diesem Zusammenhang sind Digitalisierung, Demografie und eine weitreichende technologische Revolution, die unsere Art zu leben und zu arbeiten nachhaltig verändert. In all diesen Themen stecken Herausforderungen, die durch Menschen bewältigt werden müssen und bewältigt werden können. Gleichzeitig rückt damit die Notwendigkeit des proaktiven und strategisch geleiteten Managements dieser „Ressource Mensch“ in den Mittelpunkt.[2]
Es sind vermeintlich einfache Fragen, die über Erfolg oder Misserfolg ganzer Industrien entscheiden: Welche Kompetenzen und welchen Mindset brauchen wir, um Leistungen bestmöglich zu erbringen, Produkte oder ganze Geschäftsmodelle neu zu entwickeln? Wie viele dieser Ressourcen werden benötigt? Wo und zu welchem Zeitpunkt? Diese Fragen lassen sich nur direkt aus der jeweiligen Unternehmensstrategie beantworten. Und genau darin liegt die große Chance für jede Human-Resources-Funktion: wirklich strategische Personalarbeit zu leisten. Das werden zentrale, wenn nicht die zentralsten Fragen auf C-Level erfolgreicher Unternehmen sein.
Wir zeigen in diesem Buch anhand von Praxisbeispielen auf, wie Strategische Personalplanung pragmatisch, agil, die darin Beteiligten mobilisierend und mit einem bewertbaren Nutzen für die Geschäftsbereiche in Unternehmen angewendet wird. Angefangen bei der Frage: „Wie überzeugen wir unsere Stakeholder von dem Prozess?“ über „Welche Methodik passt für uns?“ hin zu „Was sind die ‚Do’s and Dont’s’ eines jeden Bausteins?“ vermittelt das Buch praktische Anleitung.[3]
Das Buch umfasst drei Teile. Im ersten Teil kommt im Rahmen des Vorworts Janina Kugel, Mitglied des Vorstands der Siemens AG, zu Wort und beschreibt, welchen Wertbeitrag Strategische Personalplanung leistet und wie sie bei Siemens angewendet wird. Im zweiten Teil, dem Theoriekapitel, führen wir in den Prozess der Strategischen Personalplanung mit seinen sechs Bausteinen ein. Die Praxiskapitel der Unternehmen BMW Group, HARTMANN, Roche und Siemens im dritten Teil sind detaillierte Umsetzungsbeschreibungen, in denen die unterschiedliche Anwendung der Methodik sehr anschaulich dargestellt wird.
Alle hier vertretenen Unternehmen vereint eine langjährige Expertise in diesem Thema und eine jeweils individuelle Ausgestaltung des Prozesses. Jürgen Karr und Sabine Böhner haben bei Roche beispielweise einen Ansatz entwickelt, der sich insbesondere durch eine pragmatische Ermittlung zukünftiger Personalbedarfe auszeichnet. Martin Starringer und Christoph Löser zeigen bei der BMW Group, wie es gelingt, annähernd 100.000 Beschäftigte in einer Strategischen Personalplanung abzubilden. Martin Schulz von HARTMANN schildert sehr anschaulich, wie Strategische Personalplanung durch Fokussierung auf die Schlüsselpositionen mit reduziertem Aufwand umsetzbar ist. Die Besonderheiten des Prozesses bei Siemens zeigen Heike Fierek-Popp und Ralf Göbel auf.
Benedikt von Kettler Heidelberg, September 2016
Benedikt von Kettler (BK): Welche Ziele verfolgt Siemens mit strategischer Personalplanung (SWP – „Strategic Workforce Planning“) und welches Risiko gehen Unternehmen ein, die es nicht nutzen?
Janina Kugel (JK): Strategische Personalplanung ist eine Methodik, mit der wir in unseren Geschäftsbereichen gezielt den Mitarbeiterbestand analysieren und Trends bei der Personalentwicklung prognostizieren können. Zeichnen sich bei einer solchen Simulation kritische Lücken ab, steuern wir gegen. Ein Beispiel: Gehen in einem stark spezialisierten Bereich in den nächsten fünf Jahren viele langjährige Mitarbeiter zeitgleich in Rente, müssen wir sicherstellen, dass wir mit ihrem Ausscheiden nicht unwiderruflich wertvolles Wissen verlieren. Daher müssen wir schon heute ausreichend Nachfolgekandidaten einstellen, ausbilden und einarbeiten. Ein weiterer Aspekt: Technologische Innovationen erfordern von Arbeiternehmern heute Kompetenzen, die zum Teil noch gar nicht systematisch gelehrt werden an Schulen oder Universitäten. Defizite sehen wir beispielsweise im Bereich generativer Fertigungsverfahren. Das müssen wir bei unseren Aus- und Weiterbildungsangeboten berücksichtigen und ausgleichen.
Umgekehrt sehen wir uns auch an, ob der Personalbedarf in bestimmten Bereichen aufgrund von Markt- oder Technologieentwicklungen auf absehbare Zeit sinken könnte. Dann müssen wir gemeinsam mit den Geschäften frühzeitig über Umschulungen oder Versetzungen nachdenken. In allen Fällen gilt jedoch: Ohne vorrausschauendes Personalmanagement ist HR-Arbeit immer nur reaktiv – und damit deutlich langsamer und unwirtschaftlicher.[5]
BK: Wenn wir davon ausgehen, dass Anpassungsfähigkeit ein zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen sein wird: Welche Rolle spielt SWP in diesem Kontext?
JK: Durch die digitale Transformation ändert sich unsere Arbeitswelt laufend. Nur wer hier am Puls der Zeit ist, kann mögliche Auswirkungen auf die Arbeitnehmer rechtzeitig erkennen und sinnvolle Maßnahmen ableiten. Daher begleitet Strategische Personalplanung wichtige geschäftsstrategische Überlegungen idealerweise frühzeitig und kontinuierlich. Denn wem bringt es etwas, wenn man zwar die modernsten Maschinen in der Halle stehen hat, aber niemanden, der sie bedienen kann?
BK: Wie schafft Strategische Personalplanung die Brücke vom linearen Planungsansatz der letzten Jahrzehnte zu einem neuen Planungsverständnis? Und wie sieht dieses neue Planungsverständnis aus?
JK: Die Digitalisierung führt dazu, dass sich Geschäftsmodelle und Unternehmen heute in immer kürzeren Abständen ändern und anpassen müssen. Das hat massive Auswirkungen auf die Art und Weise, wie wir arbeiten, was wir arbeiten und welche Kompetenzen wir dafür benötigen. Je schneller wir also mögliche Entwicklungen im Personalbedarf kalkulieren, desto besser können wir agieren. Es geht dabei nicht um das Festlegen eines Fünfjahresplanes, der anschließend starr abgearbeitet wird. Stattdessen wollen wir schnelle Analysen ermöglichen, um auch kurzfristig sinnvolle Investitionsentscheidungen im Personalbereich zu treffen. Diese Entscheidungen können wir dann bei Bedarf laufend anpassen.[6]
BK: Siemens hat in den letzten Jahren seinen SWP-Ansatz kontinuierlich weiterentwickelt. Was haben Sie dabei gelernt? Worin haben Sie sich verbessert? Was macht einen guten SWP-Prozess aus?
JK: Wichtig ist, dass am Anfang eine konkrete Fragestellung steht. Nur so können Daten gezielt und sinnvoll erhoben und analysiert werden. In vielen Fällen braucht man das komplette Methodik-Werkzeug beispielsweise gar nicht: Für langfristige Trendaussagen ist die Berechnung bis auf die letzte Nachkommastelle irrelevant. In der Praxis nutzen wir deshalb eine modularisierte SWP-Methodik, die einen flexiblen und individualisierten Einsatz je nach Fragestellung ermöglicht. Unser IT-Tool liefert uns dabei monatsaktuell Daten zum Personalbestand und simuliert mögliche Szenarien, um so schnell und so realitätsnah wie möglich Mitarbeiterbedarfe zu prognostizieren.