EINFÜHRUNG

Reframing, reframed

Vielleicht kennen Sie das: Mail- und Dropbox sind zum Bersten voll, die wöchentlich eintreffenden Ausgaben des Economist stapeln sich im Badezimmer, und 70 000 Urlaubsfotos auf Ihrem iPhone wünschen sich, demnächst sortiert zu werden. Und da erwartet Ingo am Montagmorgen allen Ernstes von Ihnen, dass Sie das 70-seitige Folienset zur neuen Pricing-Strategie übers Wochenende gelesen, ja gar verstanden haben?

Sie sind nicht allein. Die Menschheit übertreibt es allmählich etwas mit der Produktion und Archivierung von Informationen. Die Menge an wissenschaftlichen Publikationen steigt seit Jahren exponentiell, pro Tag schießen wir mehr Fotos als im ganzen 20. Jahrhundert zusammen, soziale Netzwerke erfassen jeden Schritt ihrer Nutzer, und sogar Ingo ist der Meinung, dass irgendjemand in der Firma endlich einmal ein Grundsatzpapier zu Big Data verfassen sollte. Die Komplexität unserer Umwelt steigt ins Unermessliche – wenn nicht gar ins Unerträgliche.

Es ist daher kaum verwunderlich, dass in den letzten Jahren zig Managerinnen 1 versucht haben, uns folgendes Mantra einzutrichtern:

»Wir müssen die Komplexität reduzieren.«

Der unaufhörliche Informations-Tsunami weckt in vielen von uns den Wunsch nach Überschaubarkeit und beschleunigter Informationsaufnahme. Komplexität ist zum Schimpfwort geworden und »vereinfachen, vereinfachen, vereinfachen« zur wichtigsten Kommunikationsregel des 21. Jahrhunderts.

Das Ergebnis solchen Denkens: Einst seitenfüllende Nachrichten werden auf 140 Zeichen lange Tweets reduziert, komplizierte Unternehmensstrategien auf eingängige Ein-Satz-Visionen, Wahlprogramme auf repetitive Hetzreden. Eine Entwicklung, die nicht nur bedauerlich ist, sondern auch besorgniserregend – aus mindestens vier Gründen:

Erstens braucht es Komplexität, um es mit Komplexität aufzunehmen. Ein Gesetz der Systemtheorie besagt: Varietät absorbiert Varietät. Wir benötigen innere Komplexität, um äußerer Komplexität zu begegnen. Nicht nur muss ein Fußballteam im Normalfall gleich viele Spieler wie die gegnerische Mannschaft haben, um dieser ebenbürtig zu sein. Auch eine Unternehmensstrategie muss ihrer komplexen Umwelt gerecht werden. Nicht immer lässt sich der Weltmarkt in eine Vier-Felder-Matrix zwängen. Das Gleiche gilt für die Politik: Populisten begegnen komplexen demografischen Umwälzungen mit allzu einfachen – aber leider auch entsprechend einfach zu kommunizierenden – Lösungen. Hohe Arbeitslosigkeit? Lasst uns eine Mauer bauen! Hohe Kriminalität? Werfen wir die Ausländer raus!

Zweitens: Reduzieren wir die Komplexität unserer Modelle, mit welchen wir die Wirklichkeit abbilden und verstehen wollen, laufen wir Gefahr, uns einer Illusion der Sicherheit hinzugeben. Ein fatales Beispiel ist die Finanzkrise 2008. Unberechenbare Unsicherheit wurde durch Finanzmodelle zu scheinbar berechenbarem Risiko. Der damit einhergehende Irrglaube: Etwas, was nie zuvor passiert ist, würde auch niemals passieren.

Drittens verführt uns scheinbare oder oberflächliche Einfachheit dazu, darunterliegende komplexe Zusammenhänge zu ignorieren. Das birgt die Gefahr, dass wir Herausforderungen auf die leichte Schulter nehmen. Apple-Produkte mögen in ihrem Äußeren dem Credo des Architekten Mies van der Rohe entsprechen: »Weniger ist mehr«. Lange galten sie dank schlichten Designs und müheloser Bedienung als Inseln der Einfachheit in einem Meer technologischer Überforderungen. Doch der Weg zur Entwicklung solcher Einfachheit ist mit Schwierigkeiten gepflastert. In den Nullerjahren überstieg die »Time to Market« von Apple-Produkten diejenige ihrer Mitstreiter um ein Vielfaches. Dagegen hätte die Konkurrenz Blaise Pascal paraphrasieren können: »Wir hatten nicht die Zeit, ein einfaches Produkt zu entwickeln. Deswegen haben wir ein kompliziertes entwickelt.«

Und viertens ist Einfachheit nicht mit Klarheit zu verwechseln. Es kommt nicht darauf an, ob eine Sache einfach, kompliziert oder komplex ist, sondern wie sie vermittelt wird. Ein richtig guter Mathematiklehrer kann die binomischen Formeln einem dreijährigen Rhesusaffen mit Lernschwäche erklären. Ein schlechter scheitert bereits daran, das Einmaleins dem hochbegabten Sohn seiner wohlhabenden Nachbarin beizubringen (es lag wirklich am Lehrer).

Doch was tun mit der Komplexität, wenn nicht reduzieren? Lässt sich der Handlungsbedarf doch kaum bestreiten: Komplexe und schwer verständliche Inhalte werden eher negativ bewertet als einfache und leicht verständliche. Deshalb ertrinken wichtige Informationen wie Sicherheitsmaßnahmen, strategische Entscheidungen oder für Abstimmungen relevante gesellschaftliche Zusammenhänge oft in einem Meer von Belanglosigkeiten.

Wir möchten mit unserem Buch eine Antwort anbieten: Reframing. Komplexe und komplizierte Inhalte werden nicht vereinfacht, sondern sorgfältig umgestaltet und neu »gerahmt«. So werden sie leichter verstanden, mit größerem Wohlwollen aufgenommen, besser verdaut und nachhaltig verinnerlicht. Die Methode können Sie sowohl anwenden, wenn Sie anderen komplexe Inhalte vermitteln wollen, als auch, wenn Sie selbst mit Komplexität zu kämpfen haben und größere Klarheit gewinnen möchten. Reframing hilft Ihnen in jeder Hinsicht, Komplexität zu meistern.

Die Inspiration hierfür ist das »Cognitive Reframing«, die »Umdeutung«, ein Begriff aus der Psychologie. Paul Watzlawick beschrieb ihn so: »Eine Umdeutung besteht also darin, den begrifflichen und gefühlsmäßigen Rahmen, in dem eine Sachlage erlebt und beurteilt wird, durch einen anderen zu ersetzen, der den ›Tatsachen‹ der Situation ebenso gut oder sogar besser gerecht wird und dadurch ihre Gesamtbedeutung ändert.« 2

Reframing im ursprünglichen Sinn heißt, Informationen positiv »umzudeuten«. Bei Therapiepatientinnen werden so Ressourcen freigesetzt, um Herausforderungen zu begegnen. Wenn die stressgeplagte Patientin zur Therapeutin sagt, dass ihr Blutdruck in die Höhe schnelle, sobald sie nur an die Arbeit denke, kann diese mit einem Reframing erwidern: »Das ist doch gut so! Ihr Körper benötigt das zusätzliche Blut, um mit der Herausforderung besser zurechtzukommen.«

Im vorliegenden Buch möchten wir den Begriff allerdings umfassender verstehen. Es geht nicht nur darum, Informationen positiv zu besetzen, sondern diese über eine Vielzahl von Techniken und Instrumenten umzugestalten. Reframing bedeutet, den Kontext zu ändern: die Perspektive, den Winkel, das Medium, die Struktur oder die »Storyworld«. Denn dieser Kontext ist es, der den Text bestimmt. Machen Sie aus einer trockenen Restrukturierungsinitiative eine spannende, visuell erlebbare Geschichte! Nutzen Sie organisationale Metaphern, um die Trägheit in Ihrer Firma zu überwinden! Oder erklären Sie Ihrem Team die Mängel von Ingos Pricing-Strategie anhand eines etablierten, jedoch leicht abgewandelten Managementmodells.

Wie ist die Idee zu Reframe it! entstanden? In den letzten Jahren durften wir zahlreiche Unternehmensinterna, wissenschaftliche Inhalte und andere als trocken verschriene Informationen in Form von Infografiken, Modellen, Wimmelbildern, Comics, Lehrfilmen, Videospielen und Geschichten aller Art reframen. Dabei haben wir eine Vielzahl von »Frames« entdeckt und wiederentdeckt, die uns geholfen haben, eigene und fremde Sichtweisen zu verändern, uns und anderen Gehör zu verschaffen und die Freude an herausfordernden Inhalten stets aufs Neue zu finden.

Eines Tages begannen wir damit, diese Frames – Instrumente, Modelle, Strukturen und so weiter – systematisch zu sammeln und weiterzuentwickeln. Und alsbald beschlossen wir, sie mittels Beispielen und Illustrationen aufzubereiten: Reframing, reframed. Die Sammlung war ursprünglich für Mitarbeitende, Kundinnen, Studierende und Freundinnen vorgesehen. Doch mehr und mehr haben wir gemerkt, dass auch außerhalb unseres bescheidenen Ökosystems ein Mangel an – beziehungsweise Bedürfnis nach – entsprechenden Instrumenten vorhanden ist. Hoffentlich wird dieses Buch daher auch Sie dabei unterstützen, im Dschungel qualitativer und quantitativer Informationen einen ruhigen Kopf zu bewahren, Signale von Lärm zu unterscheiden und zielführender und effizienter mit Ihren Mitmenschen zu kommunizieren. Vielleicht kennen Sie einige der Instrumente bereits. Wir hoffen aber, dass wir Ihnen auch bisher Unentdecktes zeigen und Sie dazu bewegen können, sich der Komplexität zu stellen, statt diese kleinmütig zu vereinfachen.

Reframe it! ist entlang den Arbeitsschritten des Reframing-Prozesses gegliedert. Bitte werfen Sie jetzt einen Blick auf die Landkarte im Buchumschlag.

Die Reise beginnt oben links, bei den Quellen des Inhalts. Die Reframerin erhält den Auftrag – oder beschließt selbst –, aus einer Information eine sinnstiftende Botschaft zu machen. Zuerst gilt es, diese Information einem Qualitätscheck zu unterziehen: Ist sie es wert, auf die weite Reise mitgenommen zu werden?

Ist sie das, begibt sich die Reframerin in die Berge der Logik. Hier stehen ihr verschiedene Modelle zur Verfügung, um ihre Argumentation zu schärfen und auf logische Mängel zu prüfen. Denn Ziel des Reframings ist nicht nur, eine nette Schleife um die Botschaft zu binden, sondern auch, deren Kern herauszuschälen und zum Leuchten zu bringen.

Im Anschluss reist die Reframerin in das Tal der Irrationalität. Hier lernt sie die Grenzen rationalen Argumentierens kennen. Ab sofort stehen ihr Instrumente zur Verfügung, um ihren Inhalt an menschlichen Filtermechanismen vorbeizuschleusen und ihn den Eigenarten ihres spezifischen Publikums anzupassen.

In der Struktur-Hochebene lernt sie weitere Instrumente kennen, um den Inhalt als Ganzes zu ordnen und zu strukturieren. Beginnt sie mit dem Problem oder der Lösung? Endet sie abstrakt oder konkret?

Vielleicht entscheidet sie sich auch gegen eine trockene Lösung und stürzt sich in die Storytelling-Katarakte. In diesen wilden Gewässern gestaltet sie ihr Paket als Geschichte oder mittels geschichtlicher Elemente. Sie lernt etablierte Erzählmuster und -techniken kennen, die ihr helfen, ihr Publikum nachhaltig zu transformieren.

Weiter geht es in der Wüste der Metaphern, wo die Reisende die Kraft der Irrlichter und Fata Morganas entdeckt. Die Wüstenbewohnerinnen zeigen ihr, dass es Spaß und Sinn macht, ihre Botschaft durch eine Vielzahl von Brillen zu betrachten – und diese Vielzahl nicht der Göttin der Einfachheit zu opfern.

Im Zickzackkurs durchwandert sie anschließend den Visualisierungswald. Sie durchbricht die Linearität, erlangt Übersicht und bereitet sich darauf vor, ihre Botschaft als Medium zu verpacken. Sie lernt, den Wald vor lauter Bäumen nicht zu vergessen.

Bevor sie sich aufs offene Meer begibt, macht sie einen letzten Stopp in Schreibstadt, wo sie elementare Stilregeln und das mächtige Tool des One-Pagers kennenlernt.

Und schließlich ist es an der Zeit, Abschied zu nehmen. Die Reframerin schickt ihren wohlverpackten Inhalt mittels eines Mediums oder mehrerer Medien in die große weite Welt hinaus – jedoch nicht, ohne diesen ein letztes Mal zu prüfen.

Diese Reise, und damit die Struktur unseres Buches, folgt lose dem vom Schweizer Pädagogen Pestalozzi geprägten Dreiklang: Hirn, Herz, Hand (HaHaHa). Dem entsprechen drei Schritte im Umgang mit komplexer Information: verständlich machen, versinn(bild)lichen und vermitteln.

Beim Verständlichmachen (im Englischen sprechen wir von Facilitation) stehen folgende Fragen im Zentrum: Sind die Inhalte logisch und strukturiert? Ergeben sie Sinn? Sie helfen, Argumente richtig zu strukturieren oder Botschaften auf Zielgruppengerechtigkeit zu überprüfen. Die Ziele sind Schlüssigkeit, Verständlichkeit und Klarheit (und eben nicht zwingend Einfachheit). Und ein Teil des Facilitation-Prozesses ist auch die Qualitätsprüfung des Quellmaterials.

Nachdem die Inhalte gestrafft und geklärt wurden, gilt es, diese vom Hirn ins Herz und vom Bewussten ins Unbewusste zu transportieren. Beim Versinnlichen und Versinnbildlichen (der englische Begriff hierfür ist Sensualization) werden Inhalte als Geschichten reframed, metaphorisch beleuchtet oder mittels Visualisierungen vom Fluch und Segen der Linearität befreit. Ziel ist, dass die Empfänger einer Botschaft diese nicht nur verstehen, sondern auch verinnerlichen.

Schließlich sollen die komplexen Inhalte vermittelt werden und zum Handeln verleiten. Es gilt nun, die Empfänger Ihrer Heilsbotschaft mittels Medien zu mobilisieren (auf Englisch bezeichnen wir dies mit dem Begriff Mobilization). Film, Podcast, Memo, Workshop, App, Virtual Reality, Flipchart-Skizzen oder der gute alte Text – die erfolgreiche Reframerin nutzt die unendliche Vielfalt an Formaten, die ihr heute zur Verfügung stehen, um ihr Publikum nicht nur zu erreichen, sondern auch zu bewegen.

Heißt das nun, dass für ein erfolgreiches Reframing alle Tools verwendet werden müssen, in einer festgelegten Reihenfolge? Nicht unbedingt. Wir empfehlen, jede Region unserer Karte zumindest einmal aufzusuchen, also ein entsprechendes Instrument zu verwenden. Passend zur Metapher der Reise lohnt es sich zudem zu iterieren. Vielleicht merkt die Reframerin etwa erst im Wald der Visualisierung, dass es sinnvoll ist, nochmals in die Berge der Logik zurückzukehren und das Kernargument zu überdenken. Und schließlich lassen sich die meisten Instrumente mehr als einer Region zuordnen, womit die Struktur ein klein wenig dem MECE-Prinzip trotzt (siehe hierzu das Tool 7, MECE). Reframing erhebt aber auch nicht den Anspruch, eine exakte Wissenschaft zu sein.

Was uns zu einem kleinen Tipp zum Abschluss bringt: Eine gute Reframerin versteht es, ihre PowerPoint-Slides, Unterrichtsmaterialien und Tagebucheinträge nicht nur eine Spur sinnvoller und sinnlicher zu gestalten, sondern auch mit einer Prise Irr- und Wahnsinn zu versehen. Erfolgreiches Reframing bedeutet, die Dinge zu verrücken, sie in anderem Licht zu sehen und dadurch besser zu begreifen. Es ist keine knochentrockene Angelegenheit, sondern eine kreative und fröhliche Methode. Wir wünschen Ihnen daher nicht nur viel Erfolg mit unserem Buch, sondern auch viel Spaß!

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1. CYNEFIN

Nicht alles ist komplex

Vieles ist kompliziert: ein Hochhaus, die neue Nagel-Produktionsmaschine oder ein Flugzeugrumpf. Einiges ist ziemlich simpel: die Spielregeln und Gewinnwahrscheinlichkeit im Roulette beispielsweise. Hin und wieder sind Situationen auch nur chaotisch, so zum Beispiel nach einem Erdbeben. Und dann gibt es tatsächlich noch komplexe Themen, wie etwa Organisationen, Pandemien oder Familien. Für komplizierte, simple und chaotische Probleme brauchen Sie dieses Buch nicht unbedingt. Für komplexe hingegen schon.

Bevor wir also anfangen, die ganze Welt zu reframen, brauchen wir ein Instrument, um komplexe von simplen, komplizierten und chaotischen Herausforderungen zu unterscheiden. Und darum ist auch das allererste Instrument in diesem Buch das von David Snowden entwickelte Cynefin-Framework. Cynefin ist das walisische Wort für »Habitat« und wurde entwickelt, damit Führungskräfte verstehen, in welcher Lebenswelt sie sich gerade bewegen und wie sie ihr Verhalten entsprechend anpassen sollten. Es unterscheidet vier Umfelder:

– Simples Umfeld: Es bestehen klare Muster und eindeutige Ursache-Wirkungs-Beziehungen, es gibt keine Unbekannte – es existiert eine einfach nachvollziehbare Lösung und ein gemeinsames Verständnis. Es geht um Routine und Best Practice. Denken Sie ans Casino: Alle Spieler wissen, wie man beim Roulette gewinnt.

– Kompliziertes Umfeld: Es bestehen Muster und kausale Beziehungen, aber nicht jeder kann sie sehen oder verstehen. Wir wissen, was wir nicht wissen. Hier braucht es Experten, die Probleme analysieren und Lösungen erarbeiten. Jetzt sind wir in der Autowerkstatt, denn nur der Mechaniker kann Ihr Auto reparieren, Sie (wahrscheinlich) nicht. Das macht komplizierte Themen herausfordernd, aber beherrschbar. Denn wir haben Instrumente, mit denen wir komplizierte Probleme lösen können – Berechnungen, Simulationen, Pläne. Hinzu kommt, dass in einem komplizierten Umfeld die Eintrittswahrscheinlichkeiten von Ereignissen bekannt sind. Es bestehen Risiken, aber wir kennen die möglichen Resultate und deren Eintrittswahrscheinlichkeiten.

– Chaotisches Umfeld: Alles ist konstant im Wandel (beziehungsweise turbulent), es gibt keine stabilen Wirkungsbeziehungen, und es existieren keine Muster. Das ist der Notfall: Es geht rasend schnell, wir rennen nur hinterher. Jetzt sind die Krisenmanager gefragt, die schnell reagieren und ein Minimum an Ordnung herstellen.

– Komplexes Umfeld: Alles ist vernetzt, es gibt keine einfachen, linearen Beziehungen. Die Zukunft ist nicht vorhersehbar, Muster sind nur im Rückblick erkennbar. Hier stehen Sie im Urwald: Wenn sich ein Affe am einen Ende auf seine Brust klopft, fällt am anderen Ende vielleicht ein Baum um. Aber eben nur vielleicht. Das Gleiche gilt für Pandemien, Unternehmen oder Märkte. Alles Probleme, die sich durch eine hohe Vernetzung und zahlreiche Wechselwirkungen auszeichnen. Die Interaktion aller Elemente ist das entscheidende Kriterium, wie sich Komplexität von komplizierten Problemen unterscheidet. Das heißt auch: Es gibt keine klare Lösung für komplexe Probleme – die Ursache-Wirkungs-Beziehung kann nicht vollständig abgebildet und höchstens im Nachgang erfasst werden. Der gleiche Input kann jedes Mal zu einem anderen Output führen. In einem komplexen Umfeld kann Risiko nicht mehr berechnet werden, wir befinden uns in einem unsicheren Umfeld – wir kennen weder alle möglichen Risiken noch deren Eintrittswahrscheinlichkeiten. Es bleibt uns deshalb nichts anderes übrig, als zu experimentieren und verschiedene Lösungen zu probieren.

Reframing funktioniert am besten in einem komplexen Umfeld. Denn komplexen Problemen können wir uns nur nähern, um sie herumtänzeln, ohne sie jemals ganz in den Arm zu nehmen. Und genau darum haben wir dieses Buch geschrieben – Reframing hilft, sich jeglicher Komplexität zu nähern, ohne sie vereinfachen zu müssen. So kann man sich Komplexität beispielsweise durch Modelle, Bilder oder Metaphern nähern, ganz auflösen kann man sie indes nicht. Im simplen Umfeld müssen Sie nicht kreativ werden. Hier reicht eine klare Bedienungsanleitung. Im komplizierten Umfeld müssen Sie sich hineinknien und Lösungen erarbeiten. Und in einem chaotischen Umfeld sollten Sie sich keine Metaphern überlegen, sondern das Haus löschen. Aber: Umfelder wandeln sich schnell. Eine gemütliche Routinewelt wird durch einen neuen (digitalen) Konkurrenten plötzlich zum komplexen Umfeld. Eine komplexe Organisation wird durch einen Unfall umgehend chaotisch. Darum: Reflektieren Sie, wo Sie sich gerade befinden. Wir geben Ihnen mit diesem Buch einen Hammer in die Hand, aber deshalb ist noch längst nicht alles ein Nagel.

Ein Beispiel

Annas Bohrs Welt bricht am 3. April 2020 zusammen. Krankenhaus: überlastet. Wissenschaft: ratlos. Die Ereignisse überschlagen sich. Covid-19 breitet sich rasant über den Planeten aus. Von Atlanta bis Turin taucht das Virus nahezu unerklärlich an unterschiedlichen Orten auf, die einen Patienten erkranken schwer, die anderen gar nicht. Vielleich verbreitet es sich über die Luft, vielleicht über Tröpfchen, vielleicht übers Blut. Anna weiß es nicht. Als Head of Communication der Landesanstalt für Gesundheit – kurz LAG – soll sie bis zum Montag der Präsidentin ein Kommunikationskonzept vorlegen. Anna wird kreativ: Mit einem Erklärfilm und einer Metapher über Viren als magische Geschöpfe will sie die Bevölkerung sensibilisieren und motivieren, zu Hause zu bleiben. Als sie am Montag ihre Präsentation hält, wird sie vom Krisenkoordinator Major Gian-Marco Cozzo jäh unterbrochen: »Frau Dr. Bohr, ich muss Sie unterbrechen. Wir befinden uns in einer KRISE von historischen Ausmaßen! Kommen Sie mir nicht mit solchen Wischiwaschi-Filmchen! Wir brauchen jetzt harte Ansagen!« Eine halbe Stunde später sind der Lockdown und die nächtliche Ausgangssperre beschlossen, die Armee wird mobilisiert und Annas Konzept geschreddert. Nach der Sitzung nimmt Gian-Marco Anna zur Seite und legt ihr das Cynefin-Framework auf den Tisch: »Fürs nächste Mal: Seien Sie sich bewusst, in welchem Umfeld Sie sich befinden!«

Genau ein Jahr später, am 3. April 2021, findet sich der gleiche Kreis wieder zusammen und diskutiert darüber, wie mit Impfskeptikern umgegangen werden soll. Der Major meldet sich als Erster zu Wort: »Wir brauchen ORDNUNG! Ich plädiere dezidiert für einen Impfzwang! Meine Truppe geht von Haus zu Haus und schießt jedem das Zeugs in den Oberarm. Wir haben da neue Spritzpistolen …« Anna unterbricht ihn: »Gian-Marco, ich darf dich doch duzen, oder? Du hast mir letztes Jahr doch das Cynefin-Framework mit den Worten gezeigt: ›Sei dir bewusst.‹ Wir sind nicht mehr im chaotischen Umfeld, sondern in einer komplexen Umwelt.« Und dann präsentiert sie ihre Reframing-Kampagne: Sie nimmt die Argumente der Skeptiker auf, zerlegt sie in ihre Einzelteile, zeigt mithilfe historischer Metaphern auf, wie sich die Unsicherheit neuer Technologien auswirken kann und das Ganze wird mittels eines interaktiven Rubik-Cubes visualisiert, welcher gratis an Sport- und Musikverbände verteilt wird. Das Gremium ist begeistert. Sogar der Major nickt anerkennend. Und sieben Monate später, als die letzten Einschränkungen aufgehoben werden, kommen sich Anna und Gian-Marco in einer dunklen Ecke des veganen Restaurants »Heureux Animaux« näher. Neun Monate später kommt ihr erstes Kind, Cynefin Bohr-Cozzo, zur Welt.

Herkunft

Das Cynefin-Framework wurde ursprünglich von David J. Snowden im Rahmen seiner Tätigkeit für IBM entwickelt. Er hat das Instrument zusammen mit Mary J. Bonnen in einem Harvard Business Review-Artikel mit dem schönen Titel »A Leader’s Framwork for Decision Making« (2007) popularisiert. Wer sich für Unsicherheit und Komplexität interessiert, dem sei zudem Margret Heffernans großartiges Buch Uncharted (2020) ans Herz gelegt.

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2. RIGOUR & RELEVANCE

Richtigkeit und Wichtigkeit

Am Anfang des Reframing-Prozesses sollten wir uns fragen: Ist es der Inhalt überhaupt wert, reframed zu werden? Sind der Grundgedanke, das Hauptargument, die zu vermittelnde Strategie, das zu verpackende Produkt oder der zu erläuternde Service gut genug – oder wird von der Reframerin verlangt, Stroh zu Gold zu spinnen?

Ein Instrument zur Qualitätsprüfung sind die zwei Gütekriterien der Sozialwissenschaft. Erstens basiert gute Forschung auf rigorosen Forschungsmethoden. Lässt eine einzelne Fallstudie eine Generalisierung zu? Zweitens ist gute Forschung relevant. Interessiert sich wirklich jemand für eine Abhandlung über die Auswirkungen der Papierqualität auf die Annahme von Geschäftsleitungsvorlagen? Dieselben Kriterien lassen sich auch auf Inhalte der Organisationskommunikation anwenden:

– Rigour (dt.: Sorgfalt, Genauigkeit): Das erste Kriterium prüft, ob bei der Erarbeitung des Inhaltes sorgfältig und professionell vorgegangen wurde. Typische Fragen wären hier zum Beispiel: Hat das Entwicklungsteam der zu kommunizierenden Strategie die richtigen Entscheidungen getroffen und jedes Szenario geprüft? Wurde in der Konkurrenzanalyse nicht ein wichtiger Wettbewerber vergessen? Drei von vier strategischen Stoßrichtungen drehen sich um den Ausbau des physischen Vertriebsnetzes, doch der Name der Strategie ist »Digital 2025« – passt das? Ergibt der Inhalt Sinn? Stimmt er überhaupt?

– Relevance: Es ist nur zu verständlich, dass man sich und seinen Projekten Gehör verschaffen möchte. »Das von mir federführend entwickelte neue KPI-Konzept muss im Mitarbeitermagazin zur Titelstory werden!« Na klar. Nur: Was für eine einzelne Person oder Abteilung relevant sein mag, passt nicht immer zum Fokus des Unternehmens. Es hat auch nicht automatisch eine größere Wirkung, indem man den Adressatenkreis der Information erweitert. Entscheidend ist: Eine Botschaft sollte nicht nur Sinn ergeben, sondern auch Sinn stiften. »Ein Film über die neue Strategie wäre toll!« Selbstverständlich. Doch unterscheidet sich diese überhaupt von der letzten? Würde ein entsprechender Wissensstand der Belegschaft die Performance der Organisation tatsächlich erhöhen?

Ob Sie in der Kommunikationsabteilung einer großen Organisation, an einer Universität oder Schule, in einer Agentur, als Unternehmerin, Managerin, Beraterin oder in einer anderen Position tätig sind: Fragen Sie sich beim Versenden jeder E-Mail, beim Gestalten jeder Präsentation, beim Antritt jeder Reframing-Reise: Ist der Inhalt richtig UND wichtig? Oder wessen bedarf es, um dies zu ändern?

Ein Beispiel

Die Geschäftsleitung des Transportunternehmens Fuhrwerk AG steht vor einem Problem: Die Wirtschaft brummt, doch es finden sich keine neuen Lastwagenfahrer, um der wachsenden Nachfrage gerecht zu werden. Seit geraumer Zeit verliert man nun schon Marktanteile an die Konkurrenz.

Im eilig einberufenen Strategieseminar auf dem Titlis lauscht die Geschäftsleitung angespannt dem Inputreferat von Dr. Sulzgeber, Privatdozent an der Fachhochschule Oberfeldhausen. Das Thema: »Generation Y – der digitale Arbeitgeber gewinnt den War for Talents!« Und siehe da: Knut, der CEO, schließt den Tag mit einer klaren Ansage: »Human Resources verkauft uns schlecht! Die Fuhrwerk AG muss ihren hohen Digitalisierungsgrad als Motor fürs Arbeitgebermarketing nutzen! Jetzt müssen wir echt mal aufs Gaspedal drücken, Leute!«

Kaum aus der Gondel ausgestiegen, beauftragt Personalchef Klaas eine globale Agentur mit der Erstellung eines entsprechenden Employer-Branding-Konzepts. Eine rigorose quantitative und qualitative Umfrage in sieben Ländern mit mehr als 10 000 Befragten wird durchgeführt, eine durchdachte Kampagne gestartet. Der Slogan: »Fuhrwerk – The Digital Trucker«. Knut ist begeistert: »Jetzt kratzen wir die Kurve!«

Doch einige Monate später muss Knut resigniert feststellen: Noch immer ist Sand im Getriebe! Noch immer ist die Bewerberquote im Keller! Und noch immer ist die Fuhrwerk AG gezwungen, lukrative Aufträge auszuschlagen! Die Kampagne hat nicht gefruchtet. Im Gegenteil: Neuerdings kündigen schon langjährige Mitarbeiter. Knut beschließt, der Sache höchstpersönlich auf den Grund zu gehen. Er sucht das Gespräch mit allen, die das Unternehmen verlassen. Und bereits beim Ersten wird er fündig: Hans Stromberg. Auch er, der langjährigste Chauffeur von allen, wechselt zur Konkurrenz. Auf Nachfrage, wieso er denn trotz Digitalisierung nicht bleibe und was seine Einschätzung sei, wieso man niemanden mehr finde, antwortet Hans knapp: »Was interessiert mich die Digitalisierung? Die Gebrüder Brenner zahlen mir ein viel höheres Gehalt.«

Herkunft und Kontext

Das Rigour & Relevance-Framework stammt aus der Diskussion über sinnvolle sozialwissenschaftliche Forschung. Heute findet es vor allem in der betriebswirtschaftlichen Forschung Anwendung. Dort herrscht seit längerem eine hitzige Debatte bezüglich der Ausgewogenheit der beiden Kriterien. Kritiker monieren, wissenschaftliche Zeitschriften legten zu viel Wert auf Sorgfalt und Genauigkeit und zu wenig auf Relevanz. Die wissenschaftliche Diskussion werde zwar methodisch rigoros geführt, die Fragestellungen haben aber oftmals keine Relevanz für Unternehmen. Ursprünglich losgetreten wurde die Diskussion 1982 von Kenneth Thomas und Walter Tymon mit einem Artikel in der Academy of Management Review mit dem kurzen Titel »Necessary properties of relevant research: Lessons from recent criticisms of the organizational science«.