Die amerikanische Originalausgabe erschien erstmals 2010 unter dem Titel Business Model Generation
bei John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. © 2010 by Alexander Osterwalder und Yves Pigneur.
All rights reserved.
ISBN der EPUB-Ausgabe: 978-3-593-41908-4
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Copyright © 2011, 2012 Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main.
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Umschlaggestaltung: Guido Klütsch unter Verwendung des Originalumschlagmotivs von Alan Smith, The Movement
Satz: Fotosatz L. Huhn, Linsengericht
Gesetzt aus: Thesis, Eraser, Comic, Linotype Feltpen
Konvertierung: Rombach Druck- und Verlagshaus GmbH & Co. KG, Freiburg
www.campus.de
Business
Model
Generation
Alexander Osterwalder, Yves Pigneur
Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer
Aus dem Englischen von J. T. A. Wegberg
Campus Verlag
Frankfurt/New York
Entstanden unter Mitwirkung von:
Ellen Di Resta
Michael Anton Dila
Remko Vochteloo
Victor Lombardi
Matthew Milan
Ralf Beuker
Sander Smit
Norbert Herman
Karen Hembrough
Ronald Pilot
Yves Claude Aubert
Wim Saly
Frank Camille Lagerveld
Andres Alcalde
Alvaro Villalobos M
Bernard Racine
Peter Froberg
Lino Piani
Eric Jackson
Indrajit Datta Chaud-
huri
Jeroen de Jong
Gertjan Verstoep
Steven Devijver
Jana Thiel
Jeremy Hayes
Alf Rehn
Jeff De Cagna
Andrea Mason
Jan Ondrus
Simon Evenblij
Chris Walters
Caspar van Rijnbach
benmlih
Rodrigo Miranda
Saul Kaplan
Lars Geisel
Simon Scott
Dimitri Lévita
Johan ffl ñrneblad
Craig Sadler
Praveen Singh
Livia Labate
Kristian Salvesen
Daniel Egger
Diogo Carmo
Marcel Ott
Atanas Zaprianov
Linus Malmberg
Deborah Mills-Scofi eld
Peter Knol
Jess McMullin
Marianela Ledezma
Ray Guyot
Martin Andres Giorgetti
Geert van Vlijmen
Rasmus Rønholt
Tim Clark
Richard Bell
Erwin Blom
Frédéric Sidler
John LM Kiggundu
Robert Elm
Ziv Baida
Andra Larin-van der Pijl
Eirik V Johnsen
Boris Fritscher
Mike Lachapelle
Albert Meige
Woutergort
Fanco Ivan Santos
Negrelli
Amee Shah
Lars Mårtensson
Kevin Donaldson
JD Stein
Ralf de Graaf
Lars Norrman
Sergey Trikhachev
Thomas
Alfred Herman
Bert Spangenberg
Robert van Kooten
Hans Suter
Wolf Schumacher
Bill Welter
Michele Leidi
Asim J. Ranjha
Peter Troxler
Ola Dagberg
Wouter van der Burg
Artur Schmidt
Pekka Matilainen
Bas van Oosterhout
Gillian Hunt
Bart Boone
Michael Moriarty
Mike
Design for Innovation
Tom Corcoran
Ari Wurmann
Antonio Robert
Wibe van der Pol
paola valeri
Michael Sommers
Nicolas Fleury
Gert Steens
Jose Sebastian Palazu-
elos
Lopez
jorge zavala
Harry Heijligers
Armand Dickey
Jason King
Kjartan Mjoesund
Martin Fanghanel
Michael Sandfær
Niall Casey
John McGuire
Vivian Vendeirinho
Martèl Bakker Schut
Stefano Mastrogiacoo
Mark Hickman
Dibrov
Reinhold König
Marcel Jaeggi
John O’Connell
Javier Ibarra
Lytton He
Marije Sluis
David Edwards
Martin Kuplens-Ewart
Jay Goldman
Isckia
Nabil Harfoush
Yannick
Raoef Hussainali
Walter Brand
Stephan Ziegenhorn
Frank Meeuwsen
Colin Henderson
Danilo Tic
Marco Raaijmakers
Marc Sniukas
Khaled Algasem
Jan Pelttari
Yves Sinner
Michael Kinder
Vince Kuraitis
Teofi lo Asuan
Santiago IV
Ray Lai
Brainstorm Weekly
Huub Raemakers
Peter Salmon
Philippe
Khawaja M.
Jille Sol
Wolfgang Renninger
Daniel Pandza
Robin Uchida
Pius Bienz
Ivan Torreblanca
Berry Vetjens
David Crow
Helge Hannisdal
Maria Droujkova
Leonard Belanger
Fernando Saenz-Mar-
rero
Susan Foley
Vesela Koleva
Martijn
Eugen Rodel
Edward Giesen
Marc Faltheim
Nicolas De Santis
Antoine Perruchoud
Bernd Nurnberger
Patrick van Abbema
Terje Sand
Leandro Jesus
Karen Davis
Tim Turmelle
Anders Sundelin
Renata Phillippi
Martin Kaczynski
Frank
Bala Vaddi
Andrew Jenkins
Dariush Ghatan
Marcus Ambrosch
Jens Hoff mann
Steve Thomson
Eduardo M Morgado
Rafal Dudkowski
António Lucena de Faria
Knut Petter Nor
Ventenat Vincent
Peter Eckrich
Shridhar Lolla
Jens Larsson
David Sibbet
Mihail Krikunov
Edwin Kruis
Roberto Ortelli
Shana Ferrigan Bourcier
Jeff rey Murphy
Lonnie Sanders III
Arnold Wytenburg
David Hughes
Paul Ferguson
Frontier Service Design,
LLC
Peter Noteboom
Ricardo Dorado
John Smith
Rod
Eddie
Jeff rey Huang
Terrance Moore
nse_55
Leif-Arne Bakker
Herbert Edler
Björn Kijl
Chris Finlay
Philippe Rousselot
Rob Schokker
Wouter Verwer
Jan Schmiedgen
Ugo Merkli
Jelle
Dave Gray
Rick le Roy
Ravila White
David G Luna Arellano
Joyce Hostyn
Thorwald Westmaas
Jason Theodor
Sandra Pickering
Trond M Ffl òvstegaard
Jeaninne Horowitz
Gassol
Lukas Feuerstein
Nathalie Magniez
Giorgio Pauletto
Martijn Pater
Gerardo Pagalday Eraña
Haider Raza
Ajay Ailawadhi
Adriana Ieraci
Daniël Giesen
Erik Dejonghe
Tom Winstanley
Heiner P. Kaufmann
Edwin Lee Ming Jin
Stephan Linnenbank
Liliana
Jose Fernando Quintana
Reinhard Prügl
Brian Moore
Gabi
Marko Seppänen
Erwin Fielt
Olivier Glassey
Francisco Conde Fernán-
dez
Valérie Chanal
Anne McCrossan
Larsen
Fred Collopy
Jana Görs
Patrick Foran
Edward Osborn
Greger Hagström
Alberto Saavedra
Remco de Kramer
Lillian Thompson
Howard Brown
Emil Ansarov
Frank Elbers
Horacio Alvaro Viana
Markus Schroll
Hylke Zeijlstra
Cheenu Srinivasan
Cyril Durand
Jamil Aslam
Oliver Buecken
John Wesner Price
Axel Friese
Gudmundur Kristjans-
son
Rita Shor
Jesus Villar
Espen Figenschou-
Skotterud
James Clark
Jose Alfonso Lopez
Eric Schreurs
Donielle Buie
Adilson Chicória
Asanka Warusevitane
Jacob Ravn
Hampus Jakobsson
Adriaan Kik
Julián Domínguez
Laperal
Marco W J Derksen
Dr. Karsten Willrodt
Patrick Feiner
Dave Cutherell Di Prisco
Darlene Goetzman
Mohan Nadarajah
Fabrice Delaye
Sunil Malhotra
Jasper Bouwsma
Ouke Arts
Alexander Troitzsch
Brett Patching
Cliff ord Thompson
Jorgen Dahlberg
Christoph Mühlethaler
Ernest Buise
Alfonso Mireles
Richard Zandink
Fraunhofer IAO
Tor Rolfsen Grønsund
David M. Weiss
Kim Peiter Jørgensen
Stephanie Diamond
Stefan Olsson
Anders Stølan
Edward Koops
Prasert Thawatchoketh-
awee
Pablo Azar
Melissa Withers
Edwin Beumer
Dax Denneboom
Mohammed Mushtaq
Gaurav Bhalla
Silvia Adelhelm
Heather McGowan
Phil Sang Yim
Noel Barry
Vishwanath Edavayy-
anamath
Rob Manson
Rafael Figueiredo
Jeroen Mulder
Emilio De Giacomo
Franco Gasperoni
Michael Weiss
Francisco Andrade
Arturo Herrera Sapunar
Vincent de Jong
Kees Groeneveld
Henk Bohlander
Sushil Chatterji
Tim Parsey
Georg E. A. Stampfl
Markus Kreutzer
Iwan Schneider
Michael Schuster
Ingrid Beck
Antti Äkräs
EHJ Peet
Ronald Poulton
Ralf Weidenhammer
Craig Rispin
Nella van Heuven
Ravi Sodhi
Dick Rempt
Rolf Mehnert
Luis Stabile
Enterprise Consulting
Aline Frankfort
Manuel Toscano
John Sutherland
Remo Knops
Juan Marquez
Chris Hopf
Marc Faeh
Urquhart Wood
Lise Tormod
Curtis L. Sippel
Abdul Razak Manaf
George B. Steltman
Karl Burrow
Mark McKeever
Linda Bryant
Jeroen Hinfelaar
Dan Keldsen
Damien
Roger A. Shepherd
Morten Povlsen
Lars Zahl
Elin Mørch Langlo
Xuemei Tian
Harry Verwayen
Riccardo Bonazzi
André Johansen
Colin Bush
Alexander Korbee
J Bartels
Steven Ritchey
Clark Golestani
Leslie Cohen
Amanda Smith
Benjamin De Pauw
Andre Macieira
Wiebe de Jager
Raym Crow
Mark Evans DM
Susan Schaper
Sind Sie eine Unternehmerpersönlichkeit?
ja _______ nein _______
Denken Sie ständig darüber nach,
wie Sie Werte schaffen und neue
Geschäfte aufbauen können oder
wie sich Ihre Organisation verbessern
oder umwandeln lässt?
ja _______ nein _______
Suchen Sie nach neuen, innovativen
Geschäftsmodellen, um alte, überholte
zu ersetzen?
ja _______ nein _______
Wenn Sie auch nur
eine dieser Fragen
mit »ja« beantwortet
haben, willkommen
in unserer Gruppe!
Dies ist ein Handbuch für Visionäre, Spiel-
veränderer und Herausforderer, die sich über
veraltete Geschäftsmodelle hinwegsetzen und
zukunftsweisende Unternehmen gestalten wollen.
Es ist ein Buch für die Business Model Generation.
Heutzutage sind zahllose innovative Geschäfts -
modelle im Entstehen begriffen. Ganz neue
Branchen formen sich heraus, während die
alten sich auflösen. Newcomer fordern die alte
Garde heraus, von denen manche fieberhaft
versuchen, sich selbst neu zu erfinden.
Was glauben Sie, wie wird das Geschäfts-
modell Ihrer Organisation in zwei, fünf
oder zehn Jahren aussehen? Sind Sie dann
noch unter den Spielentscheidern? Können
Sie Wettbewerbern, die mit fantastischen
neuen Geschäftsmodellen aufwarten, etwas
entgegensetzen?
Dieses Buch gibt Ihnen intensive Einblicke in die Welt der Geschäfts-
modelle. Es beschreibt traditionelle und brandneue Modelle und ihre
Dynamiken, Innovationstechniken, wie Sie Ihr Modell innerhalb eines
stark wettbewerbsorientierten Umfelds positionieren und wie Sie
die Neugestaltung des Geschäftsmodells Ihrer eigenen Organisation
durchführen.
Sicher haben Sie schon bemerkt, dass dies kein typisches Strate-
gie- oder Managementbuch ist. Wir haben es so gestaltet, dass es die
Grundlagen dessen, was Sie wissen müssen, schnell, einfach und visuell
ansprechend vermittelt. Beispiele werden bildhaft präsentiert, und der
Inhalt wird ergänzt durch Übungen und Workshop-Szenarios, die Sie
unmittelbar anwenden können. Statt ein konventionelles Buch über
Geschäftsmodellinnovation zu schreiben, wollten wir ein praktisches
Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer schaff en,
die Geschäftsmodelle entwerfen oder neu erfi nden wollen. Wir haben
uns auch bemüht, ein schönes Buch zu gestalten, damit die Lektüre
Ihnen mehr Freude macht. Hoff entlich macht das Lesen Ihnen genauso
viel Spaß, wie es uns das Schreiben gemacht hat.
Eine Online-Community ergänzt dieses Buch (und war wesentlich
an seiner Entstehung beteiligt, wie Sie noch sehen werden). Da die
Geschäftsmodell-Innovation ein sich rasch entwickelnder Bereich ist,
möchten Sie vielleicht über die in Business Model Generation beschrie-
benen Grundlagen hinausgehen und online neue Tools entdecken.
Bitte denken Sie darüber nach, Teil unserer weltweiten Community
von Unternehmenspraktikern und Forschern zu werden, die an diesem
Buch mitgewirkt haben. Im Hub können Sie an Diskussionen über
Geschäftsmodelle teilnehmen, aus den Erkenntnissen anderer lernen
und neue Tools ausprobieren, die von den Autoren zur Verfügung
gestellt werden. Besuchen Sie das Business-Model-Hub unter
www.BusinessModelGeneration.com/hub.
Geschäftsmodellinnovation ist nichts Neues. Als die Gründer des
Diners Club 1950 die Kreditkarte einführten, war dies eine Geschäfts-
modell-Innovation. Dasselbe gilt für die Einführung von Fotokopierer-
Leasing und dem Pro-Kopie-Bezahlsystem durch Xerox im Jahre 1959.
Genau genommen können wir die Spur der Geschäftsmodell-Innova-
tion bis ins 15. Jahrhundert zurückverfolgen, als Johannes Gutenberg
nach Anwendungsmöglichkeiten für die mechanische Druckmaschine
suchte, die er erfunden hatte.
Die Bandbreite und die Geschwindigkeit jedoch, mit der innovative
Geschäftsmodelle heutzutage die Unternehmenslandschaft verändern,
sind beispiellos. Für Unternehmer, Führungskräfte, Berater und Akade-
miker ist es höchste Zeit, die Auswirkungen dieser außergewöhnlichen
Evolution zu begreifen. Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, die Heraus-
forderungen der Geschäftsmodellinnovation zu verstehen und ihnen
systematisch zu begegnen.
Letztlich geht es bei der Geschäftsmodellinnovation um Wertschöp-
fung für Firmen, Kunden und die Gesellschaft. Es geht um das Ersetzen
überholter Modelle. Mit dem iPod und dem iTunes-Store hat Apple ein
innovatives neues Geschäftsmodell geschaff en, welches das Unter-
nehmen zur dominanten Kraft im Bereich Musikdownloads gemacht
hat. Skype bescherte uns spottbillige weltweite Telefongebühren und
kostenlose Telefonate zwischen Skype-Nutzern mit einem innovativen
Geschäftsmodell, das auf der sogenannten Peer-to-Peer-Technologie
aufb aut. Heute ist Skype das größte internationale Telefonieunterneh-
men der Welt. Zipcar macht den Besitz eines eigenen Autos für Stadt-
bewohner überfl üssig, indem es stunden- oder tageweise Fahrzeugver-
mietung auf einem Mitgliedschaftssystem mit Grundgebühr anbietet.
Das ist die geschäftsmodellbezogene Antwort auf sich herausbildende
Kundenbedürfnisse und drängende Umweltbelange. Die Grameen
Bank lindert Armut durch ein innovatives Geschäftsmodell, das Mikro-
darlehen für Einkommensschwache populär gemacht hat.
Aber wie können wir diese mächtigen neuen Geschäftsmodelle
systematisch erfi nden, gestalten und umsetzen? Wie können wir
alte, überholte Modelle hinterfragen, auf den Prüfstand stellen und
umwandeln? Wie können wir visionäre Ideen in spielverändernde
Geschäftsmodelle verwandeln, die das Establishment herausfordern –
oder es verjüngen, falls wir selbst die Betroff enen sind? Business Model
Generation will Ihnen darauf eine Antwort geben.
Theorie ist gut, Praxis ist besser, deshalb haben wir zum Schrei-
ben dieses Buches ein neues Modell eingeführt. Vierhundertsiebzig
Mitglieder des Business Model Innovation Hub haben Fallstudien,
Beispiele und kritische Kommentare zum Manuskript beigesteuert –
und wir haben uns ihr Feedback zu Herzen genommen. Lesen Sie
mehr über unsere Erfahrungen im letzten Kapitel von Business Model
Generation.
Sieben Gesichter der
Geschäftsmodell-
innovation
Der Geschäftsführer
Jean-Pierre Cuoni,
Vorstandsvorsitzender, EFG Inter-
national
Schwerpunkt: Ein neues Geschäfts-
modell in einer alten Branche imple-
mentieren
Jean-Pierre Cuoni ist Vorstands-
vorsitzender bei EFG International,
einer Privatbank mit den womöglich
innovativsten Geschäftsmodellen der
Branche. Bei EFG unterzieht er die tra-
ditionellen Beziehungen zwischen der
Bank, den Kunden und den Customer-
Relationship-Managern einer tiefgrei-
fenden Veränderung. Das Ausdenken,
Erschaff en und Durchführen eines
innovativen Geschäftsmodells in einer
konservativen Branche mit etablierten
Mitspielern ist eine Kunst, und zwar
eine, die EFG International zu den am
schnellsten wachsenden Banken auf
ihrem Gebiet gemacht hat.
Der Binnenunternehmer
Dagfi nn Myhre,
Leiter der Abteilung F&E-Geschäſt s-
modelle, Telenor
Schwerpunkt: Die neuesten techni-
schen Entwicklungen mit den richti-
gen Geschäftsmodellen nutzen
Dagfi nn Myhre leitet eine Geschäfts-
modell-Abteilung bei Telenor, einer
der zehn größten Telefongesellschaf-
ten weltweit. Der Telekommunika-
tionssektor erfordert kontinuierliche
Innovation, und dank Dagfi nns
Initiativen kann Telenor nachhaltige
Modelle identifi zieren und verstehen,
die das Potenzial der jüngsten techno-
logischen Entwicklungen nutzen.
Durch die gründliche Analyse der
Trends in Schlüsselbranchen sowie
die Entwicklung und Verwendung von
Spitzen-Analysetools erforscht Dag-
fi nns Team neue Geschäftskonzepte
und -chancen.
Die Unternehmerin
Mariëlle Sijgers,
Unternehmerin, CDEF Holding BV
Schwerpunkt: Unerfüllte Kunden-
wünsche angehen und daraus neue
Geschäftsmodelle entwickeln
Mariëlle Sijgers ist Unternehmerin
mit Leib und Seele. Gemeinsam mit
ihrem Geschäftspartner Ronald van
den Hoff bringt sie durch innovative
Geschäftsmodelle frischen Wind ins
Konferenz-, Kongress- und Gastge-
werbe. Ausgehend von unerfüllten
Kundenbedürfnissen erfanden die bei-
den neue Konzepte wie beispielsweise
Seats2meet.com, das Spontanbuchun-
gen von Meetings an ungewöhnlichen
Orten ermöglicht. Gemeinsam spielen
Sijgers und van Hoff ständig mit
neuen Ideen für Geschäftsmodelle
und bringen die vielversprechendsten
Konzepte als neue Projekte auf den
Markt.
Der Investor
Gert Steens,
Vorsitzender und Investment-
Analyst, Oblonski BV
Schwerpunkt: In die Unternehmen
mit den wettbewerbsstärksten
Geschäftsmodellen investieren
Gert lebt davon, die besten Geschäfts-
modelle zu identifi zieren. In das fal-
sche Unternehmen mit dem falschen
Modell zu investieren, könnte seine
Kunden Millionenbeträge und ihn
den Ruf kosten. Neue und innovative
Geschäftsmodelle zu verstehen ist zu
einem entscheidenden Bestandteil
seiner Tätigkeit geworden. Er geht
dabei weit über die gewöhnlichen
fi nanziellen Analysen hinaus und
vergleicht mehrere Geschäftsmodelle
miteinander, um strategische Unter-
schiede ausfi ndig zu machen, die
einen Wettbewerbsvorteil bedeuten
könnten. Gert ist ständig auf der
Suche nach Geschäftsmodellinnova-
tionen.
Der Berater
Bas van Oosterhout,
Senior Consultant, Capgemini
Consulting
Schwerpunkt: Kunden beim Hinter-
fragen ihrer Geschäftsmodelle
unterstützen sowie neue Modelle
vergegenwärtigen und errichten
Bas gehört zum Business-Innovation-
Team von Capgemini. Zusammen
mit seinen Kunden bemüht er sich
intensiv um Leistungssteigerung und
verbesserte Wettbewerbsfähigkeit
anhand von Innovationen. Wegen
ihrer hohen Relevanz für Kundenpro-
jekte ist die Geschäftsmodell-Innova-
tion inzwischen zentraler Bestandteil
seiner Arbeit. Sein Ziel ist es, die Kun-
den bei neuen Geschäftsmodellen zu
inspirieren und zu unterstützen, von
der Ideenbildung bis hin zur Umset-
zung. Um dies zu erreichen, greift
Bas zurück auf seine Kenntnis der
wirkungsvollsten Geschäftsmodelle,
unabhängig von der Branche.
Die Designerin
Trish Papadakos
Alleininhaberin, The Institute of You
Schwerpunkt: Das richtige Geschäfts-
modell fi nden, um ein innovatives
Produkt auf den Markt zu bringen
Trish ist eine talentierte junge Desig-
nerin, die sich gut darauf versteht, die
Essenz einer Idee zu erfassen und sie
in die Kundenkommunikation einzu-
fl echten. Derzeit arbeitet sie an einer
ihrer eigenen Ideen, einer Dienstleis-
tung für Menschen, die ihre berufl iche
Laufb ahn verändern. Nach wochen-
langer intensiver Recherche geht sie
jetzt die Gestaltung an. Trish weiß,
dass sie das richtige Geschäftsmodell
fi nden muss, um ihre Dienstleistung
auf den Markt zu bringen. Im Kunden-
kontakt kennt sie sich aus – das ist ihr
tägliches Brot als Designerin. Aber da
sie keine formelle Business-Ausbil-
dung hat, braucht sie die Terminologie
und die Tools, um das große Ganze in
Angriff nehmen zu können.
Der gewissenhafte Unternehmer
Iqbal Quadir,
Sozialer Unternehmer, Gründer von
Grameen Phone
Schwerpunkt: Durch innovative
Geschäftsmodelle einen positiven
sozialen und wirtschaftlichen Wandel
einleiten
Iqbal ist ständig auf der Suche nach
innovativen Geschäftsmodellen mit
Potenzial für eine umfassende soziale
Wirkung. Sein umwälzendes Modell
stellte über 100 Millionen Bangla-
deschern Telefonverbindungen zur
Verfügung, wobei es das Mikrokredit-
netzwerk der Grameen Bank nutzte.
Jetzt sucht er nach einem neuen
Modell, um der armen Bevölkerung
eine erschwingliche Stromversorgung
zu ermöglichen. Als Chef des MIT
Legatum Center fördert er techno-
logische Mitwirkungsmöglichkeiten
durch innovative Unternehmen als
Mittel der ökonomischen und sozia-
len Entwicklung.
Design
Inhaltsverzeichnis
Dieses Buch ist in fünf Abschnitte unterteilt:
�
1 die Business Model Canvas, ein Werkzeug
zum Beschreiben, Analysieren und Entwerfen
von Geschäftsmodellen, �
2 die Geschäftsmodell-
muster auf der Grundlage der Konzepte führender
Unternehmensstrategen, �
3 Techniken, die Ihnen
den Entwurf von Geschäftsmodellen erleichtern,
�
4 eine Neuinterpretation von Strategie durch
Geschäftsmodelle und �
5 ein exemplarischer
Prozess, der Ihnen beim Entwerfen innovativer
Geschäftsmodelle hilft und all die Konzepte,
Techniken und Tools in Business Model Genera-
tion zusammenführt. � Der letzte Abschnitt
bietet einen Ausblick auf fünf Themengebiete
von Geschäftsmodellen, die Stoff für weitere
Erforschung liefern. ○ Das Nachwort schließlich
erlaubt uns einen Blick auf das »Making of« von
Business Model Generation.
Nachwort
Ausblick
Prozess
Muster
Canvas
Strategie
Canvas
1
18 Defi nition eines
Geschäftsmodells
20 Die neun Bausteine
48 Schablone für die
Business Model Canvas
Muster
2
60 Entfl echtungsmodelle
70 Long Tail
80 Multi-sided Platforms
92 FREE als Geschäfts-
modell
112 Open Business Models
Design
3
130 Customer Insights
138 Ideenbildung
150 Visuelles Denken
164 Prototypen
174 Geschichten erzählen
184 Szenarios
Strategie
4
204 Geschäftsmodell-
umgebung
216 Einschätzung von
Geschäftsmodellen
230 Geschäftsmodell-
perspektive auf
Blue-Ocean-Strategien
236 Umgang mit mehreren
Geschäftsmodellen
Prozess
5
248 Geschäftsmodell-
Gestaltungsprozess
Ausblick
266 Ausblick
○ Nachwort
278 Woher kommt dieses
Buch?
280 Quellen
Can
nvas
Die Business
Model Canvas
Eine gemeinsame Sprache zur Beschreibung, Visualisierung,
Bewertung und Veränderung von Geschäſt smodellen
18 Defi nition eines
Geschäftsmodells
20 Die neun Bausteine
48 Die Business Model
Canvas
18
Def_Geschäſt smodell
Ein Geschäſt smodell beschreibt
das Grundprinzip, nach dem
eine Organisation Werte schafft ,
vermittelt und erfasst.
19
Der Ausgangspunkt für jede gute Diskussion,
Konferenz oder Arbeitstagung über Geschäftsmo-
dellinnovation sollte das gemeinsame Verständnis
dessen sein, was ein Geschäftsmodell überhaupt
ist. Wir brauchen ein Geschäftsmodellkonzept, das
jeder versteht: eines, das die Beschreibung und die
Diskussion erleichtert. Wir müssen von derselben
Grundlage ausgehen und über dasselbe reden.
Die Herausforderung liegt darin, dass das Konzept
simpel, treff end und intuitiv zu erfassen sein muss,
ohne dabei die Komplexität der Funktionsweise von
Unternehmen allzu stark zu vereinfachen.
Auf den folgenden Seiten stellen wir ein Konzept
vor, mit dessen Hilfe Sie das Geschäftsmodell Ihrer
Organisation, Ihrer Mitbewerber oder jedes beliebi-
gen Unternehmens beschreiben und durchdenken
können. Dieses Konzept wurde auf der ganzen Welt
angewendet und getestet und wird bereits in ver-
schiedenen Organisationen eingesetzt, unter ande-
rem bei IBM, Ericsson, Deloitte, bei den kanadischen
Public Works and Governmental Services und vielen
anderen.
Dieses Konzept kann zu einer gemeinsamen Sprache
werden, mit der Sie mühelos Geschäftsmodelle
beschreiben und beeinfl ussen können, um neue stra-
tegische Alternativen zu schaff en. Ohne eine solche
gemeinsame Sprache ist es schwierig, systematisch
Annahmen über ein Geschäftsmodell zu treff en und
erfolgreich neue Wege einzuschlagen.
Wir sind der Auff assung, dass man ein Geschäfts-
modell am besten anhand von neun grundlegenden
Bausteinen beschreiben kann, die zeigen, aufgrund
welcher Logik ein Unternehmen Geld verdienen
möchte. Die neun Bausteine decken die vier wich-
tigsten Bereiche eines Unternehmens ab: Kunden,
Angebot, Infrastruktur und fi nanzielle Überlebensfä-
higkeit. Das Geschäftsmodell ist wie eine Blaupause
für eine Strategie, die durch organisationale Struktu-
ren, Prozesse und Systeme umgesetzt werden soll.
Die neun Bausteine
(Customer Segments)
CS
1
Kundensegmente
Eine Organisation
bedient ein oder mehrere
Kundensegmente.
2
(Value Propositions)
VP
Wertangebote
Sie versucht anhand
von Wertangeboten,
Kunden probleme
zu lösen und die
Kundenbedürfnisse zu
befriedigen.
3
(Channels)
CH
Kanäle
Wertangebote werden
den Kunden durch
Kommunikations-,
Distributions- und
Verkaufskanäle
unterbreitet.
4
(Customer Relationships)