CLAUDIA FIGARI
directora
LA TRAMA DEL CAPITAL
LA HEGEMONÍA EMPRESARIA EN LA ARGENTINA
CLAUDIA FIGARI • NURIA GINIGER • HERNÁN PALERMO • JULIA SOUL • CARLOS LEÓN SALAZAR • MARCELO HERNÁNDEZ • DANA HIRSCH • DIEGO ÁLVAREZ NEWMAN • SARA CUFRÉ • KARINA CIOLLI
PRÓLOGO: PATRICIA A. COLLADO
Este libro se enmarca en los estudios críticos del trabajo. Los aportes de las investigaciones que presenta, realizadas en la última década, recuperan la centralidad de la noción de hegemonía empresaria como modo de aprehensión de las tendencias y actuaciones registradas en el cotidiano laboral y extralaboral. Los estudios se han desarrollado en empresas transnacionales y se han nutrido de un importante corpus empírico a partir de una estrategia cualitativa, y en especial de abordajes etnográficos. En ese contexto, se analizan los sistemas corporativos en las diferentes filiales, en tanto políticas y herramientas articuladas sistémicamente que contribuyen a sostener la hegemonía empresaria. Esta noción es clave para analizar la dinámica que asumen los principios reguladores del management y la disputa por forjar nuevas subjetividades. La escena productiva y extraproductiva cobra una comprensión más profunda al reenviarla, en la fase actual del desarrollo capitalista, al orden global, espacio de actuación central de las grandes corporaciones estudiadas. En ese marco, los nuevos consensos a partir del Pacto Global y la centralidad de los sistemas de mejora continua en el contexto de los sistemas internacionales de normalización cobran un papel central. La hegemonía empresaria muestra dos caras a la vez: la de la coacción y la del consenso. Su expresión se constata en la fábrica, en su comunidad de emplazamiento y en el orden global, donde asume concreción y dimensión histórica la lucha de clases.
Figari, Claudia,
La trama del capital: la hegemonía empresaria en la Argentina / Figari, Claudia. - 1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Biblos, 2017.
Libro digital, EPUB
Archivo Digital: descarga
ISBN 978-987-691-499-4
1. Capitalismo. 2. Economía. 3. Economía Argentina. I. Título.
CDD 330.82
Este libro ha contado con referato internacional. Fue financiado por los siguientes proyectos:
PICT 2010 0865 (Bicentenario) “Hegemonía empresaria y estrategias de disciplinamiento laboral: disputas dentro y fuera de las fábricas”. Foncyt.
Ubacyt (programación 2013-2015, grupos consolidados) “Empresas y sindicatos: consolidación hegemónica en los espacios de producción y extraproductivos”. Código 20020120100034. Facultad de Ciencias Sociales, UBA.
PIP Conicet 112 20120100194 (programación 2013-2015) “Hegemonía empresaria y accionar político gremial. Disputas en los espacios de trabajo y en los territorios de emplazamiento fabriles”.
Coordinación técnica: Matías Frisco
Revisión técnica: Cynthia Rivero
Diseño de tapa: Luciano Tirabassi
Conversión a formato digital: Libresque
© Claudia Figari, 2017
© Editorial Biblos, 2017
Pasaje José M. Giuffra 318, C1064ADD Buenos Aires
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Mates versus bits. Foto: Marcelo Hernández.
El análisis acerca del poder suele estar presente en las ciencias sociales, pero abordado de forma elíptica en los estudios laborales. Sin ir más lejos, las teorías sobre el fin de la historia1 y el fin del trabajo2 constituyeron una plataforma a partir de la cual el conflicto laboral se dejaba de lado, en un andamiaje teórico poscapitalista, donde la relación capital-trabajo desaparecía y le otorgaba existencia total al capital.
Sin embargo, en las últimas décadas los trabajadores reconquistaron espacio en la conflictividad derivada de la crisis internacional. Los estudios laborales poco a poco han recuperado perspectivas conflictuales, donde se repone la reflexión respecto del poder en las relaciones de trabajo, en los escenarios productivos y en las relaciones sindicales.
Desde nuestro punto de vista, las relaciones de poder son relaciones de hegemonía: relaciones de fuerzas configuradas históricamente en un proceso que consolida la supremacía ético-política de una clase (y de una fracción de la clase dominante) sobre otras. Por ello, nos inclinamos a estudiar las relaciones de trabajo como relaciones conflictuales, incorporadas a los procesos de construcción y consolidación de hegemonía.
Cuando recuperamos el concepto de hegemonía, debatimos con aquellas perspectivas que la reducen a una teoría de la superestructura,3 que implicaría que el proceso de hegemonía se realiza en la sociedad civil, mientras que al Estado le tocaría la coerción en sus múltiples dimensiones (física, simbólica, ideológica). Desde nuestra perspectiva, siendo la hegemonía un proceso social total, abordar las relaciones de explotación en los espacios de trabajo es central para la comprensión del poder. De esta forma, los procesos de uso y valorización de la fuerza de trabajo, consolidados históricamente, no solo no escapan a la comprensión de la hegemonía, sino que son orgánicos a ella.
El consumo empresarial de la fuerza de trabajo, enmarcado en una organización del trabajo históricamente determinada, evidencia las relaciones entre la praxis empresarial y la praxis de los trabajadores, en un contexto signado por las relaciones de fuerzas internacionales, nacionales y locales. Por tanto, este consumo se realiza en el proceso de trabajo, a través de relaciones de poder específicas que implican control y resistencia.
Si partimos del análisis del proceso de trabajo, desde sus elementos simples –la actividad orientada a un fin (el trabajo mismo), su objeto y sus medios–, es necesario explicitar que no solo el factor trabajo es controlado por el capital. La condición para que el proceso de trabajo se torne en proceso de valorización es que el capital asuma el control del proceso en su conjunto, de sus elementos simples y de sus resultados, así como del carácter general de las relaciones sociales que lo enmarcan. Este control, en tanto proceso contradictorio, es objeto de disputas y resistencia por parte de los trabajadores, desde su compleja praxis.4
Las estrategias empresariales de control del proceso, por tanto, no se enfocan únicamente en la racionalización del uso de la fuerza de trabajo, sino que también buscan mantener bajo su control (según principios de predictibilidad y eficiencia) los insumos y los medios de trabajo. En ese sentido, por ejemplo, el capital tiene la hegemonía de las variaciones en la composición orgánica del capital5 (como relación entre capital constante y capital variable invertido en la producción, objetivada en proporciones variables de máquinas, herramientas, materias primas y fuerza de trabajo), del mismo modo que controla la parcelización del proceso (incluso bajo modalidades de tercerización y subcontratación) y las formas de división y cooperación del trabajo (en grupos, células e islas, si es el caso). Estos elementos le permiten al capital tener control sobre la segmentación de los colectivos obreros.
En aras de comprender cómo se ejerce el control a partir de las formas actuales de organizar el trabajo, vemos que el acrecentamiento de la complejidad y la parcialización de tareas que permiten el aprovechamiento óptimo de las cualidades técnicas y tecnológicas de los medios y los objetos de trabajo implican el desarrollo, “propio” o “tercerizado”, de funciones “subsidiaras” o “complementarias” para el proceso productivo, por ejemplo, en labores de limpieza y seguridad, o bien en funciones de control y de organización que son ejercidas por expertos de administración, management, coaching, etc. En todo caso, la relación entre descalificación obrera y control laboral que Harry Braverman (1975) propuso se pone en tensión en tanto la relación entre trabajo vivo y trabajo objetivado maquínicamente (e informáticamente) produce, alrededor del control, procesos de disputa por los saberes obreros (que no necesariamente implican descalificación), las fragmentaciones de los colectivos de trabajo y la necesidad de reactualizar, por parte del capital, el control técnico y simbólico.
De esta forma, en nuestro análisis especificamos las formas en las cuales se despliega actualmente la organización del proceso de trabajo en grandes empresas, y ubicamos como foco las disposiciones empresariales para organizar, coordinar y controlar las tareas del trabajador individual y colectivo, junto con la totalidad de los aspectos “técnicos” de los procesos productivos”.6 Aquí –además de identificar si esas funciones de dirección y organización, o cuáles de ellas, están integradas a la estructura organizacional de las empresas, si son tercerizadas o subcontratadas– es oportuno analizar la simultaneidad con que las empresas producen y transponen hacia los trabajadores los contenidos culturales e ideológicos de los sistemas corporativos.
En este capítulo, entonces, nos proponemos identificar algunos elementos que constituyen los objetos del control, sobre todo aquellos que implicaron novedades en la organización del trabajo en la etapa histórica estudiada. Más que la simple enumeración de sus características, consideramos pertinente analizar cómo las modificaciones en la organización y en la forma en que se realizan las tareas se ponen en juego entre lo controlable y lo controlado.
Para ello, sobre la base de la información de los casos que ha investigado el equipo, analizaremos la organización del trabajo en grupos, células e islas, la incorporación de informatización y automatización de sectores sensibles del proceso productivo, las transformaciones en las clasificaciones socioprofesionales y, finalmente, la tercerización y subcontratación.
Una de las disrupciones más importantes en las formas de organización fabril contemporáneas es la configuración de grupos y equipos de trabajo operativos, que asumen tareas vinculadas antiguamente con sectores no operativos (como limpieza, control de calidad, gestión de desperdicios, etc.). Las interpretaciones dominantes de esta tendencia las relacionan con el “enriquecimiento de tareas” o con la “autonomía” de los grupos productivos, así como con las posibilidades de desarrollar, visibilizar y evaluar competencias laborales en detrimento de las antiguas calificaciones. Sin embargo, desde nuestro punto de vista, es interesante poner el foco en los grupos por su relación con los procesos productivos. La configuración de grupos de trabajo, por cierto, tiene –como otros elementos– particularidades según el caso, pero es una tendencia indiscutible en la organización del trabajo. Un aspecto de esta organización en grupos reside en la transmisión, a través de ellos, de los contenidos culturales e ideológicos de los sistemas corporativos, en un proceso de intensificación de los ritmos de trabajo y de la adición de tareas a cada puesto.
En el caso de Siderar, propiedad del Grupo Techint (Soul, 2014), una de las transformaciones en el proceso de trabajo dinamizadas en la década del 90 fue la unificación de puestos y la composición de islas de trabajo. Un ejemplo de ello se expresa en la eliminación de los puestos de oficios especializados (como los de operador de estufas, de carro balanza, de carro de carga) y la creación de un puesto que se ocupa de monitorear, programar y controlar tales tareas. Así, desde la sala de control y a través de un conjunto de monitores se registran datos sobre la carga, las materias primas involucradas y otros elementos que hacen posible el desarrollo general y la continuidad del proceso productivo. El dispositivo tecnológico también señala los momentos en que se requiere incorporar algún fundente u otros insumos necesarios para el proceso siderúrgico.
Con respecto a la conformación de equipos de trabajo, estos ya no están integrados por trabajadores especializados en tareas complejas, sino por obreros que identifican y evalúan las distintas variables del proceso productivo en forma conjunta, fijando mecanismos de corrección para redireccionar el proceso de producción, cuando es necesario. De esta manera, se adicionan tareas, fundamentalmente operaciones mentales que incluyen la carga de datos, el uso de programas específicos, la transmisión y el cotejo de informaciones, el pedido, la compra y el despacho de repuestos, entre otras. Otra transformación en el nivel de las tareas es que los controles de calidad, junto con la gestión de insumos, pasan a ser realizados por los grupos de trabajo, mientras que las tareas que antes estaban dispersas en distintos niveles jerárquicos se descentralizaron hacia esas islas o grupos de trabajo, donde la figura de los líderes adquiere central relevancia.
El líder, o encargado de sector, es quien coordina el proceso en general, verificando los niveles de producción y las paradas imprevistas, así como también el registro de accidentes e incidencias que se producen durante su turno. Los datos recopilados por los líderes de cada turno son contrastados entre sí, entre los dos hornos que funcionan en la planta y entre los distintos equipos de trabajo. Por otro lado, las tareas relacionadas con control de asistencia, horarios de entrada y salida, que antiguamente los supervisores coordinaban junto con el departamento de personal, han sido centralizadas por medio de un sistema informático. La tarjeta magnética que porta cada trabajador registra la entrada y la salida, junto con los datos sobre las operaciones que realiza: inicio de actividad, solicitud de mantenimiento o de parada. De esta manera, un conjunto de tareas que antes eran desarrolladas por los supervisores se centralizaron en un sistema de máquinas operadas por los mismos trabajadores.
La trasformación de las tareas y de los procesos de organización de trabajo se expresa también en la conformación de los grupos de mejora continua (GMC), que son de carácter transitorio y reúnen a trabajadores de operaciones y mantenimiento, supervisores técnicos y mandos medios, con el fin de que desarrollen soluciones tendientes a la optimización de costos. Los GMC han sido instancias organizacionales que posibilitaban consensos en relación con las nuevas formas de gestionar y organizar el proceso productivo, al actuar sobre aquellos saberes tácitos que portan los trabajadores –respecto de equipos, instalaciones y tareas– orientados a lograr una identificación entre los trabajadores y la empresa en clave de cooperación y adición de valor.
En segundo lugar, los grupos de mantenimiento preventivo (GMP) se conforman con obreros de oficios diversos, que se ocupan de la mejora continua en el mantenimiento de los equipos y medios de trabajo. En este proceso intervienen los trabajadores de línea, registrando y elaborando informes, que luego son insumos para que los GMP programen y gestionen el trabajo del sector. El tercer lugar, identificamos las islas de trabajo que se conforman a partir de conjuntos de puestos que quienes los ocupan están en condiciones de cubrirlos de forma rotativa.
En el caso de las empresas automotrices, los grupos de trabajo emanados del Ford Production System (FPS) operan a través de la adición de tareas específicas y puntuales, vinculadas con la gestión del proceso en las estaciones de trabajo, con el mantenimiento, con la gestión de costos e insumos, con la seguridad industrial, con la gestión de tiempos “muertos”, con el manejo de desperdicios y con las funciones de entrenamiento (Hernández y Busto, 2009). Este conjunto de tareas se superpone con la organización del proceso laboral en la lógica de la línea de montaje. De esta manera, la constitución de los minigrupos entraña la construcción de jerarquías “paralelas” a las que rigen un proceso laboral basado fundamentalmente en la división del trabajo y de tareas clásicas de la línea de montaje. En los minigrupos se promueven las actitudes esperables por parte de los trabajadores, tales como expresar sus ideas, identificar los sentimientos positivos y los negativos, aprender a comunicarse, a valorar los puntos de vista distintos, a contribuir con mejoras e ideas, a negociar y a tomar decisiones en equipo. Al anudar los sentidos corporativos con las herramientas de gestión que debe asumir cada minigrupo, la potencia pedagógica del dispositivo organizacional se revela particularmente fructífera para la transmisión y la articulación del sistema corporativo en el proceso laboral.
En este sentido, en el transcurso de la investigación colectiva se fortalecieron y complejizaron los hallazgos vinculados con la potencia pedagógica de la organización del trabajo en grupos (células o islas) como un proceso que se entrama en la materialidad de la organización laboral, a través de la adición de tareas específicas y el aumento de la productividad. De esta manera, es posible vincular el supuesto enriquecimiento de tareas y las atribuciones de “autonomía” de los grupos de trabajo con la gestión específica de aspectos del proceso productivo relativos a la optimización de la rentabilidad, por una parte, y, por otra, con la incorporación de saberes corporativos bajo la forma de premisas de actuación en el proceso productivo. Como veremos en adelante, estas premisas redundan en la organización de las relaciones entre los trabajadores (tanto horizontales como verticales).
El conjunto de empresas que constituyen nuestro referente empírico atravesaron procesos de modernización productiva, con innovación tecnológica en diversos grados, que implicaron transformaciones en los procesos laborales, en los saberes movilizados y en las características de los puestos de trabajo. Nuestras indagaciones en torno a las innovaciones tecnológicas tienden a focalizarlas como vehículo de control laboral respecto de la organización en células o grupos de trabajo.
En este sentido, el análisis de las transformaciones en los medios de producción se orientó, principalmente, hacia las transformaciones en las tareas y en los procesos productivos que permitieron la elevación de los niveles de productividad en el conjunto de los sectores analizados. Una primera consecuencia de estos cambios en los medios de trabajo radica en el desplazamiento de formas de control y de operación manuales o mecánicas por otras que operan a través de terminales informáticas. Esto significa que cada trabajador operativo controla ahora un número mayor de variables del proceso. Una segunda consecuencia de estos cambios es la intensificación del trabajo, sea a través de la adición de tareas conexas en forma colectiva –a través de diferentes dispositivos organizacionales, como las islas de trabajo o los grupos de mantenimiento– o bien a través del incremento de los ritmos de producción posibilitado por los niveles de estandarización logrados merced a la informatización.
Otro movimiento detectado en relación con los procesos de informatización refiere a la descentralización de las tareas vinculadas con la gestión y administración de sectores particulares y en los puestos puntuales, como en los minigrupos constitutivos del FPS que antes mencionamos. Respecto de estas tareas administrativas, en la pirámide jerárquica, el objetivo es la disminución del trabajo no operativo, en sí categorizado por el management como achatamiento de las estructuras. El resultado es la reducción en la cantidad de puestos de trabajo por línea –o por sector o unidad de producción– según una lógica que indica la desespecialización de tareas y la homogeneización de estas, a través de su conversión en procesos de control casi desprovistos de tareas de manipulación.
A diferencia de los casos de reconversión que venimos analizando, algunas empresas de la industria minera han nacido “reconvertidas”, como es el caso de la firma mexicana Micare que desde su fundación hacia fin de la década del 70 contó con la tecnología más moderna disponible en el mercado, con una plantilla laboral “adelgazada” y con un sistema de gestión que incluía grupos de trabajo, círculos de calidad y mejora continua.
El contenido técnico del proceso de trabajo en la extracción mecanizada de carbón se distancia de los métodos mineros “tradicionales” que, de manera general, se basaban en la habilidad artesanal, el dominio individual de la herramienta y la fuerza física para desprender el mineral y llevarlo a la superficie. La división del trabajo de la minería mecanizada subterránea es sumamente compleja, ya que sus distintos departamentos requieren particulares combinaciones de habilidades y medios de trabajo. En el departamento de operación, por ejemplo, se moviliza maquinaria con un alto contenido tecnológico para la extracción del carbón, por lo que se requiere de los operarios capacitación técnica y experiencia acumulada en el manejo de los equipos. Pero en otro departamento, el de servicios generales, encargado de la habilitación de la mina como infraestructura de explotación, el trabajo suele ser variable y más “simple” (movilización y colocación de materiales, construcción de muros, por ejemplo) y se realiza con el apoyo de herramientas básicas (martillos, pinzas, palancas, llaves, palas, cepillos, etc.), el despliegue de la fuerza física sigue siendo un componente característico.
La organización del trabajo en departamentos, células o grupos demanda distintos grados de habilidades en los puestos de trabajo –asociadas con medios de producción de características mecánicas y tecnológicas desiguales– que se incorporan en un órgano productivo mayor. La interdependencia entre los grupos o departamentos de trabajo, derivada del acrecentado carácter social de la producción, es coordinada y vigilada con sistemas tecnológicos, tanto en sus etapas parciales como en el flujo global del proceso productivo. De este modo, ese control del carácter socializado e interdependiente de los saberes movilizados en los procesos de producción es otra función del capital que se ha apoyado en los procesos de innovación tecnológica. La introducción y sofisticación de medios informáticos en la minería mecanizada permite a la administración empresarial –entre otras funciones del control del proceso de trabajo y de sus elementos– monitorear el rendimiento de los medios de trabajo, dosificar los flujos de insumos inter e intragrupos, mitigar los factores de riesgo de accidentes y evaluar la ejecución de las tareas en los puestos y las células de trabajo.
En ese mismo sentido, en Acindar se hace uso del SAP,7 un sistema informatizado de uso interno de Arcelor Mittal en el cual se ingresa el detalle de todos los procedimientos de trabajo realizados. El uso del sistema tiene como objetivo hacer más eficiente el control de los tiempos y los ritmos de trabajo, lo que vuelve obsoleta la vieja planilla de control de procedimientos que llenaban los supervisores. En el SAP aparecen con mayor detalle nombres, cantidades, calidades y horarios. La incorporación de estas tecnologías blandas, como práctica intrínseca de los sistemas corporativos, permite prescindir de algunos mandos medios y supervisores, para sustituirlos con líderes.
Si bien en el caso de Acindar hay una intencionalidad empresarial para que cada trabajador introduzca los datos de su trabajo en las terminales informáticas, el proceso de incorporación de esta tecnología se acompaña con resistencias de los trabajadores al mandato de incluir entre sus tareas laborales la captura de datos en el SAP. El planteo de la comisión interna sindical ante la introducción del sistema informático argumentaba que una mayor carga laboral, por las actividades de captura de información frente a la computadora, debía corresponderse con un aumento remunerativo adecuado.
Otro aspecto importante que nos interesa destacar sobre la incorporación de tecnologías informáticas no es tanto su relación con la mayor o menor cualificación o especialización, sino su vinculación con el control del carácter interdependiente del trabajo colectivo. Las innovaciones tecnológicas de control informático no solo favorecen el control del trabajo individual a través de la expropiación del saber hacer individual o artesanal, sino que avanzan también, acentuadamente, en el control del carácter social y colectivo del trabajo productivo.
Otro elemento interesante para tomar en consideración es la forma en que los procesos de negociación colectiva adquirieron ribetes particulares durante la transformación productiva. En este sentido, identificamos al menos dos movimientos respecto de la configuración de categorías socioprofesionales: por un lado, la firma de convenios colectivos de trabajo en los cuales las nociones propias de las doctrinas de “objetivos compartidos” están presentes (automotrices) y, por otro, las estructuras paralelas, no negociadas colectivamente, que efectivamente organizan los procesos de trabajo (siderúrgica).
Los procesos de informatización y automatización transforman tanto el diseño material de los puestos de trabajo como los requerimientos para cubrirlos, con lo que se tensiona ese vector de las relaciones industriales que son los sistemas de categorías socioprofesionales. Estudios referidos a diferentes ramas manufactureras consignan que la redefinición de categorías socioprofesionales opera a partir del cambio en los criterios de delimitación de tareas a procesos, objetivos o funciones. En este sentido, hemos identificado el modo en que las nuevas definiciones de categorías socioprofesionales se erigen en objeto de las prácticas hegemónicas corporativas, al incorporar entre sus contenidos requisitos vinculados con la movilización de saberes tácitos (o deliberadamente ocultos) bajo la forma de competencias. Así, en las definiciones de categorías contenidas en los convenios colectivos de trabajo firmados entre Toyota y el Sindicato de Mecánicos y Afines del Transporte Automotor (Smata), la obligación de presentar propuestas de mejora del proceso productivo se erige en criterio para la promoción interna.
Con respecto a la modernización de los métodos de trabajo, el Smata maneja estrategias múltiples de acuerdo con la empresa con la que negocia. Mientras en Toyota el denominado “Toyota Production System” es aceptado con compromiso de colaboración, en Ford se mantiene el Convenio Colectivo de Trabajo de 1989, fuertemente anclado en la lógica de las categorías, aun cuando los métodos de trabajo han cambiado hacia el modelo toyotista en el marco del FPS. Es decir, la aceptación y el compromiso con el FPS queda al margen de ser explicitado en el Contrato Colectivo de Trabajo.
En una forma similar, la implementación del FPS en otra de las automotrices objeto de nuestra investigación y de la nueva cultura organizacional en la industria siderúrgica es vehiculizada por la informatización de los procesos y de las tareas, que dinamizan operaciones de registro y control, de construcción de datos y de acceso a información por parte de los trabajadores “de línea”.
Desde nuestro punto de vista, la tercerización forma parte de las estrategias empresariales para organizar el trabajo, en contraposición con las tesis que proponen una mirada sobre la subcontratación vinculada con la configuración de segmentos estancos y disociados de los colectivos obreros. Por el contrario, fue posible constatar que los procesos de tercerización laboral que fueron impulsados desde comienzos de la década del 90 cristalizaron la fragmentación del colectivo de trabajo entre “propios” y “tercerizados”. Esta fragmentación es producto de una lógica de reproducción de condiciones diferenciadas de trabajo y de vida, de carrera profesional y de tareas y riesgos que atraviesan el conjunto de los sectores industriales, en la que los “propios” están relativamente mejor que los “tercerizados”. Un ejemplo claro lo encontramos en nuestros estudios sobre la empresa YPF, la cual registraba para 2005 un número de 7.918 trabajadores de planta y 23.133 tercerizados (Palermo, 2012). Siguiendo datos de las memorias y los balances, encontramos que la diferencia entre los ingresos de los trabajadores “propios” y los de las empresas tercerizadas llegaba a ser siete veces mayor para estos últimos. Respecto de esto emerge la pregunta acerca de qué se subcontrata y las condiciones de trabajo de los “tercerizados”. Es así como identificamos tres aspectos nodales:
1) Las tareas: es posible aseverar que las empresas principales transfieren a otras la realización de procesos de trabajo puntuales o de dimensiones integradas al proceso principal, por lo que los trabajadores de las empresas contratistas y los de la principal comparten el espacio de trabajo, deben coordinar sus tareas y frecuentemente responden a las mismas cadenas de mando. Asimismo, otro conjunto de tareas que se subcontratan refieren a transporte, mensajería, limpieza de oficinas, maestranza y vigilancia. Finalmente, otro conjunto de procesos subcontratados remite a servicios de ingeniería, diseño, programación, instalación y montaje de equipos específicos.
En el caso de Acindar, la diferenciación de tareas entre trabajadores de la empresa y de las tercerizadas se expresa de forma muy marcada. El régimen laboral de aquellos que son “de contratistas”8 es más flexible que los trabajadores “de planta” porque sus puestos no cuentan con una definición de las tareas. De modo que los trabajadores “de contratistas” cumplen con más tareas en peores condiciones, tanto a nivel contractual como salarial.
2) La expectativa de estabilidad laboral: de acuerdo con el tipo de proceso laboral que encaren, las empresas subcontratadas se encuentran a diferentes “distancias” del proceso laboral principal. Esto se traduce en términos de mercado de trabajo: de modo predominante en la siderúrgica y en la industria petrolera, las posibilidades de ingresar como “propio” a la empresa madre dependen directamente de cuál sea la empresa subcontratada en la que se desempeñan los trabajadores. De esta manera, esta cualidad de las empresas subcontratadas configura activamente estrategias, expectativas e itinerarios de los jóvenes trabajadores
3) El “tipo” de empresa subcontratistas: a pesar de la idea difundida respecto de que las empresas contratistas son más pequeñas, o al menos menores, que la “madre”, el arco de empresas contratistas también es heterogéneo, tanto porque las tareas que se subcontratan son diversas como porque a partir de esta política empresarial se dinamiza la competencia en ciertos “nichos”. En este sentido, es posible identificar empresas multinacionales, que operan como proveedoras de insumos –que eran parte de la estructura de las empresas estatales antes de la privatización– hasta trabajadores autónomos, pasando por empresas de quinientos a seiscientos trabajadores. Un tipo particular de empresas contratistas, categorizadas como “emprendimientos” o “microemprendimientos”, se ocupan de actividades y tareas muy específicas y los propietarios son los antiguos trabajadores. De esta manera, estos últimos asumen las tareas y los riesgos propios de los empresarios y la empresa madre continúa usufructuando el saber hacer acumulado durante años de experiencia.
* * *
En este capítulo hemos dado cuenta de la relación entre los cambios en la organización del trabajo que acontecieron en las últimas décadas y el control laboral. En las grandes empresas se despliegan disposiciones para organizar, coordinar y controlar las tareas que realiza el colectivo laboral, tanto de la estructura “propia” de la empresa como en los procesos tercerizados o subcontratados, respecto de las cualidades técnico-productivas y político-culturales que se despliegan en los procesos de trabajo.
En el análisis de la organización del trabajo, recuperamos los estudios llevados a cabo por el equipo de investigación, que permiten reflejar el trabajo en grupos o células, la incorporación de la informatización y la automatización, las transformaciones en las clasificaciones socioprofesionales y la tercerización y subcontratación.
Sobre la organización del trabajo en grupos, pudimos observar cómo se acrecienta la complejidad de la potencia pedagógica, que pone en relación la aparente “autonomía” conquistada en los grupos de trabajo con la sumatoria de tareas y el incremento de la productividad. Asimismo, esta propuesta de organización laboral le permite a las empresas incorporar saberes corporativos, de carácter político-cultural, haciéndolos pasar por premisas productivas.
Respecto de la incorporación de innovaciones informáticas y automatización productiva, concluimos que estas favorecen el control del trabajo individual a través de la expropiación del saber hacer individual o artesanal, y avanzan también en el control del carácter social y colectivo del trabajo productivo. En este sentido, los procesos de informatización y automatización transforman los puestos de trabajo y sus requerimientos, vinculados especialmente a saberes tácitos, denominados generalmente competencias. Esto genera modificaciones también en los convenios colectivos de trabajo y en los criterios y procesos de promoción internos.
Finalmente, respecto de los procesos de tercerización y subcontratación, encontramos que son elementos que generan condiciones diferenciadas de trabajo y de vida, de carrera profesional, y de tareas y riesgos que atraviesan al conjunto de los sectores industriales. Esta fragmentación de los colectivos laborales tiende a producir, relativamente, mejores condiciones para los trabajadores que dependen directamente de las grandes empresas madre que para los tercerizados.
1 La tesis más relevante y extendida sobre el fin de la historia fue la difundida por Francis Fukuyama (1992), posteriormente a la caída del bloque socialista.
2 Sobre las distintas perspectivas del fin del trabajo, ver Jeremy Rifkin (1996) y André Gorz (1982).
3 El representante más cabal de estos enfoques es Norberto Bobbio, quien interpretó a Antonio Gramsci para pensar la relación entre socialismo y democracia, considerando que Gramsci establecía una distinción entre estructura y superestructura. Bobbio (1977) plantea que la sociedad civil “no pertenecería al momento de la estructura, sino al de la superestructura […] tanto en Marx como en Gramsci la sociedad civil, no el Estado como en Hegel, representa el momento activo y positivo del desarrollo histórico. Pero en Marx este momento activo y positivo es estructural, mientras que para Gramsci es superestructural”.
4 Nos referimos a que las disputas que llevan adelante los trabajadores no solo responden a mandatos sindicales o políticos, sino que la propia actividad laboral porta en sí muchas veces un resguardo de los propios trabajadores de su propia vida (física y mental).
5 Respecto de esto, postulamos que el capital tiene la hegemonía debido a que, históricamente, hay muchos ejemplos de inversiones estatales que forman parte de procesos contradictorios, e incluso impulsados por parte de la clase obrera, y sin embargo se constituyen en composición orgánica, a través de ventas, privatizaciones, fusiones o simplemente por la subsidiariedad estatal en el proceso de valorización. Lo mismo respecto de formas contractuales y laborales que asume el Estado respecto de sus trabajadores, que condicionan al conjunto de la clase trabajadora.
6 Sobre las funciones directivas que se adjudica el capital, Karl Marx (1998: 402) señala: “Todo trabajo directamente social o colectivo, efectuado en gran escala, requiere en mayor o menor medida una dirección que medie la armonía de las actividades individuales y ejecute aquellas funciones generales derivadas del movimiento del cuerpo productivo total, por oposición al movimiento de los órganos separados […] Esta función directiva, vigilante y mediadora se convierte en función del capital no bien el trabajo que le está sometido se vuelve cooperativo”.
7 Sistema de gestión de procesos diseñado por la empresa alemana SAP (sigla en alemán para análisis de sistema y desarrollo de programa).
8 “De planta” y “de contratistas” es la forma en que los propios trabajadores denominan las distintas situaciones contractuales que atraviesan el caso de Acindar.
Este capítulo aborda la formación de los trabajadores en el marco de las demandas de los sistemas corporativos. Analizamos los postulados de las casas matrices de diversas empresas transnacionales que se ponen en juego en los espacios productivos, a través de mediaciones orientadas a consolidar un sujeto acorde a las necesidades de la empresa flexible y de los mandatos del orden global. En este marco estudiamos los dispositivos pedagógicos que cobran centralidad a partir de su vínculo orgánico con el orden managerial. Así, ponemos en evidencia cómo opera la función pedagógica en la consolidación de la hegemonía empresaria y en la formación de los trabajadores que construye la doctrina corporativa. Los dispositivos mencionados constituyen una vía fértil para construir conocimiento sobre el carácter pedagógico de la hegemonía que se pone en juego en el espacio productivo y extraproductivo.