INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO

Cómo seleccionar y mejorar la inteligencia emocional en individuos, grupos y organizaciones

Edición a cargo de Cary Cherniss y Daniel Goleman

Prólogo de Warren Bennis

Traducción del inglés de Miguel Portillo

SUMARIO

TABLAS, FIGURAS Y EXPOSICIONES

PRÓLOGO

Sí, el intelecto sigue teniendo importancia, desde luego. Por lo general se necesita un cierto nivel de cociente intelectual (CI) para no quedarse atrás. Pero la gran contribución de Daniel Goleman ha sido dejar claro hasta qué punto, una vez que se entra a formar parte del juego y uno no se queda atrás, el hecho de convertirse en una estrella depende sobre todo de factores que están más allá del intelecto; se trata de factores como madurez, salud emocional y adultez. Se trata, en definitiva, de carácter. Al demostrarlo con claridad y apoyándose en datos convincentes, Goleman ha probado, más allá de toda duda, algo que puede que supiésemos en lo más profundo de nosotros mismos, pero que ha sido totalmente ignorado en la vida organizativa y empresarial norteamericana durante las últimas décadas.

La esencia de este descubrimiento puede resumirse de manera bastante simple: la inteligencia emocional (IE) es el factor de éxito más importante en cualquier carrera, más que el CI o la pericia técnica. Y cuanto más elevada es la posición de alguien en una organización, más importante es la IE; la IE es responsable de entre el 85 y el 90% del éxito de los líderes de las organizaciones.

Cualquiera que hubiese seguido las elecciones presidenciales estadounidenses de 2000 recordaría el minidrama que rodeó la programación de los debates. Al Gore quería tantos debates como fuese posible, con una audiencia lo más amplia posible; por su parte, George W. Bush parecía bastante renuente a entrar al trapo. Los expertos sostenían que la mente aguda de Gore le daba ventaja sobre Bush para alzarse con el triunfo en los debates. Y no obstante, al final, Bush obtuvo más beneficios de los debates que Gore. ¿Por qué? Porque desplegó más inteligencia emocional.

Tanto la prensa como los profesionales de la campaña hablaron largo y tendido de la habilidad mágica de la cámara televisiva para desnudar a un político y mostrar los puntos fuertes y los débiles que subyacen a los argumentos inteligentes y a las palabras bien escogidas. Quienes no estén familiarizados con las investigaciones de Goleman pueden tomarlo como la demostración de que, desafortunadamente, el estilo triunfa sobre la sustancia. Pero, para los iniciados, se trata de un claro recordatorio acerca de la importancia de la IE.

Goleman y su cocompilador, Cary Cherniss, han realizado grandes avances en el estudio de la IE, que aparecen reflejados en este volumen de ensayos que contribuirá enormemente a la buena marcha de todo tipo de organizaciones. Inteligencia emocional en el trabajo permite que personas que ocupan puestos de trabajo en empresas, en el mundo académico y en la Administración pública, apliquen las lecciones aprendidas acerca de la IE en instituciones reales y con los hombres y mujeres que las ocupan. Además de resultar riguroso y exhaustivo, se trata de un libro maravillosamente práctico, repleto de ideas acerca de cómo alimentar las competencias emocionales, tanto de individuos como de grupos, y cómo utilizar la IE para aumentar de forma espectacular el filtrado y la contratación de ejecutivos de alta dirección.

Hace poco tuve el privilegio de dirigir un programa de desarrollo de liderazgo que permitió que un equipo de expertos y ejecutivos internacionales pasase una semana tutelando y enseñando a cientos de líderes emergentes procedentes de grandes empresas de todo el mundo. La influencia de la obra de Daniel Goleman resultaba patente en muchos de los temas y mensajes ofrecidos durante la semana. No obstante, el último día mi talante se vio perturbado por un momento de tristeza, cuando reflexioné sobre lo que sucede demasiado a menudo tras esas conferencias: personas que han cambiado regresan a organizaciones que no lo han hecho; descienden de una cumbre majestuosa al árido valle de la Muerte, un lugar que rezuma hostilidad hacia cualquier enfoque novedoso. Esas personas suelen prosperar en sus carreras, pero sus organizaciones siguen siendo lo que eran antes de que los empleados participasen en la conferencia.

El problema radica en que un cambio real implica conseguir que sea toda una organización, y no sólo unos pocos directivos, la que comprenda la importancia de crear competencias emocionales, además de las intelectuales. Sigue siendo lo habitual que el grueso de los cursos de formación y desarrollo de ejecutivos esté dedicado a unas tareas que emplean la zona cognitiva del cerebro, el neocórtex. Esos cursos se parecen mucho a aquellos por los que todos pasamos en la universidad, los que favorecían el “cerebro pensante”. Y es cierto, encajar nuevas ideas y datos en el circuito neurológico de las personas puede ser de gran ayuda en muchos trabajos técnicos. No obstante, lo que Goleman denomina «el error de los mil millones de dólares», se da en demasiadas organizaciones: descuidan utilizar el circuito emocional de las personas. De hecho, la penalización por ello es superior al enunciado: un error de 250 mil millones de dólares, que es la suma que el mundo empresarial se gasta anualmente (según Linkage Inc., una firma de consultoría administrativa) en formación de ejecutivos. Ahora pienso en este error como en el “Gran asalto a la formación”.

Mi primer atisbo acerca del descuido de la vida emocional de los líderes de las organizaciones me sobrevino hace tiempo, cuando se me pidió que evaluase al ejecutivo número dos de una gran multinacional para el puesto superior de la firma. A este ejecutivo le llamaremos Ed. Parecía ideal para el trabajo: enérgico, ambicioso y súper inteligente. Me hicieron falta seis meses hasta llegar a la conclusión de que, aunque Ed parecía perfecto, carecía de un ingrediente crucial del liderazgo: integridad. Nadie confiaba en él, y no pude ayudarle. Pero el consejo de administración ignoró mis razones, y cuando el director general titular sufrió un ataque al corazón, el consejo, lleno de pánico, ascendió a Ed, que fue despedido sin contemplaciones al cabo de doce meses. Una estimación cautelosa del coste que toda la operación supuso para la empresa superaba los 5 millones de dólares.

Incluí esta anécdota en uno de mis libros y en la actualidad sigo recibiendo cartas que me cuentan: «Ed es mi jefe». Si Inteligencia emocional en el trabajo hubiera estado disponible por entonces, podría haberle ahorrado 5 millones de dólares a esa empresa. Y tal vez también podría haber salvado a Ed. Ahora recomiendo este libro a cualquiera que conozca a un Ed y a cualquiera interesado en liderazgo y en la salud de las instituciones humanas. Se lo recomiendo especialmente a todos aquellos que deseen ver el nombre de su organización en el listín telefónico del año 2010.

PREFACIO

¿Qué es la inteligencia emocional? ¿En qué influye? ¿Y cuál es la mejor manera de fomentarla en el lugar de trabajo? Inteligencia emocional en el trabajo explora esas tres preguntas. Presenta unas perspectivas meditadas y prácticas sobre cómo medir la inteligencia emocional, utilizarla como base para la selección de personal y mejorarla en el individuo, el grupo, y la organización. Aunque no se trata de un manual, hay algunos capítulos que ofrecen líneas maestras concretas a los profesionales. Al mismo tiempo, este libro está diseñado para colmar la creciente necesidad que existe entre investigadores, graduados y profesionales, de un análisis sofisticado pero legible acerca de este concepto de inteligencia emocional. Proporciona una comprensión mucho más profunda sobre las bases teóricas y empíricas de este concepto de la que puede hallarse en la mayoría de los libros que tocan este tema. Este libro será especialmente valioso para los directivos y ejecutivos de recursos humanos, los directivos y ejecutivos en general, los consultores, los académicos, tanto en psicología como en administración de empresas, y los estudiantes de dirección, así como en los cursos de psicología aplicada.

Nuestro objetivo primordial en este libro es fomentar la comprensión de la inteligencia emocional y de su papel a la hora de auspiciar un rendimiento superior en el trabajo. La publicación de los éxitos de ventas de Daniel Goleman, Inteligencia emocional y La práctica de la inteligencia emocional, ha suscitado un vivo interés por aumentar la inteligencia emocional en el puesto de trabajo. La inteligencia emocional (IE) está vinculada a las aptitudes que implican habilidad a la hora de gestionar y regular las emociones en uno mismo y en los demás, que a su vez pronostican un rendimiento superior en el entorno laboral. Las investigaciones realizadas en los últimos veinticinco años apuntan de manera clara hacia un conjunto de aptitudes o competencias, como confianza en uno mismo, iniciativa y trabajo en equipo, por ejemplo, que influyen de manera significativa en el rendimiento de los individuos y las organizaciones. Unas cuantas de estas competencias son puramente intelectivas, pero la mayoría son emocionales. Este libro explora la vinculación de esas competencias con la IE y cómo contribuyen a un rendimiento superior en los individuos y las organizaciones.

Otro de los objetivos de este libro es considerar la inteligencia emocional como un fenómeno grupal u organizativo, además de individual. La mayoría de escritores e investigadores han concebido la inteligencia emocional como una característica de los individuos. Los colaboradores de este volumen demuestran la manera análoga en que se producen las cualidades y procesos de la IE en el grupo. Algunos de ellos también describen lo vital que resulta para la eficacia organizativa la IE individual y grupal. Además, el capítulo escrito por los compiladores explora el modo en que la competencia emocional en una organización depende de la interrelación de factores como la forma en que son seleccionados los miembros de dicha organización, cómo se les forma, y de cómo dicha organización estructura sus subsistemas.

Orígenes de este libro

Inteligencia emocional en el trabajo se basa principalmente en los trabajos del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations (Consorcio para la investigación sobre la inteligencia emocional en organizaciones). Este grupo, en principio subvencionado por el Fetzer Institute, consta ahora de treinta miembros que representan a cuatro universidades, dos grandes empresas, dos agencias federales y dos importantes firmas de consultoría. Algunos de los miembros individuales son expertos reconocidos internacionalmente que han desarrollado extensas carreras tanto en el campo de la investigación como de la práctica. Desde 1996 se han reunido al menos en un par de ocasiones al año para intercambiar ideas, compartir información y coordinar las tareas del equipo de investigación del consorcio.

Daniel Goleman creó el consorcio en 1996 tras descubrir que muchos directivos de empresa y consultores querían aplicar las ideas relativas a la inteligencia emocional, pero observó que necesitaban una guía a fin de tomar buenas decisiones acerca de cómo hacerlo. La misión del consorcio es evaluar todo lo que se sabe acerca de fomentar las competencias de la inteligencia emocional en el puesto de trabajo y desarrollar líneas maestras para su práctica. Además, el consorcio identificó modelos buenos y empíricamente fiables de práctica en este terreno.

Los miembros del consorcio pasaron los tres primeros años estudiando el amplio número de programas y organizaciones que deseaban aumentar las competencias sociales y emocionales de los trabajadores. Todo ello incluyó cualquier esfuerzo que tuviese como objeto uno o más de los cuatro campos de la inteligencia emocional descritos por Goleman en sus libros: conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones. Como resultado de estos trabajos, el consorcio ha identificado los quince mejores modelos de práctica, probados y validados empíricamente en incontables organizaciones.

El consorcio también desarrolló un importante segundo proyecto, con veintidós directrices, para fomentar la inteligencia emocional en las organizaciones. Estas directrices se basan en una revisión exhaustiva de los estudios empíricos relativos a la formación y el desarrollo, la consultoría y el cambio conductual. Otro de los proyectos llevados a cabo por el grupo implicaba una revisión de diversas medidas y estrategias de medición para evaluar la competencia emocional y social en las organizaciones. La U.S. Office of Personnel Management (Oficina de gestión del personal de EE.UU.), miembro del consorcio, encabezó el proyecto.

La mayoría de los colaboradores de este volumen son miembros del consorcio. Muchas de las ideas que aquí se exponen vieron la luz durante las reuniones semestrales del grupo, de un día de duración. Además, al menos dos miembros del consorcio leyeron un primer borrador de cada capítulo a fin de ayudar a sus autores a refinar su pensamiento.

Finalmente, Inteligencia emocional en el trabajo es el primer volumen de una serie titulada Advances in Emotional Intelligence: Research and Practice. Algunos de los libros futuros explorarán diversas facetas de la inteligencia emocional en entornos distintos (en escuelas, familias, universidades, entornos laborales), y entre poblaciones diversas (niños, adolescentes, adultos). Otros estarán dedicados a temas específicos, como pueden ser la evaluación y mediciones. Y otros se centrarán en aplicaciones particulares de la IE, en el campo de la salud, por ejemplo. Cary Cherniss, de la Rutgers University, Richard E. Boyatzis, de la Case Western Reserve University, y Maurice Elias, también de la Universidad de Rutgers, son los encargados de compilar esas series. Les ayuda en la labor un distinguido consejo editorial compuesto por eruditos y profesionales.

Esquema general del contenido

Este libro está dividido en tres partes. La primera parte (capítulos 1-6) trata de la inteligencia emocional como concepto, donde se exploran temas relacionados con la definición y medición de la IE. El primer capítulo, a cargo de Cary Cherniss, empieza hablando de cómo y por qué se ha tornado tan importante para el bienestar de nuestra sociedad fomentar la inteligencia emocional en el puesto de trabajo. ¿Cuáles son los desafíos actuales a los que se enfrentan las organizaciones y empresas tanto del sector público como del privado? ¿De qué manera tratan esas organizaciones de lidiar con los desafíos? ¿Y qué papel desempeña en todo ello la inteligencia emocional? Éstas son las preguntas básicas de las que trata el capítulo 1. Cherniss también presenta un modelo que muestra de qué manera influye la inteligencia emocional en la eficacia organizativa. Ilustra la forma en que la expresión de la competencia individual y de grupo depende de la interrelación entre selección de personal, formación del personal y estructura de los subsistemas organizativos (recompensa y valoración, toma de decisiones, comunicación y retroalimentación, y demás). El capítulo concluye con un repaso de algunos temas no resueltos y dilemas a los que se enfrenta actualmente el terreno de la IE, incluyendo las inquietudes acerca de cómo definir y medir mejor el concepto de inteligencia emocional y cuestiones relativas a su importancia como pronosticador de rendimiento.

El segundo capítulo, de Daniel Goleman, un pensador y autor puntero en el campo de la IE, vuelve a ocuparse de la cuestión de la definición. Goleman empieza retrocediendo a la primera parte del siglo XX a fin de repasar las raíces históricas de la teoría e investigación de la IE. A continuación describe la diferencia de su concepción de IE con respecto a la de Reuven Bar-On, John Mayer y Peter Salovey, los otros teóricos principales de la IE, que afirman que se trata de una teoría del rendimiento. Goleman concluye este capítulo analizando la influencia relativa de la IE y el CI a la hora de predecir el éxito profesional. Ofrece una visión más matizada que la de quienes afirman que la IE es todo lo que importa, y resume la documentación que sugiere que la IE es un importante pronosticador acerca del rendimiento de los individuos en esa categoría laboral particular en la que tienen la posibilidad de ascender hasta la cumbre.

En el capítulo 3, Goleman presenta con todo detalle su teoría del rendimiento basada en la IE. Empieza distinguiendo entre inteligencia emocional y las competencias específicas que se basan en ella. Luego presenta, en primer lugar, una visión más detallada de los substratos neurológicos de su teoría, utilizando los avances más recientes en neurociencia, y, a continuación, un ejemplo de empresa con el que concentrarse en las competencias basadas en la IE que comprende su modelo, detallando información que vincula las competencias de la IE con la eficacia organizativa. Goleman concluye este capítulo analizando algunas de las implicaciones para la educación. Señala que los programas de aprendizaje social y emocional se ofrecen cada vez más en los primeros años de escolarización pero no durante la educación superior. Son pocos los cursos universitarios o a nivel profesional que enseñan las competencias asociadas con la IE y el rendimiento superior en el puesto de trabajo.

Lyle Spencer empieza el capítulo 4 argumentando que tanto investigadores como profesionales deben basar sus prácticas en información científica veraz. A continuación pasa a demostrar las herramientas analíticas que pueden utilizarse para estimar el valor económico añadido en la práctica de los recursos humanos (RR.HH.). Presenta datos que demuestran la utilidad económica de la selección, la formación y el desarrollo basados en las competencias de inteligencia emocional (CIE). De hecho, demuestra que una formación en competencias emocionales cuidadosamente diseñada y ejecutada puede producir una variación del tamaño del efecto 1,7 veces mayor, y 8 veces el rendimiento del capital invertido de formaciones no basadas en CIE. Finalmente, Spencer introduce un protocolo de siete pasos para desarrollar casos de empresas con intervenciones de RR.HH. basadas en CIE, y para evaluar dichas intervenciones presenta un ejemplo reciente a fin de ilustrar la utilización de ese protocolo.

Marilyn Gowing se concentra en el capítulo 5 en la evaluación y medida de la inteligencia emocional. Proporciona una actualización de las últimas mediciones de inteligencia emocional y describe los objetivos deseados. También resume la bibliografía científica que apoya estos instrumentos y clarifica las distinciones conceptuales entre los diversos modelos de IE que se han hecho populares entre los directivos y profesionales de RR.HH. Acaba su capítulo realizando una previsión de algunas nuevas modalidades de medición de la inteligencia emocional, incluyendo el uso de simulaciones informatizadas para evaluar las competencias en IE.

El capítulo 6 pasa de interesarse por los individuos a hacerlo por los grupos. Si uno puede imaginarse individuos emocionalmente inteligentes, ¿sería también posible imaginar grupos emocionalmente inteligentes? ¿Es la competencia emocional de un grupo tan sólo la suma de la competencia emocional de sus miembros individuales? Vanessa Druskat y Steven Wolff plantean que se puede pensar en la competencia emocional en el grupo y que la inteligencia emocional de un grupo es algo más que la suma de la IE de sus miembros. Los autores presentan un modelo que define los componentes de la competencia emocional grupal, que integra diversas corrientes de investigación sobre las emociones y sobre eficacia grupal, y describe el proceso a través del que la inteligencia emocional del equipo influye en la eficacia de éste.

La segunda parte de este volumen (capítulos 7 y 8) examina en profundidad las aplicaciones en el ámbito de los recursos humanos. En el capítulo 7, Ruth Jacobs presenta medios con los que las organizaciones pueden aumentar su IE al realizar funciones normales de RR.HH., como son contratar, formación y desarrollo y gestión del rendimiento. Empieza mostrando cómo los profesionales de RR.HH. pueden utilizar la teoría de Goleman del rendimiento basada en la IE con el fin de mejorar la precisión con la que seleccionan personal para ocupar puestos importantes en una organización. A continuación presenta informes que demuestran que, aunque los trabajadores “estrella” no necesitan destacar en todas las competencias de IE, el hecho de puntuar por encima de un nivel determinado en al menos algunas competencias en cada uno de los cuatro grupos principales, aumenta enormemente la probabilidad de que un individuo triunfe. También demuestra cómo una herramienta de selección en particular –la entrevista de incidentes críticos– puede utilizarse para seleccionar individuos que posean competencias de IE. Y también presenta directrices para quienes deseen aumentar la IE mediante acciones de formación y desarrollo. En la última parte, Jacobs pasa a describir la manera en que los directivos pueden aumentar la IE de sus empleados a través de la gestión de la actuación profesional normal.

El capítulo 8, a cargo de Claudio Fernández-Aráoz, se concentra en la relevancia de la IE en las contrataciones para los puestos más altos de las organizaciones. Tras señalar el enorme impacto que las decisiones a la hora de contratar tienen en una organización, sobre todo cuando dichas decisiones implican puestos del más alto nivel, Fernández-Aráoz analiza la forma en que la dinámica del proceso de selección convierte dichas decisiones en algo especialmente difícil. A continuación describe el proceso usual que se sigue al seleccionar a ejecutivos de alta dirección, que hace hincapié en las aptitudes técnicas y que mide la habilidad intelectiva, y demuestra su deficiencia. Utilizando información procedente de tres continentes distintos que refleja más de quinientas contrataciones de ejecutivos del más alto nivel, Fernández-Aráoz demuestra que las competencias emocionales son unos pronosticadores de éxito mejores que otros indicadores que se usan comúnmente. Concluye haciendo unas recomendaciones específicas acerca de cómo mejorar las contrataciones de ejecutivos de categoría superior.

La tercera y última parte del libro (capítulos 9-12) se centra en las acciones de formación y desarrollo. ¿Es posible ayudar a las personas que trabajan en organizaciones a mejorar las competencias asociadas con la IE, tan cruciales para triunfar? Los capítulos finales sugieren que así es, y los autores pasan revista a algunos de los temas que hay que examinar para lograr dicha mejora. El capítulo 9, de Cherniss y Goleman, inicia el debate al describir tres actividades de formación y desarrollo llevadas a cabo en diversas organizaciones, que han sido rigurosamente evaluadas, y replicadas. Las investigaciones realizadas a propósito de dichas acciones apoyan la noción de que es posible ayudar a las personas en su lugar de trabajo para que se tornen más competentes y eficaces emocionalmente. Este capítulo también presenta técnicas concretas utilizadas a la hora de ayudar a las personas a desarrollar competencias en cada uno de los campos de la IE identificados inicialmente por Goleman: conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones. La última parte del capítulo muestra un modelo para el diseño de programas eficaces, que deriva de la investigación sobre aprendizaje social y emocional (ASE) en diversos contextos.

El capítulo 10 ofrece una manera distinta de pensar acerca de las actividades de formación y desarrollo de la IE. Richard Boyatzis expone un modelo de cambio individual basado en años de investigaciones. Una parte de estas investigaciones está conformada por una serie de estudios longitudinales que se llevan a cabo actualmente en la Weatherread School of Management, en la Case Western Reserve University. Como dice Boyatzis, aunque todavía se hallan en su fase preliminar, estos estudios demuestran que las personas pueden cambiar a través de las competencias asociadas con la IE. El modelo que presenta Boyatzis también está basado en una premisa fundamental acerca del comportamiento humano: los cambios significativos y perdurables en adultos sólo se producen cuando estos quieren cambiar. Así pues, únicamente el saber que se trata de un cambio autodirigido puede conducir a una mejora duradera. El resto del capítulo analiza las implicaciones de este modelo de aprendizaje autodirigido en los esfuerzos en formación y desarrollo de la IE.

En el capítulo 11, a cargo de Kathy Kram y Cary Cherniss, aparece una perspectiva distinta del desarrollo de la IE en el puesto de trabajo. Los autores del capítulo demuestran que las relaciones en el ámbito laboral proporcionan un entorno natural para el fomento de la inteligencia emocional. Como el tiempo y los presupuestos destinados a formación son recursos cada vez más escasos, es de vital importancia que aprendamos a utilizar esas relaciones para ayudar a las personas a ser más competentes emocionalmente. No todas las relaciones resultan igualmente productivas en cuanto a competencia emocional. Algunas incluso resultan destructoras. Kram y Cherniss pasan revista a los factores que influyen en la capacidad de las relaciones de fomentar el aprendizaje social y emocional. Entre dichos factores están el nivel de competencia emocional y el desarrollo psicológico que cada persona aporta a la relación, así como su pertenencia a un grupo particular (racial, étnico, y de género). También son importantes las pautas rutinarias de comportamiento que pudieran facilitar el aprendizaje a través de la interacción social. Finalmente, hay dos factores organizativos que pueden influir de manera significativa: los sistemas normales de recursos humanos y el liderazgo.

El capítulo final, obra de Cary Cherniss y Robert Caplan, describe cómo una gran empresa estadounidense, American Express Financial Advisors, aplicó muchas de las pautas revisadas anteriormente en el exitoso desarrollo de un programa de formación en “competencia emocional”. Lo más desconcertante de dicho caso es que el programa fue concebido, desarrollado y ejecutado varios años antes de que se publicase por primera vez Inteligencia Emocional de Goleman. Los autores sugieren que el éxito del programa se debió sobre todo a dos factores. El primero de ellos sería que los planificadores del programa realizaron un buen trabajo al superar con éxito las tres etapas críticas para una correcta aplicación de cualquier innovación: exploración, adaptación mutua e institucionalización. El segundo factor es el elevado nivel de inteligencia emocional de quienes pusieron en práctica el programa. Este capítulo concluye con una serie de lecciones y pautas específicas dirigidas a quienes deseen desarrollar programas de inteligencia emocional en sus propias organizaciones o en otras.

En suma, este libro muestra los diversos modos con los que la IE contribuye a una mayor eficacia individual y organizativa. También presenta los últimos planteamientos e investigaciones sobre la manera en que los líderes de las organizaciones pueden utilizar la IE a fin de mejorar resultados. Finalmente, señala nuevas direcciones para la investigación, la teoría y la práctica futura de la IE.