Jörg Brenner

Lean Administration

Verschwendung in Büros erkennen,analysieren und beseitigen

Praxisreihe Qualitätswissen
Herausgegeben von Kurt Matyas

Eine der oft gestellten Fragen an einen Lean-Management-Berater. Um diese einfache Frage jedoch einfach beantworten zu können, gilt es vorab sicherzustellen, dass ein einheitliches Verständnis des Begriffs „Lean Administration“ besteht. Wird darunter die Reduzierung von Verschwendung in den sogenannten „administrativen Unternehmensbereichen“ verstanden und versteht man diese wiederum als Funktionen, die nicht unmittelbar zur betrieblichen Leistungserstellung beitragen, so beantworten wir diese Frage mit: „Selbstverständlich“. Denn nur eine ganzheitliche Optimierung des Wertstroms – zum Beispiel des Auftragsabwicklungsprozesses als Ganzes − führt zu einer optimierten Kundenorientierung, zu einer nachhaltigen Ergebnisverbesserung und zu der notwendigen Flexibilität, um auf Veränderungen in der Zukunft schnell reagieren zu können. Zwar könnte man auch der Ansicht sein, dass es eigentlich keinen großen Unterschied zwischen administrativen oder direkten Bereichen gibt. Denn es geht bei Lean Management grundsätzlich um Prozesse und um „Fluss“ − einmal um Materialfluss, ein anderes Mal um Informationsfluss. Doch gibt es auch entscheidende Unterschiede zwischen den Bereichen, die ich im Rahmen dieses Vorwortes ebenfalls ansprechen möchte.

So einfach wie diese Antwort „Selbstverständlich können wir auch Lean Administration“ ist die Umsetzung in der Praxis allerdings leider nicht. Daher kommt dieses vorliegende Buch gerade recht.

Als praktische „Umsetz-Hilfe“ gibt es sehr wertvolle Hinweise und Beispiele rund um das Thema „Lean in administrativen Bereichen“. Denn bekannterweise beginnt jede große Reise mit einem ersten Schritt oder in diesem Falle mit einem ersten kleinen Projekt.

Jörg Brenner versorgt den interessierten Lean-Anwender mit einer bunten Mischung an Projektbeispielen. Es sind in der Unternehmenspraxis durchgeführte Workshops und Vorgehensweisen, die entlang der gesamten Wertstromkette Anwendung gefunden und sich bewährt haben. Endlich eine Hilfestellung, um durch erfolgreiche Projektarbeit im administrativen Bereich eine Lean-Kultur im gesamten Unternehmen entstehen zu lassen. Und darum geht es doch − die „Lean-Kultur“. Seit über einem Vierteljahrhundert Lean-Management-Tradition in Europa beschränken viele Unternehmen ihre Lean-Aktivitäten noch immer auf die Produktion und wundern sich, warum es ihnen nicht gelingt, all die Wettbewerbsvorteile auszuschöpfen, die sie sich davon versprochen hatten. Wenn aber in der Formel 1 nur der Rennfahrer Spitzenleistung erbringt und der Boxenstopp von „durchschnittlichen“ Mechanikern durchgeführt wird, wird das Rennteam niemals auf dem Siegertreppchen stehen.

Es geht also bei der Lean-Einführung in den unterstützenden Bereichen darum, das gesamte Unternehmen von der Wirksamkeit angewandter Lean-Prinzipien zu überzeugen. Doch hier beginnt die wirkliche Herausforderung, denn nach wie vor existiert in den meisten Unternehmen noch die „Eisberg-Situation“: Betrachten wir einmal die Durchlaufzeit für eine klassische Auftragsabwicklung von der Kundenanfrage bis zur Auftragsversendung. Nur 10-20 % der Gesamtdurchlaufzeit sind Produktions- bzw. produktionsnahe Prozesse. Der Rest besteht aus Aktivitäten, die nicht direkt an den physischen Materialfluss gekoppelt sind. Oberhalb der Wasseroberfläche sind also die Fertigungs-, Montage- und Produktionsabläufe zu sehen. Unterhalb der Wasseroberfläche verstecken sich all die anderen Prozesse, die innerhalb des Wertstroms 80-90 % ausmachen. Diese können u. a. Instandhaltung, Planung und Steuerung, Betrieb der Anlagen, Vertriebs-, Einkaufs- oder Entwicklungstätigkeiten sein.

Hier gibt es zwei Besonderheiten, die es zu beachten gilt.

Erstens: sichtbare und unsichtbare Abläufe. Während wir in den Produktions- und Montagebereichen sehr gut beobachten können, ob und wie das Material fließt, ob Maschinen stehen oder laufen und womit sich die Mitarbeiter beschäftigen, haben wir es in den Büros oft mit EDV-gestützten oder manuellen Informationsverarbeitungsvorgängen zu tun. Die meisten Abläufe sind nicht sichtbar. Daher gilt es hier im Rahmen einer Prozessabbildung die notwendige Transparenz zu schaffen, um erst hierdurch Verbesserungspotenzial und Verschwendung identifizieren zu können.

Stellen Sie sich das Ergebnis eines solchen „Process Mappings“ wie eine Vernissage vor. Da speziell administrative Abläufe häufig sehr viele Schnittstellen haben, lädt man all die von diesem Prozess betroffenen Personen ein, erklärt ihnen, wie diese Wertstromdarstellung erarbeitet wurde und führt sie dann anhand der Abbildung durch den real praktizierten Prozess. Die ersten Reaktionen ähneln sich alle und es werden Aussagen zu hören sein wie: „Das kann doch nicht sein!“ oder „Wenn ich gewusst hätte, dass ...“. Erste Verbesserungen werden oft sofort umgesetzt und fördern somit die Akzeptanz für eine neue Herangehensweise, die aus der Lean Toolbox stammt. Rollt man nun diese standardisierte Vorgehensweise unternehmensweit aus, so ist das wie das Erlernen einer neuen Sprache. Die administrativen Bereiche lernen und verstehen die Sprache des direkten Bereiches und umgekehrt. So entsteht die Grundlage für eine gemeinsame bereichsübergreifende Lean-Kultur.

Methoden und Werkzeuge hierfür werden in diesem vorliegenden Werk sehr ausführlich dargestellt, sodass an dieser Stelle jeder interessierte Leser dazu angeregt werden soll, sie im eigenen Unternehmen anzuwenden. Sie werden überrascht sein, wie einfach es ist, „Licht ins Dunkel“ zu bringen und eine Bereitschaft für Veränderung zu erzeugen.

Zweitens: Während Führungskräfte und Mitarbeiter der Produktion und Montage es als „normal“ empfinden, dass Lean-Prinzipien in ihrem Bereich Anwendung finden müssen und immer mehr Wertschöpfung und Effizienz von ihnen verlangt wird, ist bei den Kollegen der administrativen Bereiche die Einstellung und das Verhalten diesbezüglich oftmals weniger ausgeprägt. Dies ist nicht despektierlich gemeint und stellt auch keinen Vorwurf dar. Es resultiert nur aus der Tatsache, dass diese Bereiche in der Vergangenheit selten dazu aufgefordert wurden, Effizienzsteigerungen in vergleichbarer Weise nachzuweisen. Es fehlt die Erfahrung damit, es ist „ungewöhnlich“ und stößt hin und wieder auf Unverständnis − trotz oder vielleicht auch wegen des sich dort befindenden hohen Bildungsstandes. Ein Sprichwort sagt „People are Boss-Watchers“. Will man also das Verhalten von Mitarbeitern hin zu einer Lean-Akzeptanz ändern, so sollte die Aufmerksamkeit dem Management dieses Bereichs gewidmet werden. Durch Ausbildung, Training und Coaching zum Thema Lean Management gilt es, wie bereits erwähnt, Wissen und positive Erfahrung auf diesem Gebiet zu generieren. Führungskräfte haben im Rahmen von Lean eine Vorbildfunktion, die dazu führt, dass sich die Einstellung und das Verhalten der Belegschaft hin zu einer Lean-Kultur verändern können. Dies beinhaltet messbare Verbesserungen, die auch regelmäßig gewürdigt und gefeiert werden. Geschieht dies, haben wir eine erfolgreiche Lean-Transformation.

Sicherlich haben viele Leser der ersten Ausgabe „Lean Production – Praktische Umsetzung zur Erhöhung der Wertschöpfung“ auf dieses vorliegende Buch gewartet. Auch wenn in unserer Lean-Welt „Warten“ zu einer der Verschwendungsarten zählt, hat es sich in diesem Fall gelohnt. Ein erfrischendes Praxisbuch liegt vor mit vielen Fallbeispielen und Anwendertipps, die zur Nachahmung und zum Ausprobieren verleiten sollen.

Danksagung an Jörg Brenner.

Dipl.-Päd. Frank Tempel

Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter

Growtth® Consulting Europe GmbH, Starnberg

Die Themen Lean oder schlanke Prozesse in der Produktion sind umfangreich in der Literatur behandelt und zahlreiche Unternehmen haben bereits große Fortschritte damit erzielt. Aber gerade solche Produktionsbetriebe vernachlässigen dieselbe konsequente Anwendung der Lean-Prinzipien in ihren administrativen Prozessen. Zumeist aus der Not heraus werden vereinzelt Themen angepackt, in denen Ansätze und Werkzeuge des Lean Management verwendet werden. Ein umfassender Abbau von Verschwendung oder die Umsetzung von Konzepten wie dem Fließprinzip lassen sich nur vereinzelt finden. Ein Werksleiter eines Unternehmens, das über Jahre große Fortschritte mit der Umsetzung von Lean Production erzielt hatte, brachte es auf den Punkt: „Das sind nicht unsere Kernprozesse.“ Dabei kommt natürlich die Frage auf, ob ein Werk nur schlanke Fertigungsprozesse haben möchte oder ein schlankes Unternehmen sein möchte.

Daraus ergab sich auch die große Herausforderung, die richtigen Fallstudien für dieses Buch zusammenzustellen. Der Fokus lag bei der Suche auf Fertigungsunternehmen, die ihre positiven Erfahrungen mit Lean in der Produktion auf die administrativen Prozesse übertragen wollten. Mit der Unterstützung einiger ehemaligen Kollegen bei Growtth® Consulting Europe konnte ich genug Fallbeispiele und Informationen zusammentragen, um einen umfangreichen Überblick über die Methoden von Lean Administration zu erstellen. Meine spezielle Danksagung geht dabei an Alexander McKenna-Klein, Daniel Reichert, Marcel Hofer, Martin Melchert, Olaf Keßel und Patrik Maixner von Growtth® Consulting Europe GmbH für die zur Verfügung gestellten Projektbeispiele und Praxisberichte.

Im ersten Kapitel wird das Thema Lean Administration allgemein behandelt. Der besondere Fokus liegt dabei auf der Darstellung und Erklärung, was administrative Prozesse sind und wie die Prinzipien und Werkzeuge von Lean Production auf diese übertragen werden können. Warum ist es so viel schwieriger, diese anzuwenden? Was bedeutet Verschwendung in den administrativen Prozessen?

In den Kapiteln 2 und 3 wird auf die zwei größten Herausforderungen in den administrativen Prozessen eingegangen. Zuerst geht es um das Thema Durchlaufzeiten. Detailliert werden in den Fallstudien die einzelnen Schritte beschrieben, wie Prozesse analysiert werden, um die Ursachen für hohe Durchlaufzeiten zu ermitteln. Abgeleitet daraus wird aufgezeigt, was verschiedene Unternehmen getan haben, um diese Zeiten zu reduzieren oder zu stabilisieren. Zumeist wird nur ein Teil der gesamten Analyse und Umsetzung beschrieben, um immer den Fokus auf neue Werkzeuge und Konzepte zu legen. Mit jedem Fallbeispiel sollten Sie demnach eine weitere Komponente aus dem Werkzeugkasten von Lean Administration beschrieben bekommen. Das Kapitel schließt mit einer kompakten Übersicht der verwendeten Methoden. Kapitel 3 ist in derselben Art aufgebaut und behandelt die Themen Produktivität und Kapazität.

Im vierten Kapitel wird noch einmal explizit das Thema Qualität beschrieben. Handelt es sich um eine rein interne Verlustquelle, so wurde sie bereits in den beiden vorherigen Kapiteln behandelt. Dieser Abschnitt fokussiert sich auf Qualitätsprobleme, die den externen Kunden erreichen. Anhand einiger kurzer Fallbeispiele wird aufgegriffen, wie durch Mängel in den internen Abläufen der Output an den Kunden negativ beeinflusst werden kann.

Den Abschluss bildet ein Kapitel zum Thema Nachhaltigkeit. Die besten Ideen für die Verschlankung von Prozessen bringen keine wirklichen Resultate, wenn sie nicht nachhaltig sind. Gerade in einer Projektarbeit wie in den beschriebenen Fallbeispielen muss sichergestellt werden, dass die umgesetzten Maßnahmen nicht nach kürzester Zeit wieder rückgängig gemacht oder nicht konsequent gelebt werden. Dazu werden einige Schritte und Hilfsmittel vorgestellt.

In meinem Buch „Lean Production – Praktische Umsetzung zur Erhöhung der Wertschöpfung“ konnten die Fallbeispiele mit zahlreichen Bildern unterstützt werden. Lean Production ist nun einmal viel transparenter und visueller darzustellen. Für die Beschreibung der Vorgehensweise bei Lean Administration musste ich mich mehr auf Text, Graphiken und abstrakte Darstellung verlassen. Ich hoffe trotzdem, dass Sie hier viele wertvolle Tipps und Anregungen finden werden, die Ihnen helfen können, auch Ihre administrativen Prozesse etwas schlanker zu gestalten. Und wenn die folgenden Seiten Sie dazu anregen sollten, Ihre administrativen Prozesse etwas kritischer zu durchleuchten und sich auf die Suche nach Verschwendung zu machen, dann hat sich die Arbeit, die in diesem Buch steckt, gelohnt.