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Eines regnerischen Abends in Paris, kurz vor dem Neujahrstag 2015, war ich gerade im Begriff, mein Hotel zu verlassen und zum Abendessen zu gehen, als mich eine E-Mail erreichte: Wäre ich daran interessiert, anlässlich des 25-jährigen Jubiläums des Erscheinens von Managing Transitions an einer Überarbeitung mitzuwirken? Obwohl die Grundideen weiterhin zeitgemäß und relevant waren, erschien mir dies als die perfekte Gelegenheit, meine Ideen über neue und weiterentwickelte Inhalte, Geschichten und Fallstudien einzubringen. Natürlich war ich bereit!

Im Laufe der Jahre war es eine ständige Inspiration, wenn ich hörte, wie Klienten in ihren Organisationen und ihrem eigenen Leben die lebenslange Fähigkeit des Umgangs mit Übergängen entwickeln konnten. Es war sehr bereichernd, von ihnen zu lernen, und es ist mir nun eine große Freude, mit Ihnen zu teilen, wie sie die Kraft dieses Ansatzes für fortlaufendes Wachstum, tiefgreifende Erneuerung und ein erfüllteres Leben nutzen konnten.

Berater, Experten, Klienten und Kollegen haben voller Begeisterung Perspektiven, Expertise und Geschichten über die umfassende Wirkung von Veränderung eingebracht. Sie beleuchten, wie diese Veränderungen Organisationen und ganze Branchen in einen ständigen Zustand des Übergangs versetzen. Ihre großzügig zur Verfügung gestellte Zeit und ihr Engagement haben diese Überarbeitung sehr bereichert. Vielen Dank an euch alle.

Ein besonderer Dank gilt Claire Ivett, meiner Lektorin, die mich wunderbar unterstützt hat, und mich bei jedem Schritt des Weges zur Fertigstellung dieses Buches ermutigt hat. Ich danke ebenfalls Alex Camlin, dem kreativen Designer, der dem Buch einen schönen Umschlag geschenkt hat. Ein Dank geht auch an Kevin Hanover und Jillian Farrel, die durch ihre Arbeit im Marketing das Wunder vollbracht haben, dieses Buch über all die Zeit am Leben zu erhalten. Die Herausgeberin Lissa Warren stand mir im Laufe der Jahrzehnte mit relevanter Beratung zur Seite, die immer wieder zu hervorragenden Ergebnissen geführt hat. Dafür danke ich sehr. Ebenso danke ich John Radziewicz für seine dezente Begleitung im Laufe der Jahre.

XIIEin besonderer Dank gilt John Flood für seine wichtige Expertise bei der Durchführung von Recherchen und Interviews, und für seine redaktionelle Unterstützung.

Unsere Freunde bei Linkage Inc. waren während der letzten zehn Jahre wertvolle Partner bei der Ausstellung von Zertifikaten und der Durchführung von Ausbildungsprogrammen nach William Bridges. Immer wieder freue ich mich über ihre innovativen und bahnbrechenden Ideen, um die Inhalte frisch, stimulierend und kreativ zu vermitteln. Sie haben viele tausend Menschen mehr erreicht, als es uns allein möglich gewesen wäre. Vielen Dank dafür, dass ihr dieses Vermächtnis am Leben erhalten habt.

Als Mitglieder von The Learning Network – ein Zusammenschluss von Vordenkern, Autoren und Beratern im Bereich Leadership – haben Bill und ich im Laufe der letzten zwanzig Jahre viele neue Freundschaften geschlossen. Ich bin sehr dankbar für eure Unterstützung, eure Weisheit, euren Humor und euren Trost.

Meinen lieben Freunden, Bills Freunden und unsere Familien danke ich sehr für die Ermutigung während des ganzen Prozesses.

Bill und ich haben uns vor dreißig Jahren als Kollegen getroffen, haben zehn Jahre später geheiratet, unsere Unternehmen zusammengeführt und uns auf eine außergewöhnliche Reise begeben. Wir teilten über die Jahre gegenseitigen Respekt, Freude, Unterstützung, Ermutigung und eine unerschütterliche Liebe, während wir im Leben und in der Arbeit zu Partnern wurden. Beim Weg durch die Übergänge in meinem eigenen Leben nach Bills Tod im Jahre 2013 bin ich immer wieder von seiner zeitlosen Weisheit inspiriert. Jeden Tag werde ich daran erinnert, dass die Essenz unseres Lebens in den Übergängen liegt, wo Hoffnung und Kreativität, Einsichten und Möglichkeiten aufscheinen. Bill hat in seiner Arbeit ein reiches Vermächtnis hinterlassen, das bis heute andauert.

XIIIVorwort von Pat Lencioni

Bill Bridges Einsichten über Transitionen haben in meinem persönlichen und beruflichen Leben solch eine wichtige Rolle gespielt, dass es mir schwerfällt, die Kraft dieser Ideen zu beschreiben. Deshalb möchte ich zuerst berichten, wie ich überhaupt davon erfahren habe.

Ich traf Bill, ohne zu wissen, dass er ein weltweit anerkannter Autor und Denker war. Ich wurde mit ihm bekannt gemacht – um mit ihm ein informatives Gespräch zu führen und etwas über die Arbeit in der Unternehmensberatung zu lernen.

Bill war freundlich und geduldig mit mir, einem 23-Jährigen, der nach einer sinnvollen Karriere suchte. Da wusste ich nicht, dass ich die nächsten 30 Jahre damit verbringen würde, seine Arbeit anzuwenden, um Klienten, Freunden und Familienmitgliedern zu helfen, durch die schwierigsten und produktivsten Zeiten ihres Lebens zu kommen.

Das Spektrum von Menschen und Situationen, die von dem Modell des Transition Managements profitieren konnten, ist erstaunlich: meine Klienten auf Geschäftsführerebene, die zwei Unternehmen fusionieren oder eine neue Produktlinie einführen wollen; ein Priester, der seinen Orden reformieren möchte; oder ein Freund, der ein Baby bekommen oder eine neue Stelle angetreten hat oder mit dem Auszug des letzten Kindes aus dem Haus zu kämpfen hat. Jeder und jede, die ich mit der Arbeit von Bill Bridges bekannt gemacht habe, hatte die gleiche Reaktion: „Das verändert alles.“

Allzu oft stoßen Menschen und Organisationen, die mit Veränderung konfrontiert sind, auf Schwierigkeiten und wissen nicht warum. Sie haben jede praktische Lösung, quantitative Methode und technische Idee angewandt, um mit Veränderung umzugehen, und sie sind ratlos, warum nichts davon funktioniert. Wenn sie dann das Modell für Transition Management von William Bridges kennenlernen, bemerken sie, dass Veränderungen und Übergänge ganz verschiedene Dinge sind. Sie sehen schließlich ein, dass der menschliche Aspekt – dieser wunderbar unvorhersagbare Teil von Wirtschaft, Leadership und Leben –, den Akademiker und Experten so oft übersehen, über Erfolg oder Scheitern, transformatives Wachstum oder schmerzhaften Zusammenbruch entscheidet. Ich werde niemals müde zu beobachten, wie Klienten und Freunde die spürbare Erleichterung erfahren, wenn sie diese Zusammenhänge verstehen.

XIVNeben der erstaunlichen Kraft von Bills Ideen liegt in seinen Einsichten auch eine Zeitlosigkeit. Sie sind heute genauso relevant und leicht anwendbar wie zu dem Zeitpunkt in den 1980er-Jahren, als ich zum ersten Mal davon hörte. Damals hätte ich leicht annehmen können, dass die Kraft von Bills Prinzipien ein Ausdruck der Freundlichkeit und Klugheit des Mannes war, der sie mir beibrachte. Drei Jahrzehnte später, selbst nach Bills Tod, ist mir klargeworden, dass seine Ideen weiter eine tiefe Wirkung entfalten.

Ich hoffe, Sie werden in diesem Buch genauso viel Erleichterung, Ermutigung und Einsichten finden wie viele Tausende andere im Laufe der Jahre. So wie auch ich.

XVKrankheiten befallen den Menschen immer dann, wenn er mit Veränderungen konfrontiert wird.
Herodot, griechischer Historiker (5. Jh. v. Chr.)

Einführung

Vor 25 Jahren wurde die Erstausgabe von Managing Transitions veröffentlicht. Bei der Arbeit mit Organisationen und Einzelpersonen im Laufe der Jahre haben wir immer wieder gehört, wie viel schneller heute Veränderungen eintreten. In der Tat haben viele Menschen das Gefühl, dass sie nie zuvor dieses Ausmaß radikaler Veränderung erfahren haben, mit dem sie heute zu tun haben.

Mächtige Unternehmen, die nicht schnell genug mit den Übergängen umgehen konnten, sind verschwunden. Ganze Branchen müssen sich neu erfinden und in vielen Fällen schaffen Regierungen ganz neue Voraussetzungen. Überall sehen wir, wie die Technologie das Wirtschaften verändert. Start-ups initiieren disruptive Veränderungen in etablierten Branchen. Das Internet, die sozialen Netzwerke und mobile Applikationen verändern die Natur der Kommunikation. Heute sind wir rund um die Uhr in einer Umgebung, wo Informationen jederzeit gefunden und geteilt werden können, was für Regierungen und Gesellschaften weitreichende Folgen hat. Die Organisationen, die nicht bereit sind, sich anzupassen, werden überholt, während flexiblere Konkurrenten die Führung übernehmen.

Bei der Anpassung an diese neue Welt stehen Führungskräfte vor einem ernsten Problem: In einer sich schnell verändernden Umgebung müssen sie ihre Organisationen so schnell von einer anfänglichen Idee bis zu einer umfassenden Anwendung führen, dass für die Mitarbeiter kaum Zeit bleibt, sich auf die neue Arbeitsweise einzustellen. Zudem müssen sie mit einem durchdringenden Gefühl ökonomischer Unsicherheit zurechtkommen. Die Mitarbeiter machen sich Sorgen um ihre finanzielle Zukunft und fragen sich, wie lange die Wirtschaft durch solche unruhigen Zeiten gehen wird, was als Nächstes geschieht und ob sie es gut überstehen werden.

Gleichzeitig verändern sich auch die Arbeitskräfte. Es gibt mehr Vielfalt und Inklusion von Menschen mit einem anderen kulturellen oder religiösen Hintergrund, mehr Frauen in Führungsrollen, Kollegen aus verschiedenen Generationen und oft auch Mitarbeiter an abgelegenen XVIOrten. Die Mitarbeiter brauchen Räume, um selbst über Lösungen nachdenken zu können. Sie müssen mit größerer Flexibilität unabhängiger und gleichzeitig kollaborativer arbeiten, kreativ sein, Risiken eingehen und sich stark für den Kunden einsetzen, um optimale Ergebnisse zu erreichen. Die Mitarbeiter müssen sich mit Verstand und Herz in ihre Arbeit einbringen. Aber wie können Führungskräfte dieses Engagement unterstützen, wenn viele Menschen durch Angst gelähmt sind und sich Sorgen machen, ob sie ihre Immobilie abbezahlen, ihre Schulden zurückzahlen, für ihre Kinder aufkommen und ihre Gesundheitsvorsorge sichern können?

Wir wissen, dass die Führung von Menschen und Organisationen in unruhigen Zeiten eine der schwierigsten Aufgaben für Führungskräfte ist. Wir können die Zukunft schon erahnen, aber es gibt noch viel Unbekanntes und eine große Unsicherheit. Während solcher Zeiten könnte eine Führungskraft der Versuchung erliegen, Abkürzungen zu nehmen oder sich neuen Taktiken zuzuwenden, um schnelle Ergebnisse zu erreichen. Davor warnen wir.

Aber es gibt auch gute Nachrichten: Obwohl sich die heutigen Veränderungen von allen vorherigen unterscheiden, ist der Prozess des Übergangs, durch den Menschen aufgrund von Veränderungen gehen können, gut bekannt. Es gibt viele Aspekte dieser neuen Welt, die wir noch nicht verstehen. Aber wir wissen, wie sich Veränderung auf die Menschen auswirkt und wie wir ihnen helfen können, durch diesen Prozess zu gehen. Es ist hilfreich, wenn wir uns an die wichtigste Einsicht unseres ersten Buches Transitions erinnern: „Chaos ist kein Durcheinander, sondern vielmehr der ursprüngliche Zustand reiner Energie, zu dem der Mensch zurückkehrt, um immer wieder neu beginnen zu können. …“

Im Umgang mit den Übergängen, die sich aus den Veränderungen ergeben, stehen uns eine Reihe von Methoden zu Verfügung, die geprüft wurden und sich als wirkungsvoll erwiesen haben. Wenn wir etwas Abstand nehmen von den unbekannten Aspekten der Veränderungen, können wir Sicherheit finden in dem Wissen, dass wir diesen Prozess verstehen. Das hilft uns bei dem Weg durch die vielen Übergänge, die wir nun erfahren. Wir erkennen, dass es einen Weg gibt, den wir gehen können.

Erstens, es ist heute genauso wahr wie 1991: Die Ergebnisse, die Sie sich wünschen, hängen davon ab, dass Sie Menschen dazu bringen, ihr altes Verhalten aufzugeben und neue Verhaltensweisen zu lernen. Weil jeder eine persönliche Beziehung zu seiner Arbeitsweise hat, kann man diesen Prozess nicht unpersönlich in Gang setzen.

XVIIZweitens, das Transition Management basiert auf einigen Fähigkeiten, die Sie schon besitzen, und einigen Methoden, die Sie schnell lernen können. Dieser Prozess stellt nicht die persönliche Privatsphäre infrage – weder Ihre noch die der anderen –, sondern es ist eine Form der Zusammenarbeit, die es jedem einfacher macht.

Uns inspiriert ein lebenslanges Interesse an Veränderungsprozessen in Organisationen. Insbesondere interessiert uns, warum sie immer wieder scheitern, obwohl die logischen Überlegungen und der gesunde Menschenverstand diese Veränderungen zu unterstützen scheinen. Jahrzehntelang haben wir als Spezialisten in der Begleitung durch Veränderungen mit verschiedensten Organisationen zusammengearbeitet – Privatunternehmen, Regierungsbehörden, gemeinnützigen und sozialen Organisationen. Wir haben erfahren, dass es zum Scheitern führt, wenn man versucht, die Widerstände der Menschen gegen die Veränderung zu überwinden, ohne die Bedrohung anzusprechen, die für viele Mitarbeiter von dieser Veränderung ausgeht, weil sie ihre gewohnte Welt infrage stellt.

Die Praxis der Fähigkeiten des Transition Managements schöpft aus der innewohnenden Weisheit, die Sie im Laufe der Jahre verfeinern können und bietet Werkzeuge und Methoden, um neue Vorgehensweisen zu erlernen. Wenn Sie dies verstehen, können Sie selbstbewusst führen, klar kommunizieren und Ihren Mitarbeitern das sichere Gefühl geben, dass sie einem bewährten Weg folgen. Es kann ein Trost sein, dass wir schon viele andere durch die gleichen Übergangsprozesse begleitet haben.

Wir sagen nicht, dass Transition Management einfach ist – wir unterstreichen nur, dass Sie dafür einen gangbaren Weg finden können. Das ist eine gute Nachricht, weil Sie eigentlich keine Wahl haben. Wenn Sie wissen wollen, wo – und wie – Sie beginnen können, um einen Weg durch das Chaos zu bahnen, dann ist dieses Buch für Sie genau richtig.

Wenn wir in diesem Buch von Kollegen, Mitarbeitern, Führungskräften oder Geschäftsführern sprechen, so meinen wir gleichermaßen Frauen und Männer.

13Kapitel 2: Ein Testfall

Das erste Kapitel war ziemlich theoretisch. Wenn Sie das zugrunde liegende Modell des Transition Managements nicht kennen, werden Sie es nicht anwenden können. Aber Sie können es nur in konkreten Situationen nutzen, deshalb möchte ich nun eine Situation beschreiben, der ich in einem Softwareunternehmen begegnet bin. Ich wurde hinzugerufen, weil der Service Manager einige Veränderungen durchführen wollte und die Mitarbeiter ihm sagten, dass es nicht so leicht werden würde, wie er gedacht hatte.

Er sagte mir, dass ihm nicht klar war, warum dies so sein sollte. Die Veränderung war sinnvoll und zudem notwendig, damit die Firma im Bereich der Wirtschaftssoftware für Banken weiterhin führend blieb. „Darüber hinaus wird niemand seine Stelle verlieren oder ähnliches.“

Was halten Sie von dieser Aussage, wenn Sie an die Ausführungen im ersten Kapitel denken?

Die Serviceabteilung des Unternehmens wickelte den größten Teil des Geschäfts über das Telefon ab. Einzelne Techniker, die in getrennten Zellen arbeiteten, beantworteten die Fragen der Anrufer. Die Unternehmenskultur war sehr individualistisch. Die Mitarbeiter wurden nicht nur als „individuelle Fachkräfte“ bezeichnet, sondern jeder wurde nach der wöchentlichen Anzahl der bearbeiteten Anrufe bewertet. Zu Beginn des Jahres wurde für jeden Mitarbeiter ein Karriereplan erstellt, in dem ein Ziel gesetzt wurde (das etwas höher war als die durchschnittliche Anzahl der wöchentlichen Anrufe des Vorjahres). Wenn die Mitarbeiter das Ziel erreichten, erhielten sie einen Bonus. Wenn sie es nicht erreichten, dann erhielten sie diesen Bonus nicht.

Die Käufer des umfassenden benutzerdefinierten Softwarepakets riefen an, um verschiedene Probleme bei der Bedienung zu berichten, und Mitarbeiter auf drei verschiedenen Ebenen beantworteten die Anrufe. Als Erstes wurden die Anrufe an recht unerfahrene Mitarbeiter weitergeleitet, die einfache Fragen beantworten konnten. Sie nahmen die Anrufe, je nach ihrer Erreichbarkeit an. Wenn das 14Problem für diese erste Ebene von Mitarbeitern zu schwierig war, dann wurde der Anruf an die zweite Ebene weitergeleitet. Die Techniker auf dieser Ebene hatten mehr Ausbildung erhalten und waren erfahrener und konnten die meisten Anrufe beantworten. Aber wenn selbst sie das Problem nicht lösen konnten, dann wurde der Anruf an einen Mitarbeiter der dritten Ebene weitergeleitet. Auf der dritten Ebene arbeiteten Programmierer, die das System von Grund auf kannten. Sie konnten wenn nötig dem Kunden erklären, wie er die Software neu programmieren konnte, um das Problem zu lösen.

Jede Ebene von Servicemitarbeitern war eine Gruppe von Fachkräften mit bestimmten Fähigkeiten, die von einem eigenen Manager geleitet wurde. Dieser war dafür verantwortlich, mit der Arbeitsbelastung umzugehen und die Leistung der einzelnen Mitarbeiter zu bewerten. Es ist nicht überraschend, dass es eine gewisse Rivalität und ein Misstrauen unter den verschiedenen Ebenen gab, weil jede das Gefühl hatte, dass die eigene Aufgabe die wichtigste ist und die anderen nicht ihre volle Leistung erbrachten.

Wie Sie vielleicht schon vermutet haben, in diesem System gab es mehrere Schwierigkeiten. Erstens, die Kunden sprachen nie mit dem gleichen Mitarbeiter, es sei denn sie fragten danach. Noch schwieriger war, dass es zwischen den drei Ebenen eine mangelhafte Koordination gab. Ein Techniker der ersten Ebene wusste nicht, an wen er den Kunden weitergab – manchmal wusste er nicht einmal, ob jemand von der nächsten Ebene den Kunden übernahm, nachdem er ihn weitergeleitet hatte. Die Kunden waren oft verärgert, weil sie „herumgereicht“ wurden, statt dass ihnen geholfen wurde.

Die Manager waren darauf bedacht, ihren eigenen Bereich zu schützen, was die Koordination nicht erleichterte. Manchmal gab der Manager der zweiten Ebene bekannt, dass alle Mitarbeiter der zweiten Ebene beschäftigt seien – obwohl das schwer zu überprüfen war, weil jeder Techniker in seiner eigenen Zelle arbeitete. Der Service wurde für einen Tag (oder gar eine Woche) pausiert, während die Techniker der zweiten Ebene ihre Aufträge abarbeiteten. In der Zwischenzeit rief der frustrierte Kunde vielleicht zurück und musste feststellen, dass er von vorn beginnen und das Problem einem anderen Mitarbeiter der ersten Ebene erklären musste.

Die Kunden wurden also nicht nur von einem Teil der Serviceabteilung zum nächsten weitergeleitet, sondern manchmal wurden sie vollkommen „fehlgeleitet“. Diese (bestenfalls) mittelmäßige Kundenzufriedenheit war nicht so schwerwiegend, solange das Unternehmen keine echte Konkurrenz hatte. Aber als ein anderes 15Unternehmen ein exzellentes vergleichbares Produkt auf den Markt brachte, geriet die Firma in Schwierigkeiten.

Der Leiter der Serviceabteilung rief einen Serviceberater hinzu, der die Situation untersuchte und empfahl, dass die Abteilung neu organisiert werden sollte – in Teams, die Mitarbeiter aus allen drei Ebenen umfassten. (Diese Neuorganisation ist ein Beispiel für eine Veränderung, wie ich sie im vorhergehenden Kapitel beschrieben habe.) Ein Kunde sollte einem Team zugewiesen werden, und das Team hatte dann die gemeinsame Verantwortung, das Problem des Kunden zu lösen. Jedes Team hatte einen Koordinator, dessen Aufgabe es war, die Kunden durch das System der Ressourcen zu begleiten. Jeder stimmte damit überein: Diese Veränderung sollte das Problem lösen.

Die Veränderung wurde bei einem Treffen der gesamten Abteilung erklärt, wobei große Organigramme und Teamdiagramme an den Wänden befestigt wurden. Richtlinien wurden neu verfasst und Teamkoordinatoren – von denen einige zuvor Manager einer Ebene und andere Programmierer waren – durchliefen ein zweitägiges Seminar. Der Termin für die Neuorganisation wurde angekündigt und jedes Team traf sich mit dem Leiter der Serviceabteilung, der hervorhob, wie wichtig diese Veränderung sei und dass jeder Mitarbeiter einen großen Anteil daran hätte, dass sie umgesetzt werden konnte.

Obwohl es während der Neuorganisation einige Probleme hab, machte sich niemand allzu große Sorgen, weil Veränderungen immer mit einigen Schwierigkeiten einhergehen. Aber etwa einen Monat später wurde klar, dass das neue System nicht nur nicht funktionierte, sondern bisher nur auf dem Papier existierte. Die alten Ebenen waren immer noch in der Denkweise der Mitarbeiter eingeprägt und die Kunden wurden weiterhin ohne ein System der Koordination hin- und hergereicht (und oft verloren). Die Koordinatoren hielten ihre alten Verbindungen mit den Mitarbeitern ihrer vorherigen Gruppen aufrecht und versuchten die Arbeit mit Unterstützung ihrer alten Kollegen zu erledigen (selbst wenn diese Mitarbeiter einem anderen Team angehörten), statt sich an ihr neues Team zu wenden.

Stellen Sie sich vor, dass Sie hinzugerufen werden, um dieses Durcheinander zu entwirren. Was würden Sie tun? Weil wir die Möglichkeiten nicht in einem direkten Gespräch erörtern können, gebe ich Ihnen eine Liste von Handlungen, die in solch einer Situation durchgeführt werden können. Lesen Sie diese Empfehlungen durch und überprüfen Sie, welche Ideen für Sie interessant sind. Dann können Sie nochmals 16langsam die Liste durchgehen und jedem Punkt eine Zahl zur Seite stellen und ihn damit einer dieser Kategorien zuordnen:

Ordnen Sie diese Zahlen den Vorschlägen zu, lassen Sie sich ruhig Zeit dabei. Dies ist keine einfache Situation, und sie zu lösen, ist ein kompliziertes Vorhaben.

Handlungsmöglichkeiten

Erste Kategorie: Sehr wichtig. Das sollte sofort getan werden.

Überlegen Sie, wie genau sich das Verhalten und die Haltungen der Mitarbeiter verändern müssen, damit die Teams funktionsfähig werden. Um erfolgreich mit dem Übergang umgehen zu können, müssen Sie genau bestimmen, welche Veränderungen im bestehenden Verhalten und in den Einstellungen die Mitarbeiter durchlaufen müssen. Ihnen zu sagen, dass sie nun als Team zusammenarbeiten müssen, reicht nicht aus. Sie müssen wissen, wie sich die Teamarbeit im Hinblick auf Verhalten und Einstellungen von der bisherigen Arbeitsweise unterscheidet. Womit müssen sie aufhören? Und was müssen sie von nun an tun? Seien Sie genau. Erst wenn die Veränderungen klar formuliert werden, können die Mitarbeiter verstehen, was Sie ihnen sagen.

Analysieren Sie, wer in dem neuen System etwas verliert. Dieser Schritt folgt dem vorhergehenden. Erinnern Sie sich daran, dass jeder Übergang mit einem Ende beginnt. Sie können das Neue erst erfassen, wenn Sie das Alte losgelassen haben. Gegen diesen Prozess des Loslassens spüren die Mitarbeiter einen Widerstand, nicht gegen die Veränderung selbst. Ihr Widerstand kann die Form von Verweigerung oder Sabotage annehmen, und man muss die Art des Verlustes verstehen, um mit dem Widerstand umgehen zu können und ihn nicht außer Kontrolle geraten zu lassen.

Vermitteln Sie das Problem, dass der Grund für die Veränderung ist. Die meisten Manager und Führungskräfte verwenden zehn Prozent ihrer Energie darauf, das Problem zu vermitteln, und neunzig Prozent 19darauf, die Lösung des Problems zu erklären. Aber es ist schwierig, anderen die Lösungen für Probleme zu vermitteln, die sie nicht sehen, anerkennen und verstehen. Vielleicht finden sie sogar bessere Lösungen, dann müssen Sie die Lösungen gar nicht mehr vermitteln, sie kommen dann von den Mitarbeitern.

Bringen Sie die Teammitglieder mit verärgerten Kunden in Kontakt, entweder telefonisch oder in einem persönlichen Gespräch. So können sie das Problem direkt besprechen. Das ist ein Aspekt des Vermittelns des Problems. Solange nur Sie die Beschwerden annehmen, ist der mangelhafte Service Ihr Problem – egal wie sehr Sie versuchen, Ihre Mitarbeiter von der Bedeutung des Problems zu überzeugen. Um die Energien der Mitarbeiter zu mobilisieren, muss der mangelhafte Service zu ihrem Problem werden. Kundenbesuche sind die beste Gelegenheit für die Mitarbeiter, um zu sehen, wie der Kunde ihre Arbeit wahrnimmt. Bei DuPont hat man dieses Programm in einer Reihe der Fabriken sehr erfolgreich angewendet. Im Rahmen des Programms „Adoptiere einen Kunden“ besuchen Arbeiter die Kunden einmal im Monat und bringen das Feedback zurück in die Arbeit in der Fabrik.

Sprechen Sie mit einzelnen Mitarbeitern. Fragen Sie, welche Probleme Sie mit der Teambildung haben. Wenn es in einer Organisation Probleme bei Veränderungen gibt, dann sagen Manager oftmals, dass sie wissen, was falsch läuft. Aber in Wahrheit wissen sie es oftmals nicht. Sie nehmen an, dass alle die Dinge so sehen wie sie, oder sie haben falsche Annahmen über andere. Wir müssen die richtigen Fragen stellen. Wenn Sie fragen, „Warum tun Sie das nicht?“, dann bauen Sie eine gegnerische Beziehung auf und erhalten wahrscheinlich eine verteidigende Antwort. Wenn Sie aber andererseits fragen, „Welche Probleme haben Sie damit?“, dann ist es wahrscheinlicher, dass Sie herausfinden, warum es nicht geschieht.

Sprechen Sie über den Übergang und wie er sich auf die Mitarbeiter auswirkt. Ermöglichen Sie den Koordinatoren ein Seminar, in dem sie lernen, wie sie mit Menschen in Übergangsprozessen umgehen können. Jeder kann von einem Verständnis von Übergangsprozessen profitieren. Eine Koordinatorin wird besser mit ihren Mitarbeitern umgehen, wenn sie versteht, welchen Prozess sie durchlaufen. Wenn die Teammitglieder verstehen, wie sich ein Übergang anfühlt, werden die zuverlässiger spüren, dass sie nicht in die falsche Richtung gehen. Sie werden auch verstehen, dass einige ihrer Probleme aus dem Prozess des Übergangs und nicht aus der Veränderung selbst entstehen. Wenn sie den Übergang nicht verstehen, dann geben sie der Veränderung die Schuld für ihre Gefühle.

20Führen Sie regelmäßige Teammeetings ein. Noch bevor Sie die Räumlichkeiten verändern, damit die neuen Teams darin arbeiten können, können Sie mit der Bildung dieser neuen Identität beginnen, indem Sie regelmäßig Teammeetings durchführen. In dieser Organisation gab es den Plan, alle zwei Wochen solche Meetings zu organisieren. Wir haben dies sofort geändert: Die Teams trafen sich in den ersten beiden Monaten jeden Morgen für zehn Minuten. Nur solch eine kurze Sequenz kann die alten Gewohnheiten und Selbstbilder überwinden und die neuen Beziehungen schaffen, die für die Teamarbeit die Voraussetzung sind. Und Sie können einer neuen Priorität vor allem dadurch Ausdruck verschaffen, dass sie ihr einen sichtbaren Platz im Kalender aller Mitarbeiter zu geben.

Zweite Kategorie: Eine gute Idee, braucht aber mehr Zeit. Planen Sie die Umsetzung.

Erneuern Sie das Vergütungssystem, um die Mitarbeit an den Veränderungen zu belohnen. Das ist wichtig, weil man das alte Verhalten nicht weiter belohnen darf. Aber Sie sollten diese Veränderung sehr sorgfältig einführen. Ein nicht ausreichend durchdachtes Belohnungssystem kann schneller zu neuen Problemen führen, als es die alten löst.

Gestalten Sie vorübergehende Systeme, um mit der Verwirrung umzugehen, die beim Übergang von der alten zur neuen Arbeitsweise entstehen. Die Zeit zwischen dem Ende des Alten und dem Beginn des Neuen ist eine gefährliche Zeit. Wir können leicht etwas übersehen. Sie werden mehr darüber erfahren, wenn wir über die neutrale Zone sprechen, aber hier möchte ich nur sagen, dass Sie möglicherweise vorübergehende Richtlinien, Vorgehensweisen, Reporting-Kanäle, Rollen oder gar Methoden finden müssen, um durch diese chaotische Zeit zu kommen.

Nutzen Sie die Zwischenzeit zwischen dem alten und dem neuen System, um die Durchführung der Dienstleistungen durch die Abteilung zu verbessern – und wo nötig, neue Services aufzubauen. Das ist die andere Seite des chaotischen „Zwischenzustands“: Wenn sowieso alles unsischer geworden ist, können Innovationen leichter eingeführt werden als in stabileren Zeiten. Es ist die Zeit, neue Ansätze zu verfolgen – insbesondere solche, die die Mitarbeiter schon seit langem versuchen wollten, die aber im Widerspruch zur alten Vorgehensweise standen.

Verändern Sie die räumlichen Gegebenheiten von einzelnen Zellen zu Großraumbüros. Erst wenn diese Veränderung umgesetzt wird, hat die neue menschliche Konfiguration einen Ausdruck in der materiellen Realität des Ortes gefunden. Räume sind symbolisch. Wenn die Teammitglieder 21in einem Raum sind, dann fühlen sie sich wahrscheinlich auch mental und emotional verbundener.

Organisieren Sie die Mitarbeiter des Abteilungsleiters als Team und verändern Sie die Aufgabe des Abteilungsleiters in die eines Koordinators. Führungskräfte senden mehr Signale aus, als ihnen bewusst ist und als sie beabsichtigen. Nur wenn Führende das Verhalten vorleben, das sie in anderen entwickeln wollen, kann sich wirklich etwas verändern. Wie Ralph Waldo Emerson sagte, „Was du bist, spricht so laut, ich kann nicht verstehen, was du sagst.“6

Schicken Sie Repräsentanten der Teams zu Besuchen bei anderen Organisationen, wo Serviceteams erfolgreich arbeiten. Menschen müssen etwas sehen, hören und berühren, um wirklich etwas zu lernen. Wenn man mit jemandem spricht, der wirklich etwas tut, ist das für einen zweifelnden Menschen überzeugender, als das beste Seminar oder die beste Motivationsrede. Wenn es Ihnen nicht möglich ist, die Mitarbeiter an einen anderen Ort zu bringen, dann laden Sie einen Repräsentanten in Ihre Organisation ein und zeigen Sie ein Video über die Arbeitsweise in dem beispielhaften Unternehmen.

Formulieren Sie Teamziele statt der jährlichen individuellen Ziele und verändern Sie die Boni so, dass sie Teamleistung honorieren. Es ist schwer, Menschen, die gewohnt sind, allein zu arbeiten, zur Arbeit in einem Team zu bewegen. Dabei werden Sie nur erfolgreich sein, wenn Sie das Spiel als Teamsport neu formulieren. Die jährlichen Leistungsziele des Teams definieren das Spiel. Setzen Sie diese wichtige Veränderung so schnell wie möglich um.

Dritte Kategorie: Ja und nein. Es hängt von der Umsetzung ab.

Ziehen Sie einen Motivationstrainer hinzu, der den Mitarbeitern einen mitreißenden Vortrag über Teamarbeit hält. Das Problem hierbei ist, dass bei dieser Lösung allein nichts erreicht wird. Und zu oft wird sie allein umgesetzt, in der Annahme, dass Mitarbeiter, die „motiviert“ wurden, die erforderlichen Veränderungen durchlaufen. Um effektiv zu sein, sollte diese Methode in einen umfassenden Plan des Transition Managements integriert sein.

Ernennen Sie einen „Change Manager“, der dafür verantwortlich ist, dass die Veränderung reibungslos umgesetzt wird. Das ist eine gute Idee, wenn Sie ein gut geplantes Projekt umsetzen, inklusive Kommunikation, Training und Support. Aber wenn Sie nur jemanden ernennen und sagen, „Führen Sie es durch“, dann werden Sie wahrscheinlich 22nicht weiterkommen. Wenn der Mitarbeiter nicht die entsprechenden Fähigkeiten hat, dann wird er einfach zum „Vollstrecker“ und schadet der Veränderung eher.

Geben Sie jedem Mitarbeiter ein T-Shirt mit dem neuen „Teamwork“-Logo. Symbole sind großartig und wir sollten sie nutzen. Sie müssen aber Teil eines größeren, umfassenderen Ansatzes sein. (Bei vielen Themen ist dieser Aspekt am wichtigsten, deshalb werden wir immer wieder darauf zurückkommen.)

Ermöglichen Sie allen Mitarbeitern ein Ausbildungsseminar, bei dem sie lernen, wie man in einem Team zusammenarbeitet. Seminare sind wichtig, weil die Menschen die neue Vorgehensweise lernen müssen. Aber zu viele Trainingsmaßnahmen sind unnütz, weil sie nicht Teil eines größeren, umfassenderen Ansatzes sind.

Verändern Sie die räumlichen Gegebenheiten, damit die Arbeitsplätze nur durch Glaswände oder niedrige Trennwände voneinander getrennt sind. Sie sind auf dem richtigen Weg – individuelle Arbeitsplätze verstärken das alte Verhalten –, aber diese Lösung geht nicht weit genug, weil dabei der Raum nicht kreativ genutzt wird, um die neue Identität als Team zu verstärken. In der zweiten Kategorie finden Sie eine bessere Lösung.

Geben Sie einen Bonus an das Team, das als erstes 100 Kundenanrufe in neuer Weise beantwortet. Belohnungen und Wettbewerb können bei Ihren Bemühungen helfen, aber stellen Sie sicher, dass Sie nicht zu vereinfachte quantitative Ziele setzen. Diese einhundert Kunden könnten so bearbeitet werden, dass sie sofort zu Ihren Konkurrenten wechseln. Zudem kann diese Leistung dadurch erreicht werden, dass ein paar Teammitglieder die ganze Arbeit machen. Sie wollen aber Teamarbeit belohnen, weshalb Sie einen Wettbewerb sorgfältig planen sollten.

Vierte Kategorie: Nicht besonders wichtig. Es ist vielleicht sogar Zeitverschwendung.

Erklären Sie die Veränderungen in einer gut formulierten Kurzmitteilung. Wenn Sie etwas aufschreiben, dann kann später niemand behaupten, er wäre nicht informiert gewesen. Kurzmitteilungen dienen aber eher dazu, den Absender zu schützen als Empfänger zu informieren. Besonders schlecht sind solche Mitteilungen bei der Vermittlung komplexer Informationen – wie den Plänen zu einer Neustrukturierung der Organisation.

Ein Organigramm kann dabei helfen, komplexe Gruppen und Reporting-Beziehungen zu klären, aber diese Lösung ist ziemlich einfach. Uns geht es hier um die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter, nicht darum, welchem Vorgesetzten sie berichten müssen.

Fünfte Kategorie: Nein! Das sollten Sie nicht tun.

Übergeben Sie den gesamten Prozess an die individuellen Fachkräfte als Gruppe und bitten Sie die Mitarbeiter, einen Plan zu formulieren, wie sie die Veränderung zu Teams gestalten können. Eine Beteiligung ist gut, aber sie muss sorgfältig vorbereitet und innerhalb realistischer Grenzen umgesetzt werden. Wenn man einfach den Mitarbeitern, die keine Veränderung wollen, die Macht übergibt, dann ist die Katastrophe vorprogrammiert.

Teilen Sie die Veränderung in kleineren Stufen auf. Kombinieren Sie die erste und zweite Ebene zuerst und fügen Sie die Mitarbeiter der dritten Ebene später hinzu. Als Letztes ersetzen Sie die Manager mit den Koordinatoren. Dieser Ansatz ist verlockend, weil kleinere Veränderungen leichter angenommen werden als große. Aber eine Veränderung nach der anderen umzusetzen, ist schwierig. Es ist besser, die Veränderung in einem zusammenhängenden Projekt einzuführen.

Bringen Sie die besten Mitarbeiter in der Abteilung zusammen, um ein Modellteam zu bilden, bei dem die anderen Mitarbeiter lernen können, wie es geht. Dieser Vorschlag ist noch verlockender, aber er zieht die besten Mitarbeiter aus den anderen Abteilungen ab und schwächt die Fähigkeit dieser anderen Teams, die Arbeitsweise des Modellteams zu übernehmen.

Verwerfen Sie den Plan und finden Sie einen Ansatz, der weniger disruptiv ist. Wenn dieser nicht funktioniert, versuchen Sie einen anderen. Selbst wenn viele Pläne nötig sind, geben Sie nicht auf. Noch schwerer als ein schwieriger Übergang ist eine ganze Reihe von mühsamen Übergängen, die notwendig werden, weil jemand eine Veränderung nach der anderen einführt und dabei die Übergänge vergisst.

Sagen Sie den Mitarbeitern, dass sie die Veränderung nicht blockieren sollen, ansonsten drohen disziplinarische Maßnahmen. Drohen Sie nicht. Dadurch entsteht eher Feindseligkeit, als dass es zu positiven Ergebnissen führt. Aber kommunizieren Sie klar Ihre Erwartungen. Den Mitarbeitern, die ihnen nicht gerecht werden, müssen Sie auch dies klar kommunizieren.

24Wenn Sie meine Kommentare betrachten und sie mit Ihren eigenen Gedanken vergleichen, können Sie nochmals über den Unterschied zwischen Veränderung und Übergang nachdenken. Wenn sich die Antworten, die jemand auf die hier formulierten Fragen gibt, von meinen unterscheiden, liegt es meist daran, dass er oder sie vergessen hat, dass hier nach dem Übergang gefragt wurde und nicht nach der Veränderung. Auch Veränderung braucht natürlich ein entsprechendes Management. Aber es reicht nicht aus, wenn man die Mitarbeiter in neuen Teams und neuen Raumaufteilungen zusammenbringt, gleichzeitig aber das alte Verhalten und das alte Denken fortgeführt werden. Wenn Sie den Rest des Buches lesen, können Sie sich immer wieder daran erinnern, dass es nicht ausreicht, die Situation zu verändern. Sie müssen auch den Menschen helfen, die psychologische Neuorientierung zu durchlaufen, die nötig ist, damit die Veränderung umsetzbar ist. Die folgenden Kapitel zeigen eine Reihe von Methoden, die sich dabei als wirkungsvoll erwiesen haben.

Im achten Kapitel finden Sie ein weiteres Fallbeispiel und eine neue Möglichkeit, sich mit einem Plan zum Transition Management zu beschäftigen. Aber vorher werden wir gemeinsam einige bewährte Methoden des Transition Managements untersuchen. Im dritten, vierten und fünften Kapitel beschäftigen wir uns damit, wie wir mit dem Ende, der neutralen Zone und dem Neubeginn umgehen können. Im sechsten Kapitel erklären wir die Stufen im Leben einer Organisation, und der Umgang mit fortlaufender Veränderung ist das Thema des siebten Kapitels. Wenn Sie dann beim nächsten Fallbeispiel angekommen sind, werden Sie viele Lösungsideen haben.

47Kapitel 4: Durch die neutrale Zone manövrieren

Das Problem ist nicht so sehr die Angst vor der Veränderung oder dass wir die Vergangenheit so sehr lieben, sondern wir fürchten uns vor dem Zwischenraum. … Es ist so, als würden wir zwischen zwei Trapezen in der Luft schweben. Es ist wie bei der Comicfigur Linus, der auf seine Decke wartet, die im Trockner herumwirbelt. Es gibt nichts, an dem wir uns festhalten könnten.

Man kann kein neues Land entdecken,
wenn man nicht bereit ist, für sehr lange Zeit
die Küste aus den Augen zu verlieren.
André Gide, französischer Schriftsteller

Wenn Sie erkannt haben, dass der schwierigste Aspekt beim Transition Management darin besteht, die Menschen dazu zu bringen, die alte Arbeitsweise loszulassen, kommen Sie in eine Situation, in der weder die alte Arbeitsweise noch die neuen Formen ausreichend funktionieren. Die Mitarbeiter stecken zwischen den Anforderungen zweier widersprechender Systeme fest und kommen in eine Art Lähmung – wie Hamlet überlegen sie: „Sein oder nicht sein.“ Oder alle Systeme brechen zusammen und alle kommen in einen Zustand, den einer unserer Kunden als „Funkstille“ bezeichnete.

___	Erklären Sie die Veränderungen in einer gut formulierten Kurzmitteilung.
___	Überlegen Sie, wie genau sich das Verhalten und die Einstellungen der Mitarbeiter verändern müssen, damit die Teams funktionsfähig werden.
___	Analysieren Sie, wer in dem neuen System etwas verliert.
___	Erneuern Sie das Vergütungssystem, um die Mitarbeit an den Veränderungen zu belohnen.
___	Vermitteln Sie das Problem, das der Grund für die Veränderung ist.
___	Ziehen Sie einen Motivationstrainer hinzu, der den Mitarbeitern einen mitreißenden Vortrag über Teamarbeit gibt.
___	Gestalten Sie vorübergehende Systeme, um mit der Verwirrung umzugehen, die beim Übergang von der alten zu neuen Arbeitsweise entstehen.
___	17Nutzen Sie die Zwischenzeit zwischen dem alten und dem neuen System, um die Durchführung der Dienstleistungen durch die Abteilung zu verbessern – und wo nötig, neue Services aufzubauen.
___	Verändern Sie die räumlichen Gegebenheiten, damit die Zellen nur durch Glaswände oder niedrige Trennwände voneinander getrennt sind.
___	Bringen Sie die Teammitglieder mit verärgerten Kunden in Kontakt, entweder telefonisch oder in einem persönlichen Gespräch. So können sie das Problem direkt besprechen.
___	Ernennen Sie einen „Change Manager“, der dafür verantwortlich ist, dass die Veränderung reibungslos umgesetzt wird.
___	Geben Sie jedem Mitarbeiter ein T-Shirt mit dem neuen „Teamwork“-Logo.
___	Teilen Sie die Veränderung in kleinere Stufen auf. Kombinieren Sie die erste und zweite Ebene zuerst und fügen Sie die Mitarbeiter der dritten Ebene später hinzu. Als Letztes ersetzen Sie die Manager durch die Koordinatoren.
___	Sprechen Sie mit einzelnen Mitarbeitern. Fragen Sie, welche Probleme Sie mit der Teambildung haben.
___	Verändern Sie die räumlichen Gegebenheiten von einzelnen Zellen zu Großraumbüros.
___	Bringen Sie die besten Mitarbeiter in der Abteilung zusammen, um ein Modellteam zu bilden, bei dem die anderen Mitarbeiter lernen können, wie es geht.
___	Ermöglichen Sie allen Mitarbeitern ein Ausbildungsseminar, bei dem sie lernen, wie man in einem Team zusammenarbeitet.
___	Organisieren Sie die Mitarbeiter des Abteilungsleiters als Team und verändern Sie die Aufgabe des Abteilungsleiters in die eines Koordinators.
___	Schicken Sie Repräsentanten der Teams zu Besuchen bei anderen Organisationen, wo Serviceteams erfolgreich arbeiten.
___	Übergeben Sie den gesamten Prozess an die individuellen Fachkräfte als Gruppe und bitten Sie die Mitarbeiter, einen Plan zu formulieren, wie sie die Veränderung zu Teams gestalten können.
___	Verwerfen Sie den Plan und finden Sie einen Ansatz, der weniger disruptiv ist. Wenn dieser nicht funktioniert, versuchen Sie einen anderen. Selbst wenn viele Pläne nötig sind, geben Sie nicht auf.
___	18Sagen Sie den Mitarbeitern, dass sie die Veränderung nicht blockieren sollen, ansonsten würden ihnen disziplinarische Maßnahmen drohen.
___	Geben Sie einen Bonus an das Team, das als erstes einhundert Kundenanrufe in neuer Weise beantwortet.
___	Geben Sie jedem Mitarbeiter eine Kopie des neuen Organigramms.
___	Führen Sie regelmäßige Teammeetings ein.
___	Formulieren Sie Teamziele, statt der jährlichen individuellen Ziele, und verändern Sie die Boni so, dass sie Teamleistung honorieren.
___	Sprechen Sie über den Übergang und wie er sich auf die Mitarbeiter auswirkt. Ermöglichen Sie den Koordinatoren ein Seminar, in dem sie lernen, wie sie mit Menschen in Übergangsprozessen umgehen können.

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