Gedanken, Tipps und Anregungen für den Führungsalltag
© 2018 Franz Wagner
Verlag: tredition GmbH, Hamburg
ISBN
978-3-7469-2559-2 (Paperback)
978-3-7469-2560-8 (Hardcover)
978-3-7469-2561-5 (e-Book)
Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages und des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.
Franz Wagner ist Sozialwissenschaftler an der JKU Linz mit den Arbeitsschwerpunkten Bildung, Kommunikation und Gesundheit, leitet den Universitätslehrgang Mediation und Konfliktmanagement, die Akademie für Beratung und Coaching und ist Lehrbeauftragter an Fachhochschulen für Kommunikations- und Führungskompetenz
Übrigens ist mir alles verhasst,
was mich bloß belehrt,
ohne meine Fähigkeit zu mehren
oder unmittelbar zu beleben.
J.W. Goethe
Man muss die Dinge so tief sehen,
dass sie einfach werden.
K. Adenauer
Keine Angst, kein neues Lehrbuch über Führung – eine Art Lesebuch ist es, was Sie in Händen halten. Ein Lesebuch, das Sie jederzeit in die Hand nehmen und wieder weglegen können; einige Sätze darin lesen, dann eigenen Gedanken nachhängen - ob im Büro in greifbarer Nähe, im Buchregal oder auf dem Nachtkästchen, wenn Platz dort ist – sonst schaffen Sie ihn bitte. Sie können stichwortartig bei Bedarf oder Notwendigkeit vorgehen, es kann Sie das Interesse leiten für einen bestimmten Bereich; diese Texte ersetzen keine Management-Bibliothek, sie sind auch keine Kurzfassung von wichtigen Fachkapiteln aus den zahlreich vorhandenen Handbüchern. Die Auswahl der Inhalte ist höchstpersönlich und gründet in über zwanzig Jahren Trainingserfahrung in den Bereichen Kommunikations- und Führungskompetenz.
Die geneigte Leserschaft findet kaum einen erhobenen tadelnden Zeigefinger, der darauf hinweist, wie „es“ richtig zu machen ist, Belehrung und Schulmeisterei stehen keineswegs im Vordergrund. Gedanken und Hinweise sind zu lesen, welche mir beachtenswert erscheinen und in der Folge im Praxisalltag damit die Wahrscheinlichkeit erhöhen, die Anzahl der Fehler zu reduzieren. Mehr Impulsgeber als Ratgeber; mir ist die Bedeutung des Axioms „Der Kontext bestimmt den Text“ bewusst und alles, was immer in irgendwelchen Büchern und Zeitschriften handlungsanleitend und Orientierung gebend dargestellt wird, muss erst in den Alltag transferiert in sehr spezifischen Situationen unter sehr konkreten Bedingungen angewandt werden – diesen Ansprüchen wird das abstrakt Geschriebene nie gerecht, wohl wird aber der Erfolg konkret entscheidender und handelnder Führungskräfte daran gemessen.
In diesem Sinne mögen die vorgestellten Texte dazu dienen, sich an Wichtiges zu erinnern, Bekanntes zu wiederholen, Erfahrungen aufzufrischen, Impulsen und Anregungen zu folgen, seinen bisherigen Weg bestätigt zu sehen oder den Möglichkeiten neuer Gedanken und Ideen im beruflichen Alltag nachzuspüren.
Ein Motto, das mich und meine Trainings-TeilnehmerInnen durch die Jahrzehnte begleitet, lautet: Erfolg hat 3 Buchstaben: TUN – damit ist aber keineswegs eine planlose unreflektierte Aktivität um der Aktivität willen gemeint, sondern ein Handeln, das sich seiner Voraussetzungen, Bedingungen und Konsequenzen bewusst ist; verantwortungsvolles Handeln also.
Führungskräfte können vieles delegieren – eines aber auf keinen Fall: Verantwortung.
Die Übungen mögen gelingen!
Linz, im Frühjahr 2018
Franz Wagner
Eine Geschichte, die Sie wahrscheinlich schon kennen…
In einem kleinen Fischerdorf steht ein Investmentbanker am Pier und beobachtet ein kleines Fischerboot mit einer Ladung Fische. Er fragt den Fischer, wie lange es gedauert hat, die Fische zu fangen. „Gar nicht lange, wenige Stunden nur“ war die Antwort. Der Banker fragte weiter, warum er nicht länger am Meer bleibe um mehr Fische zu fangen. Die Fische reichen, war die Antwort, um mich und meine Familie einige Tage zu ernähren. Was er dann den Rest des Tages mache, fragte der Banker weiter.
„Morgens schlafe ich lange, fahre dann aufs Meer, spiele dann mit den Kindern, mache mit meiner Frau Siesta, gehe ins Dorf zu meinen Freunden, wir spielen Gitarre und singen; Sie sehen, ich habe ein ausgefülltes Leben.“
Der Banker eröffnete dem Fischer, dass er Management studiert habe und ihm helfen könne, mehr Fische zu fangen, mit dem Erlös daraus größere Boote zu kaufen, um noch mehr zu fangen und sogar die eigene fabrikmäßige Fischverwertung und den internationalen Handel mit Fischprodukten könne er dann eigenständig aufbauen und kontrollieren; auch könne er dann wegziehen aus dem Dorf in eine internationale Metropole und von dort sein Firmenimperium zu leiten – es würde keine 20 Jahre dauern… „Und dann?“ fragte der Fischer. Der Banker grinste und sagte: „Dann kommt das Beste: Du kannst Dein Unternehmen verkaufen und Millionen verdienen!“ „Und dann?“ fragte der Fischer und der Banker antwortete: „Dann kannst Du aufhören zu arbeiten, in ein kleines Fischerdorf ziehen, morgens ausschlafen, dann mit den Kindern spielen, mit Deiner Frau Siesta machen und abends ins Dorf zu Deinen Freunden gehen und mit ihnen singen und musizieren…“
Eine Krise kann jeder Idiot haben.
Was uns zu schaffen macht, ist der Alltag.
A. Tschechow
Meist ist der Alltag unterbewertet, interessanter sind für viele die Ausnahmen vom Alltag, die Höhepunkte, Feierlichkeiten, Feste und dergleichen. Aber es ist nun einmal eine Tatsache: der Großteil des Lebens besteht aus Alltag. Wenn der Alltag so im Vordergrund unseres Lebens steht, sollten wir ihn auch dieser Bedeutung gemäß behandeln beziehungsweise gestalten. Im Führungsalltag kann es in diesem Verständnis zum Führungsprogramm werden, dass es ALLEN gut geht, dass ALLE sich wohlfühlen, dass ALLEN wertschätzend begegnet wird, dass ALLE Chancen genutzt werden, um den MitarbeiterInnen zu signalisieren: hier sind ALLE willkommen, ALLE werden ernst genommen – jeder ALLTAG kann so für viele Menschen wieder zu einem besonderen Tag werden.
Ein Kennzeichen für jene Tage, die wir als Alltag erleben, ist die Routine, der Tagesablauf ohne besondere Vorkommnisse, ohne besondere Erlebnisse; alles läuft in gewohnten Bahnen. Die Handlungsroutinen des Alltags werden allzu oft negativ beschrieben, als belastend charakterisiert, weil sie wenige Erlebnishöhepunkte vermitteln. Aber es sind genau die Routinen, die standardisierten Abläufe, die im Leben Sicherheit und Orientierung vermitteln. Es sind die Gewohnheiten und bewährten Routinen, welche uns in der alltäglichen Lebensbewältigung helfen, uns nicht immer wieder aufs Neue entscheiden zu müssen, wir können uns auf bestimmte Abläufe verlassen. Wie im Straßenverkehr so gilt auch im Alltagsablauf eine Art Vertrauensgrundsatz. Wir erwarten und können darauf vertrauen, dass die MitarbeiterInnen und Führungskräfte sich in bestimmter Weise auf der Grundlage getroffener Vereinbarungen oder dienstrechtlicher Bestimmungen verhalten. Erst wenn es Brüche gibt in Alltagsroutinen, wenn etwas nicht wie erwartet oder vorgesehen passiert, wird uns bewusst, wie stark die unser Zusammenleben und unsere Zusammen-arbeit regelnden Normen sind. Sehr oft weisen solche Ausnahmesituationen aber auch darauf hin, dass bislang erprobte (und oft liebgewordene) Gewohnheiten und Abläufe für neue Situationen und Herausforderungen nicht mehr passend sind und wir uns auf „neue“ Alltäglichkeiten einstellen müssen und bisherige Gewohnheiten aufgeben müssen. Im Wort Gewohnheit steckt ein sehr vielsagender Teil: „wohnen“. Menschen sind also mit ihren Gewohnheiten in enger emotionaler Bindung. Gewohnheiten zu ändern bedeutet immer auch eine Veränderung im Gefühlshaushalt und es bedarf eines vorausschauenden und einfühlenden Vorgehens, wenn der gewohnte Alltag verändert werden soll. Rationale Appelle und rein verstandesmäßig vorgebrachte Begründungen allein erzielen wenig Verständnis und Akzeptanz.
Führungskräfte haben im Rahmen ihrer an den MitarbeiterInnen orientierten Führungs-aufgaben auch dafür zu sorgen, dass im betrieblichen Umfeld der sogenannte „graue“ Alltag, der vor allem durch Wiederholungen und musterhaft vorgegebene Abläufe gekennzeichnet ist, durch bewusst gestaltete und erlebbare Momente durchbrochen wird und dadurch positiv erlebt werden kann und zu konkret erinnerbaren und mitteilbaren Inhalten wird.
Hätte der geworfene Stein Bewusstsein,
dann würde er sagen: Ich fliege…
B. Pascal
Was treibt Sie an? Was genau sind Ihre Gründe, morgens aufzustehen, zur Arbeit zu gehen oder zu fahren und Ihren Aufgaben und Pflichten nachzukommen? Was genau sind Ihre Beweggründe, das alles zu tun, was Sie tun? Was tun Sie freiwillig? Wozu müssen Sie sich zwingen und was tun Sie wirklich nur, damit es getan ist?
Erleben Sie sich häufig in Stresssituationen? Stress ist per se nicht nur negativ, er setzte ursprünglich überlebenswichtige Energiereservieren frei, zum Beispiel für die Flucht vor angreifenden Tieren oder anderen Bedrohungen. Belastende Situationen machen aber entgegen weit verbreiteter Meinungen nicht zwingend krank, sie sind vor allem dann schädlich, wenn die Stressreaktionen sehr unkontrolliert ablaufen und wir das Gefühl haben, den belastenden Faktoren und Stressquellen nur ausgeliefert zu sein.
In so genannten Stresssituationen steigt die Aufmerksamkeit, unsere Wahrnehmung wird präziser und konzentrierter – aber auch einseitiger und enger; Energie wird freigesetzt und wartet darauf, abgerufen zu werden. Im Alltag sind wir unzähligen von uns nicht kontrollierbaren Umweltreizen visueller und akustischer Natur ausgesetzt und diese regen uns unbewusst dazu an, darauf zu reagieren und wir wollen die angestaute Energie auch irgendwie loswerden – wir kennen alle die Situation: ein kleiner Funke reicht, um das Fass zum Explodieren zu bringen. Mehr zu diesem Aspekt unter dem Thema Stressmanagement.
Hier geht es um die inneren Stressoren, jene Kräfte, die in uns als Aufträge wirken, als tief eingeschriebene Impulse, in bestimmten Situation in einer gleichsam automatisierten Weise zu reagieren, die aber letzten Endes in uns das Gefühl entstehen lässt, den Situationen irgendwie hilflos ausgeliefert zu sein und in uns auch das Gefühl der Ohnmacht erzeugt, die uns wiederum wütend und zornig macht und dann auch so reagieren lässt – ein negativer Kreislauf, denn das Gefühl, die Kontrolle zu verlieren, wird größer und unsere Leistungs-fähigkeit nimmt ab.
Ein sehr wirksamer Faktor, der unsere Stressresistenz und damit auch die Leistungsfähigkeit erhöht, ist der Glaube und die Überzeugung, etwas zu schaffen. Psychologische Experimente (zum Beispiel von Albert Bandura von der Stanford-University) haben gezeigt, dass das Gefühl, eine Situation unter Kontrolle zu haben, die messbaren Stressreaktionen stark reduziert und die Reaktions- und Leistungsfähigkeit nicht wesentlich stört. Diese Reaktion auf Stressoren kann trainiert werden (Gedankenkontrolle) und gemessen werden (zum Beispiel durch Messung der Konzentration des Stresshormons Kortisol im Speichel). Es kommt also sehr stark auf die erste Einschätzung einer belastenden Situation an; hilfreich ist, eine kritische Situation gleich am Anfang gedanklich als bewältigbar und schaffbar einzuordnen. Damit werden stark leistungshemmende und langfristig auch gesundheits-schädigende Wirkungen vermieden. Negative Gedanken bei der Konfrontation mit stressenden Momenten sind eine zusätzliche Belastung; über diese können wir aber mit etwas Training Kontrolle erlangen und das Gefühl der Hilflosigkeit gleich zu Beginn in ein Gefühl des „Schaffbaren“ verwandeln. Ein Spruch aus China beschreibt dieses Anliegen sehr deutlich: „Dass die Vögel der Besorgnis über Deinen Kopf hinwegfliegen, kannst Du nicht verhindern. Dass sie sich in Deinem Kopf ein Nest bauen, das aber kannst Du sehr wohl verhindern“.
In uns wirken Erfahrungen, Überzeugungen, Denkstile, Leitideen und Glaubenssätze, die sich im Laufe unserer Sozialisation als sehr wirksame Programme verselbständigt haben und uns mehr oder weniger unbewusst im Lebensalltag steuern und von uns auch beziehungsweise vor allem in Stresssituationen abgerufen werden und unser Verhalten wird stark von diesen Programmen gesteuert.
Dies sind die so genannten „inneren Antreiber“. Häufig auftretende Gefühle der Über-forderung oder der dauernden Anspannung sind oft Anzeichen, dass solche inneren Programme uns zusätzlich unter Druck setzen und wir dauernd irgendwelchen Programmen und Forderungen gerecht zu werden versuchen: Mach doch schneller, beeile Dich! Das geht perfekter, das genügt noch lange nicht! Pass auf, dass Du keinen Fehler machst! ExpertInnen haben fünf Antreiber identifiziert und empfehlen entsprechende Gegen-programme. Diese Antreiber sind große Hindernisse im beruflichen wie privaten Alltag und können in ihrer Wirksamkeit langfristig verändert werden, wenn wir konsequent daran gehen, derartige „Antreiber“- Programme in positive „Erlauber“ umzuwandeln.
Innere Antreiber | Passende “Erlauber“ | Das neue „positive“ Programm: |
Ich muss perfekt sein! | Meine Arbeit / meine Ergebnisse sind gut genug! Ich darf Fehler machen und daraus lernen! | Ich entspanne mich und mache mir bewusst, dass kein Mensch perfekt ist. Ich setze mir realistische Ziele und Vorgaben und lerne aus Fehlern! |
Ich muss alles rasch erledigen! | Ich nehme mir die Zeit, die ich zur Erledigung meiner Arbeit brauche! | Ich plane meine Arbeit und setze mir Zwischenziele. Ich höre aufmerksam zu und überprüfe, ob ich alles verstanden habe. Ich entspanne mich zwischendurch ganz bewusst. |
Ich muss mich anstrengen! | Es gelingt mir leicht! Ich bin erfolgreich und kann mich über Erreichtes freuen! | Ich höre auf, mich zu bemühen. Hinter jeder Aufgabe sehe ich und suche ich eine kreative Herausforderung. Ich gehe achtsam vor und übersehe nichts. |
Ich muss es allen recht machen! | Ich bin ok, auch wenn jemand anderer unzufrieden ist! Meine eigenen Bedürfnisse sind ebenso wichtig! | Ich achte auf meine Bedürfnisse und spreche sie aus. Ich über, „nein“ zu sagen und spreche wertschätzend aus, was mir weniger gefällt. Ich setze höflich aber bestimmt Grenzen. |
Ich muss stark sein! | Ich kann mich so zeigen, wie ich bin! Ich akzeptiere mich und lasse mir helfen! | Ich plane Pufferzeit ein, um meine Arbeitsbelastung zu überblicken. Ich bitte andere um Unterstützung, wenn es mir zu viel wird. |
Je mehr Vergnügen Du an Deiner Arbeit hast,
desto besser wird sie bezahlt.
M. Twain
Haben Sie sich schon einmal kurz überlegt, woher das Wort Organisation kommt, welche Bedeutung dieser Begriff hat? Das Wort (aus der griechischen Sprache: organon) bedeutet ursprünglich Werkzeug. Das Verb kann also übersetzt werden mit: gestalten, einrichten, aufbauen, bewerkstelligen. Das Substantiv beschreibt damit den Prozess des Gestaltens und beinhaltet eine dynamische Perspektive und ist keineswegs statisch zu verstehen. Organisation ist also kein festgeschriebener, unveränderbarer oder vorgegebener Weg, sondern ist ein auf ein Ziel gerichteter Prozess. Arbeitsorganisation drückt in diesem Sinne einen Weg zum Ziel aus, funktioniert als eine Art Navigationssystem zum Erreichen eines bestimmten Arbeitsergebnisses.
Sie kennen mehrere derartige Wege aus der unmittelbaren Alltagserfahrung und Ihrer Arbeitsumgebung: ‚Nur das Genie beherrscht das Chaos‘ heißt es an einer Stelle und an einer anderen: ‚Erstens kommt es anders als man zweitens denkt‘. Und manche sind sogar der Meinung, dass sie ohnehin zu viel zu tun hätten, als dass sie auch noch Zeit für Planung und Arbeitsorganisation hätten.
Aber: Je umfangreicher die Anforderungen, desto notwendiger sind organisatorische und planerische Hilfsmittel; dies ist eine Tatsache. Sie kennen Sie vom Einkaufszettel bis zum Terminkalender (siehe auch: Arbeitsplatz, Checklisten, Delegieren, Zeitmanagement).
Wesentliche Fragen in diesem Zusammenhang sind u.a. folgende - und die Antworten sind immer wieder neu zu finden, da die Rahmenbedingungen sich rasch ändern können:
• Welche/s Ziel/e will ich mit meiner Arbeit erreichen?
• Wie erreiche ich diese/s Ziel/e?
• Welche Schritte / Maßnahmen sind dazu notwendig?
• Gibt es eine Liste der Aktivitäten mit Prioritäten?
• Habe ich Blockzeiten ohne Unterbrechungen (Besuche, Telefonate) eingeplant?
• Muss ich tatsächlich alles selbst erledigen?
• Gibt es Aufträge und Arbeiten, die ich delegieren kann?
Die Bewältigung der täglichen Aufgaben und beruflichen Herausforderungen stellt für viele MitarbeiterInnen eine Hürde dar, da in vielen Bereichen sehr wohl klar vermittelt wird, WAS zu tun ist, aber weniger Augenmerk darauf gelegt wird, WIE die Arbeit gut und für den Einzelnen in einigermaßen befriedigender Weise erledigt werden kann. Passende Arbeitstechniken (auch über Schulungen vermittelt) können die die Motivation und die Leistungsbereitschaft spürbar erhöhen.
Eine scharfe Säge ermöglicht einen präzisen Schnitt. Die Arbeit zu organisieren heißt Werkzeuge einzusetzen und Methoden anzuwenden, die sowohl das betriebliche Ergebnis zu verbessern helfen, aber auch wesentlich zum persönlichen und beruflichen Erfolg beitragen.
Der Schreibtisch ist der Ort,
an dem sich die Welt entscheidet.
Unbekannt
Am Arbeitsplatz verwirklicht sich die persönliche Art der Arbeitsorganisation. Mehr Eigenkontrolle, weniger Chaos, mehr Übersicht und Überblick und letzten Endes mehr Lebens-qualität in der Arbeit sind das Ergebnis. Die große Herausforderung besteht in der Bewältigung der zweiten Stufe eines zweiteiligen Prozesses: zunächst gilt es, ein organisierter Mensch zu werden, und danach, ein organisierter Mensch zu bleiben. Ein wichtiger Arbeitsplatz ist nun mal der eigene Schreibtisch bzw. das eigene Büro und auch hier gibt es einige praktische Regeln zur organisatorischen Gestaltung. Die Konsequenz der Redewendung „Aus den Augen, aus dem Sinn“ ist für viele dafür verantwortlich, dass alle Aufgaben und Aktivitäten irgendwie am Schreibtisch präsent sind und dort für Chaos sorgen.
Immer wieder werden Untersuchungen mit sehr beeindruckenden Ergebnissen präsentiert, wieviel Zeit wir durchschnittlich mit dem Suchen von Unterlagen vergeuden. Als Motto könnte durchaus dienen: Halte Ordnung und die Ordnung hält Dich! Eine geordnete Ablage (auch auf der Festplatte) bildet das Rückgrat im so bewegten Informations- und Kommunikationsalltag. Wenn Sie beginnen, Ihre Arbeit an Ihrem Arbeitsplatz zu reorganisieren bzw. diesen zu ordnen, dann machen Sie sich folgende Prinzipien zunutze:
• Organisation ist ein Prozess; bleiben Sie konsequent und räumen Sie am Ende des Arbeitstages den Arbeitsplatz / den Schreibtisch auf!
• Seien Sie wählerisch bezüglich der Unterlagen, die Sie behalten / speichern wollen!
• Notizen geben Sie sofort dorthin, wohin diese gehören; verzichten Sie auf unzählige Notizen und sammeln Sie nirgendwo Unmengen von Post-its!
• Unterlagen, die Sie häufig brauchen, gehören in Reich-weite!
• Gliedern Sie Ihre Unterlagen / Ablagen: alphabetisch oder thematisch oder farbig…
• Räumen Sie erledigte Sachen sofort weg; legen Sie keine Leseaufgaben auf Ihre Arbeitsfläche; stapeln Sie keine unerledigten / unentschiedenen Angelegenheiten!
• Praktizieren Sie das „One-Paper-Management“: Nehmen Sie jedes Blatt nur einmal in die Hand und entscheiden Sie sehr rasch (und machen Sie jedes Mal, bei dem Sie das Papier wieder in Hand haben, einen kleinen Bleistiftstrich rechts oben, dann wissen Sie, wie oft und wie sehr Sie eine Angelegenheit in Anspruch nimmt)
• Was zusammen gehört, gehört zusammen; Themenbereiche, die sich ergänzen, sollten auch in den Ablagen sehr nahe sein.
• Legen Sie zu erledigende Arbeiten auf den Schreibtisch und erledigen Sie die Arbeit. Auf dem Schreibtisch liegt jeweils nur das Material, das Sie aktuell bearbeiten – und nehmen Sie nur dann etwas in die Hand, wenn Sie dazu bereit sind, es zu erledigen.
Für viele ist der Arbeitsplatz ein Spiegelbild des Gehirns; wenn wir den Arbeitsplatz vereinfachen, reduzieren wir auch die Unübersichtlichkeit in uns selbst und schaffen beste Voraussetzungen für mehr Lebensqualität im Arbeitsalltag.
Schlechte Argumente bekämpft man am besten dadurch,
dass man ihre Darstellung nicht stört.
S. Smith
Sie haben selbst Haus gebaut? Auch wenn Sie es nicht selbst getan haben, Sie wissen, wie man üblicherweise vorgeht. Obwohl das Dach ein wesentlicher Bestandteil des Hauses ist, weil es ja das Haus erst bewohnbar macht und vor zerstörenden Einflüssen von außen schützt, beginnt man nicht mit der Dachkonstruktion. Auch wenn alle Materialien für den Hausbau auf der Baustelle zusammengetragen sind, sind die endgültige Form des Hauses und die Absichten der Baubetreiber noch nicht nachvollziehbar – erst ein sinnvoller Plan macht das Ganze verständlich. Ähnliche Überlegungen haben für die Konstruktion einer wirkungsvollen Argumentation Gültigkeit. Erst die vom Ziel und der erwünschten Wirkung abhängige sinnvolle und geplante Kombination und Anordnung beziehungsweise Verbindung von einzelnen Elementen bringt das Ergebnis. Nur Fakten eindrucksvoll vorzubringen reicht meist nicht; erst der Aufbau und die nachvollziehbare Logik der einzelnen Argumentationsbausteine wirken überzeugend.
Im Alltag verwenden wir sehr häufig folgende Methode der Argumentation, die uns sehr rational und vernünftig scheint:
Dies und jenes ist zu tun, weil….
Wir müssen folgende Maßnahme in Angriff nehmen, weil…
… und dann folgen Begründungen in der Hoffnung, dass alle Beteiligten oder Betroffene auch einsichtig sind und dieser Notwendigkeit folgen. Dieses Vorgehen ist zwar verstandesmäßig nachvollziehbar, aber es wirkt kaum motivierend. Menschen sind soziale Wesen, sind Gefühlswesen und wollen emotional angesprochen werden, wenn sie ihr Handeln nach einer Vorgabe oder Empfehlung ausrichten sollen. Es gibt eine bessere und vor allem wirksamere Methode, um Menschen zu überzeugen, indem die psychologischen und soziologischen Grundlagen menschlichen Erlebens und Verhaltens verstärkt berücksichtigt werden und nicht bloß auf die verstandesmäßigen Aspekte Bezug genommen wird.
Motivationspsychologisch ist es besser, eine Zielvorstellung zu formulieren, mit welcher die angesprochene Person sich identifizieren kann, statt einen Zwang oder eine unabwendbare Notwendigkeit, welche eher bedrängend erlebt wird und Abwehrreaktionen erzeugt.
Psychologisch richtig und wirksam zu argumentieren passiert nach folgendem Grundmuster:
1. Beschreibung der Ist-Situation; konkrete Darstellung der Ausgangssituation
2. Vorstellung eines Zielzustandes; ausführliche Beschreibung des Gewünschten
3. Darstellung der Wege und Maßnahmen, welche zum beschriebenen Ziel führen.
Die Wirksamkeit dieser Argumentationsweise ist deshalb erhöht, weil im ersten Punkt bereits Zustimmung erzeugt wird, wenn realistisch und nachvollziehbar die Ausgangs-situation beschrieben wird. Ein zweites Mal wird Zustimmung erzeugt, wenn das Ziel als ein gewünschtes und akzeptierbares dargestellt wird – somit scheint die Zustimmung zu einem gangbaren Weg (meist gibt es mehrere Alternativen) nur ‚logisch‘ zu sein und es sind wenig Abwehrreaktionen zu erwarten. Ein konkretes Beispiel:
Heute ist jeder von uns gefordert, vor anderen Menschen zu reden.
Beruflich und privat haben wir im Alltag die Aufgabe, uns klar mitzuteilen und Rede und Antwort zu stehen. Ob alt, ob jung, ob Mann, ob Frau – alle kommunizieren tagtäglich, jahrein, jahraus – ein ganzes Leben lang.
Alle Menschen, alle sollten deshalb in der Lage sein, sich klar auszudrücken und die eigene Meinung zu vertreten!
Deshalb: Besuchen Sie Rhetoriktrainings und lernen Sie frei reden! Besuchen Sie Kommunikationskurse und trainieren Sie lösungsorientiertes Gesprächsverhalten! Besuchen Sie die Rhetorik-Akademie und Sie sprechen beherzt und überzeugend!
Eine weitere sehr bewährte Vorgehensweise in Besprechungen und Verhandlungen, in denen man mit mehreren Argumenten sein Ziel zu erreichen versucht, ist die „Genscher-Strategie“, benannt nach dem ehemaligen deutschen Außenminister, der diese Methode sehr wirksam eingesetzt hat. Dabei reiht man seine Argumente nach Bedeutung, Wichtigkeit oder Stärke und setzt sie dann in einer bestimmten Reihenfolge ein. Üblicherweise ist man ja versucht, gleich zu Beginn einer Verhandlung das stärkste Argument vorzubringen, um von Anfang an die Sache klarzustellen; man übersieht aber die Tatsache, dass Verhandlungen einen Verlauf haben, und wenn nachfolgende Argumente dann immer schwächer werden, ist am Ende von der Überzeugungswirkung nicht viel übrig.
Die Genscher-Strategie bedient sich folgender Methode:
1. Das zweitwichtigste / zweitstärkste Argument wird zu Beginn vorgebracht.
2. Danach werden alle anderen Argumente eingesetzt.
3. Erst zum Schluss wird das stärkste Argument vorgetragen.
In Fachbüchern zum Thema sind zahlreiche Argumentationsstrategien vorgestellt, von der ‚Brunnenvergiftung‘ bis zur ‚Tabuisierungstaktik‘ (die Grenzen bis hin zur so genannten Kampf-Rhetorik sind dabei fließend); wesentlich scheint mir auch beim Argumentieren eine entsprechende Wertschätzung der Gesprächspartner auf der Beziehungsebene, dann ist die Berücksichtigung der Interessen aller im Sinne einer Brücken bildenden ‚win-win‘- Situation sehr wahrscheinlich. Entscheidend ist immer, mit welcher Haltung wir dem Verhandlungs-partner begegnen; in Besprechungen oder Verhandlungen soll immer etwas bewegt werden und wir stehen vor der Wahl, einen wertschätzenden und motivierenden Kurs einzuschlagen oder manipulativ vorzugehen und damit das Vertrauen unserer MitarbeiterInnen und die Kooperationsbasis zu unseren Geschäftspartnern langfristig zu verspielen.
Grau, teurer Freund, ist alle Theorie.
Und grün des Lebens goldner Baum.
J.W. Goethe
Das Assessment Center (AC) stellt ein klassisches Instrument zur Personalauswahl und Personalentwicklung dar. Eine der interessantesten Aufgaben im Führungskontext ist die Auswahl neuer MitarbeiterInnen und die richtige Wahl bei karrierebedingten Versetzungen. Neben Tests, Zeugnissen, Referenzen oder Interviews haben sich die Praxissimulation und deren Bewertung durch mehrere BeobachterInnen bewährt.
Je nach Einsatzbereich wird die Eignung einer oder mehrerer Personen hinsichtlich eines Anforderungsprofils beurteilt; einerseits bei der Auswahl interner oder externer BewerberInnen (Auswahlziele), andererseits zur Einschätzung des Potenzials von MitarbeiterInnen (Entwicklungsziele). Im Vordergrund stehen dabei folgende Ziele: die Fluktuation durch Fehlbesetzungen zu vermeiden und einen individuell zugeschnittenen Entwicklungs- und Maßnahmenplan auf der Basis aussagekräftiger Stärken- und Schwächenanalysen zu erstellen; auch Weiterbildungsprojekte können durch AC gut evaluiert werden.
AC haben ihren Ursprung im militärischen Bereich; große amerikanische Firmen wie AT&T, IBM, GM oder Shell haben dieses Verfahren früh eingesetzt und seit 1980 ist dies auch im deutschsprachigen Raum eine erfolgreiche Methode zur Auswahl von Führungskräften. Im Arbeitsalltag real existierende Situationen und Problemstellungen werden simuliert und es wird getestet, inwiefern die KandidatInnen mit den jeweiligen Anforderungen zurechtkommen und wie die Aufgaben (einzeln oder im Team) bewältigt werden. Wenn gute Ergebnisse erzielt werden sollen, bedürfen die AC einer intensiven Vorbereitung, denn die Aufgaben müssen unternehmens- und stellenspezifisch konzipiert sein.
In der folgenden Übersicht finden sich einige klassische AC-Übungen mit den dazu gehörigen Verhaltensweisen, die bei der Beurteilung durch die BeobachterInnen im Vordergrund stehen:
Übungen (Ablauf) | Dimensionen |
Postkorb | Entscheidungsfähigkeit, planerisches, strategisches Denken, Umgang mit Stress, Belastbarkeit, Problemlösungskompetenz |
Führerlose Gruppendiskussion | Durchsetzungsfähigkeit, Entscheidungsverhalten, systematisches Vorgehen, Teamorientierung, sprachliche Kompetenzen |
Rollenspiele (Mitarbeitergespräch) | Kommunikationsverhalten, Empathie, Fähigkeit zuzuhören, Urteilsfähigkeit, Zielorientierung |
Präsentation (Selbstpräsentation) | Auftreten, Selbstbild, Selbstdarstellung, Diskussionsverhalten, Wertekongruenz, Überzeugungskraft, Authentizität |
Interviews | Klärung offener Fragen aus den Übungen |
Wenn AC-Auswahlverfahren erfolgreich sein sollen, dann müssen sie langfristig in ein Gesamtkonzept des Personalmanagements eingebunden werden.
Ohne Begeisterung ist noch nie
etwas Großes entstanden.
R.W. Emerson
Begeisterung setzt große Mengen von Energie frei. Wenn uns etwas begeistert, wenn wir von etwas begeistert sind, dann fällt es uns leicht, uns für – oder gegen – etwas zu engagieren. Wir müssen nur von einem bestimmen „Geist“ erfüllt sein und schon spüren wir die aktivierenden Handlungsimpulse. Begeisterung nehmen wir als Gefühl wahr und Gefühle werden in einer sehr rational und funktionalistisch orientierten Welt oft als Störfaktor abgetan. Erinnern Sie sich an eine Situation aus der eigenen Kindheit, in der in Ihnen große Begeisterung entstanden ist oder beobachten Sie Kinder, die sich spontan für etwas begeistern können: Begeisterung erfasst den ganzen Menschen, Begeisterung drückt sich körperlich aus – vorausgesetzt wir blockieren uns nicht und erlauben uns diesen Ausdruck und zeigen damit, dass wir mit unserer Gefühlswelt gut verbunden sind.
Begeisterung nährt Visionen und die Vorstellungskraft lässt Ideen und zukünftige Projekte als gegenwärtige Aktivierung und als reales Engagement Wirklichkeit werden – von den tollsten Erfindungen bis hin zu zerstörerischen Kriegen können Beispiele genannt werden, welche in „Begeisterung eine Sache“ für gründen. Begeisterung überwindet Hindernisse, sie lässt Menschen konsequent ein Ziel verfolgen; aber Begeisterung braucht auch eine bestimmte Richtung, in welche sie sich sozial verträglich und verantwortungsvoll entwickeln kann. Ein Sprichwort sagt: Begeisterung ohne Wissen ist wie Laufen in der Dunkelheit. Begeisterung ist wertvolle Energie, wenn sie zielgerichtet und im Rahmen eines Planes sich verwirklicht (siehe auch: Lernen und Motivation).
Begeisterung braucht Freiräume des Erlebens und Erfahrens, in denen dieses umfassende Hochgefühl entstehen kann, welches uns so vieles mit Leichtigkeit ertragen lässt und uns euphorisch stimmt (aus der griechischen Sprache eu = gut, schön und pherein = tragen).