Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
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ISBN Paperback: 978-3-946589-14-3
ISBN Hardcover: 978-3-946589-15-0
ISBN E-Book:978-3-946589-16-7
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Jede Zeit hat ihre Begriffe, zum Teil bekannt als das „Wort des Jahres“. Die Gesellschaft für deutsche Sprache hat 2016 postfaktisch und 2017 Jamaika-Aus als signifikante und populäre Wörter mit dem Spitzenplatz ausgezeichnet.
Im Kontext von Wirtschaft wären das eventuell Agilität, Disruption, Digitale Transformation oder Industrie 4.0. Diese Schlagwörter kommen, in unterschiedlicher Mischung aber gehäuft, zur Erläuterung von ökonomischen Sachverhalten, von veränderten Management-Ansätzen oder von Erfolg bzw. Scheitern vor. Der Zusammenhang zu diesem dritten Band der Studienreihe Messemanagement ist aber ein anderer.
Agilität steht für Wendigkeit und Vitalität, für Frische und einen positiven Blick nach vorne. Das spiegeln die Beiträge in diesem Band wider. Sie laden dazu ein, anders zu denken, machen Lust auf Neues und ein kritisches Hinterfragen des eigenen Handelns. So wie das beispielsweise Nassim Nicholas Taleb (u.a. in der Schwarze Schwan und Kleines Handbuch für den Umgang mit Unwissen) als das beschreibt von dem wir nicht wissen, dass wir es nicht wissen. Stoßen Sie beim Lesen zufällig auf Anregungen und zeigen Sie Agilität dadurch, dass Sie eine Adaption, eine Übernahme in Ihr Management-Konzept, überlegen.
Ein Wechsel oder Übergang wird häufig als Transformation bezeichnet. Nicht nur der technische Wandel, auch viele Veränderungen im politischen oder gesellschaftlichen Koordinatensystem zwingen uns dazu, Geschäftsmodelle zu modifizieren und Rollen immer wieder neu zu definieren. Dabei hilft der Blick auf das Wissen, auf die Erfahrungen anderer Protagonisten. In diesem Fall sind es die vorliegenden sechs Beiträge, die strukturiert in Themenfelder hineinleuchten, die möglicherweise den Anstoß für eine Transformation liefern können.
Sechs ausgezeichnete Beiträge mit sehr unterschiedlichen Schwerpunkten bieten – nicht nur den Fach- und Führungskräften der Messewirtschaft – einen Einblick in Problemstellungen, deren Relevanz strategische Dimensionen hat: ob „Beschwerdemanagement“ oder „Sicherheitsempfinden“, ob „Nachhaltiges Lernen“ oder „Yield Management“ – vorhandene operative und strategische Handlungsfelder finden sich dort analysiert, mit neuen Ansätzen versehen und kompakt nachzulesen. Ergebnisse können typischerweise nicht 1:1 übertragen werden; daher sind die Beiträge ein Blueprint für Ihre individuelle Herangehensweise, ein Schema und Stützkorsett zur spezifischen Ausprägung und Passform.
Den sechs Autorinnen möchte ich herzlich dafür danken, dass sie uns ihre Erkenntnisse zur Verfügung stellen. Sicherlich motivieren dazu die Auszeichnungen, die sie durch die jeweilige Jury erhalten haben; dennoch musste nochmals Hand angelegt werden, um die Abschlussarbeiten in ein für diese Publikation reduziertes Format zu überführen. Ihre Erkenntnisse, aber auch den Aufbau ihrer Untersuchungen und die mit aufgeführte Literatur nehmen wir sehr gerne in Anspruch!
Erneut nutze ich das Vorwort – wie schon bei Band 1 und Band 2 – um dem FAMA Fachverband Messen und Ausstellungen e.V. zu danken. Durch den im Jahr 2013 zum ersten Mal ausgelobten „Messe-Impuls-Preis“ entstand die Idee, die ausgezeichneten Einreichungen den Fach- und Führungskräften der Messewirtschaft und vielen weiteren Interessierten zugänglich zu machen; dies schuf so ein Potpourri aus 17 Fachbeiträgen, die man im vorliegenden Band sowie den bereits erschienenen Stakeholder im Fokus und Innovation und Change nachlesen kann. In vorbildlicher Konstanz zeigen sich Vorstand und Geschäftsführung damit als dem Branchen-Nachwuchs verpflichtet!
Und schließlich ein Dankeschön an den Verlag, der mit seinem Support die Autorinnen und mich als Herausgeber vorbildlich unterstützt hat.
Sehr herzlich lade ich Sie, die Leserinnen und Leser, dazu ein, Ihre Erfahrungen im Umgang mit diesem Buch mit mir zu teilen. Aus Gesprächen mit FAMA-Mitgliedern ist mir bekannt, dass die bisher erschienen Beiträge eine große Bandbreite an Wirkung erzeugten – von der kritischen Reflexion des eigenen Handelns über die Anregung, Neues zu versuchen bis hin zum Start konkreter Projekte.
Albert Einstein schreibt man den Ausspruch „Der Fortschritt lebt vom Austausch des Wissens“ zu. Genau hierfür steht die Studienreihe Messemanagement.
Prof. Stefan Luppold
IMKEM Institut für Messe-, Kongress- und Eventmanagement
Jede gute Tradition nimmt irgendwann ihren Anfang. Nun ist die Studienreihe Messemanagement angesichts der historischen Dimension des zweitältesten Gewerbes der modernen Menschheitsgeschichte noch ein Dreikäsehoch. Dennoch positioniert sich dieses Publikationskonzept an einer gleichermaßen spannenden wie auch wertvollen Schnittstelle unserer Branche und hat schon eine kleine, feine Tradition aufzuweisen.
Wer wäre besser prädestiniert als junge und praxisnahe Hochschulabsolventen frische, unverbrauchte und gerne auch unkonventionelle Ideen und Konzepte in das zuweilen unter selbstgefälliger Behäbigkeit leidende System zu injizieren. Praxisnahe Branchenverbände wie der FAMA mit dem Messe-Impuls-Preis und der FAMAB mit dem Deutschen Forschungspreis für Live Communication haben seit einigen Jahren die längst fällige Initiative ergriffen und dem Berufsnachwuchs einen entsprechend motivierenden Rahmen geschaffen, die Ergebnisse der Auseinandersetzung mit relevanten Fragestellungen zu präsentieren. Diese smarte Publikationsreihe ist eng verzahnt mit den Nachwuchspreisen und trägt zu Wertigkeit und Nachhaltigkeit der Arbeiten bzw. ihrer geistigen Urheber spürbar bei.
Tradition ist jedoch zuweilen ein zweischneidiges Schwert. Wird sie rein um ihrer selbst Willen gepflegt, vermag sie nicht zwingend einen Beitrag für die Anforderungen der Zukunft des Messemanagements zu leisten. Wird sie jedoch als Ressource, Auftrag und Initialzündung für die Zukunftsgestaltung der Live-Kommunikation in Form von Messen und Veranstaltungen verstanden, kann sie eine unwiderstehliche Kraft entfalten. Und diese Kraft ist notwendiger denn je zuvor. Will man die Zukunft der Branche ebenso erfolgreich gestalten, wie die Vergangenheit war, ist es die vornehmste Managementaufgabe, die strategische Dimension des wirtschaftlichen, technologischen und gesellschaftlichen Wandels zu erfassen und überzeugende Antworten zu formulieren.
Nicht nur im theoretischen Wolkenkuckucksheim, sondern vor allem in der täglichen Praxis liegen die Schätze der Innovationen und warten sehnsuchtsvoll darauf geschürft werden. Das erfordert Agilität im Denken, Entscheiden und Umsetzen. Strukturen und handelnde Personen werden sich daran ausrichten. Ansonsten werden sie transformiert, statt selbst den Transformationsprozess mitzugestalten.
„Der eine fragt, ‚was kommt danach‘, der an‘dre nur ‚ist‘s recht?‘, und also unterscheidet sich der Freie so vom Knecht.“ Im Kontext dieses Sinnsprüchleins von Theodor Storm brauchen wir noch viel mehr Freie (Geister) und weniger Knechte, um unserem vielschichtigen Medium die gute Zukunftsperspektive zu geben, die es potenziell erreichen kann.
Die in diesem Kompendium vorgelegten Beiträge stellen eine Bereicherung der Diskussion und einen ganz wichtigen Impuls zur Zukunftsfähig unserer Branche dar. Den Autoren sowie dem Herausgeber gilt daher Dank und Ermutigung, diesen Weg fortzusetzen.
Christoph Hinte
FAMA Fachverband Messen und Ausstellungen
Um primär Kundenunzufriedenheit mit allen ihren negativen Auswirkungen vermeiden zu können, bedarf es einer Systematik, mit Hilfe derer Kunden zur ehrlichen Meinungsäußerung motiviert werden, um aus diesem Kundenfeedback einerseits mögliche Gründe für die Entstehung von Kundenunzufriedenheit und andererseits Faktoren, die Kundenzufriedenheit begünstigen, herauszustellen.
Ein systematisches Beschwerdemanagement setzt genau an den oben genannten Aspekten an, indem es in einem ersten Schritt möglichst viele Kunden dazu motiviert, sich bei dem Unternehmen zu beschweren. Dies geschieht unter anderem durch die Einrichtung spezieller Beschwerdekanäle und dem Abbau von Beschwerdebarrieren, wie zum Beispiel hoher Kosten für die Beschwerdeartikulation.
Besteht in Unternehmen kein systematisches Beschwerdemanagement, kann dies negative Auswirkungen auf die Kundenbindung, Kundenloyalität und Kundenzufriedenheit haben.
Mit Hilfe einer Soll-Ist-Analyse wird aufgezeigt, wie ein Beschwerdemanagement im Unternehmen aufgebaut und eingesetzt werden kann.
Mit ihrer Abschlussarbeit an der DHBW Ravensburg, Studiengang Messe-, Kongress- und Eventmanagement, erhielt Anna Miehlich den Messe-Impuls-Preis 2016.
Dynamic Pricing oder auch dynamisches Preismanagement, bildet damit ein zentrales Thema in der heutigen Gesellschaft. Eine Form des dynamischen Preismanagements stellt das Yield Management dar. Bei dieser Strategie erfolgt eine Nachfragesteuerung mit Hilfe der zur Verfügung stehenden Kapazität und der Preisbereitschaft der Kunden. Damit wird neben einer Ertragssteigerung für das Unternehmen auch die Verringerung ungenutzter Kapazitäten erreicht.
In diesem Beitrag werden Anwendung und Erfolgschancen von Yield Management in der Messebranche überprüft; die Voraussetzungen für Yield Managements werden überprüft und typische Anwendungsgebiete exemplarisch betrachtet, an die Besonderheiten des Messemarktes angepasste Instrumente entwickelt.
Eine durchgeführte empirische Analyse dient zur Prognose des Erfolges von Yield Management; mit Hilfe einer quantitativen Umfrage wurden Hypothesen überprüft, die Bedeutung des Preises als zentrales Element des dynamischen Preismanagements und der Buchungsverlauf von Ausstellungen erforscht.
Jessica Richter wurde mit ihrer Bachelorarbeit im Bereich BWL – Dienstleistungsmanagement/ Event- und Sportmanagement an der Berufsakademie Riesa Zweitplatzierte beim Messe-Impuls-Preis 2016.
Zwei Größen, das Flipped Classroom Modell und das für diesen Beitrag ausgewählte Kongressformat, werden im Hinblick auf ihre Eignung als Format zur Entwicklung von Kompetenzen analysiert und gegenübergestellt. Als Maßstab hierfür dient ein erarbeiteter Kompetenzentwicklungsprozess.
Das Prozessmodell liefert drei konkrete Stufen, welche der Lernende beschreitet: von einem wissenden über einem könnenden/qualifizierten hin zu einem schließlich kompetenten Lerner. Indem dabei auf die Rollenverteilung zwischen Lerner und Lehrer eingegangen wird, zeigt das Modell mögliche Gestaltungsaspekte der einzelnen Phasen auf. Es stellt ein Maß zur Gegenüberstellung des Flipped Classroom Modells und des Kongressformates dar, mittels welchem die Analyse der beiden Varianten weitestgehend messbar gemacht werden.
Einer von mehreren Erkenntnisaspekten des Beitrags ist eine Beurteilung des Eignungspotenzial von Flipped Classroom zur Gestaltung eines kompetenzerwerbsförderlichen Lernarrangements.
Mit ihrer Abschlussarbeit an der DHBW Ravensburg, Studiengang Messe-, Kongress- und Eventmanagement, erhielt Lisa-Marie Lang den Deutschen Forschungspreis für Live Communication 2016.
Multisensorische Elemente wirken, jeweils für sich. In diesem Beitrag wird einerseits das Potenzial simultan auftretender Stimuli betrachtet und andererseits deren Wirkung im Rahmen einer Messebeteiligung untersucht.
Die Forschung richtet sich auf die Frage, ob der Einsatz von multisensualen Marketinginstrumenten auf Messeständen zu positiven Einschätzungen des jeweiligen Unternehmens durch die Besucher beiträgt.
In einem experimentellen Setting wurden bei einer realen Veranstaltung akustische, visuelle, haptische, olfaktorische und gustatorische Elemente kombiniert und entlang eines speziellen Settings an qualitativen und quantitativen Zielen überprüft.
Der empirische Teil des Beitrags – eine von der Verfasserin durchgeführte Befragung – gibt Einblick in Erwartungsgrößen des Wohlfühlens am Messestand und spiegelt so das Konzept in die reale Situation eines Messeauftritts.
Mit ihrer Abschlussarbeit an der DHBW Ravensburg, Studiengang Medienund Kommunikationswirtschaft, erhielt Eva Muhle den Messe-Impuls-Preis 2017.
Fühlen sich Besucher eines Messegeländes sicher und Was wird dafür getan? Welche Sicherheitsmaßnahmen nimmt der Besucher bewusst wahr, Welche sollten noch deutlicher hervorgehoben werden, damit sich ein Besucher sicher fühlt?
Die Bedürfnisse der Besucher, relevante Verordnungen und bereits realisierte Maßnahmen bilden den Rahmen zur Beurteilung eines – subjektiven – Sicherheitsempfindens und notwendigen Anpassungs- und Ergänzungsmaßnahmen.
Eine Besucherbefragung zeigt die Situation wahrgenommener Sicherheit auf; sie wurde über das vorhandene Sicherheitskonzept gelegt, um Lücken zu identifizieren; ergänzt um Expertenbefragungen.
Es zeigte sich unter anderem, dass die Wirkung vorhandener Maßnahmen alleine durch deren verbesserte Kommunikation, den Besuchern gegenüber, gesteigert werden kann.
Susanne Hoffmann wurde mit ihrer Bachelorarbeit im Studiengang Messe-, Kongress- und Eventmanagement an der DHBW Ravensburg Zweitplatzierte beim Messe-Impuls-Preis 2017.
Eines der Hauptprobleme der genutzten Marketinginstrumente ist, dass diese vorwiegend Bestandskunden ansprechen; ein großes Ziel im Hinblick auf Veranstaltungen liegt jedoch in den meisten Fällen in der Gewinnung von Neukunden.
Dieser Beitrag thematisiert, wie geeignet Google AdWords als Werbemittel für die Teilnehmerakquise bei Kongressen ist – und wie eine erfolgreiche Kampagne im Suchmaschinenmarketing gestaltet werden kann.
Entlang einer Fallstudie werden alle relevanten Schritte durchdekliniert – Kampagnenziel, operative Durchführung, Optimierung, Analyse und Erfolgskontrolle.
Eine betriebswirtschaftliche Betrachtung sowie die Darstellung eines Konzepts für die Implementierung von AdWords vervollständigen den Beitrag.
Mit ihrer Abschlussarbeit an der DHBW Ravensburg, Studiengang Messe-, Kongress- und Eventmanagement, erhielt Lydia Vierheilig den Deutschen Forschungspreis für Live Communication 2017.
Abbildung 1: Darstellung des C/D-Paradigmas
Abbildung 2: Erfolgskette im Kundenbindungsmanagement
Abbildung 3: Überblick über den Beschwerdemanagementprozess
Abbildung 4: Skala zur Erfassung des Verärgerungsgrads
Abbildung 5: Bearbeitungsprozess einer Beschwerde als Flussdiagramm
Abbildung 6: Können-Wollen-Matrix der Beschwerdereaktion
Abbildung 7: Eisberg-Phänomen des Beschwerdemanagements
Abbildung 8: Nutzung von problembezogenen Beschwerdeinformationen
Abbildung 9: Beispiel für einen Gesprächsleitfaden
Abbildung 10: Meinungskarte
Abbildung 11: Formular zur Erfassung von Beschwerden
| B2B | Business-to-Business |
| B2C | Business-to-Customer |
| C/D Paradigma | Confirmation/Disconfirmation Paradigma |
Kundenzufriedenheit stellt nachgewiesen eine wichtige Einflussgröße auf das Kundenverhalten dar und ist im Kontext eines ständig wachsenden Wettbewerbs und Konkurrenzkampfes vor allem für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens von besonderer Bedeutung. Kunden kommunizieren ihre individuellen Erfahrungen an Familie, Freunde, Bekannte und Dritte, wodurch deutlich wird, dass (Un-)Zufriedenheit erheblichen Einfluss auf das Weiterempfehlungs- und Wiederkaufverhalten sowie die Zahlungsbereitschaft hat. Um Kunden zufriedenstellen zu können, bedarf es von Unternehmensseite einer permanenten Kundenorientierung und folglich gezielter Informationen darüber, welche Anforderungen Kunden an ein Unternehmen stellen und wie zufriedenstellend diese bereits erfüllt werden.
„Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.“
(Philip Rosenthal)
Wirtschaftlicher Erfolg setzt überwiegend zufriedene Kunden sowie eine kontinuierliche Weiterbesserung voraus, um Kunden zu binden und ihre wachsenden Ansprüche nach wie vor erfüllen zu können. In der heutigen Zeit bestehen genügend Alternativen, ein Unternehmen oder eine Marke zu wechseln und Güter und Dienstleistungen werden austauschbar. Daher ist es nicht verwunderlich, dass unzufriedene Kunden zur Konkurrenz abwandern, vor allem wenn dieser Schritt sich einfacher gestaltet, als die Unzufriedenheit gegenüber dem Unternehmen zu artikulieren.
Damit ein Unternehmen sich den wandelnden Ansprüchen der Kunden anpassen und Verbesserungspotentiale ausschöpfen kann, sind vor allem sind die Gründe und Aussagen jener Kunden interessant, die mit einer Unternehmensleistung nicht zufrieden waren. Eine Studie aus dem Jahr 2000 zeigte jedoch, dass sich etwa 50 bis 80% aller unzufrieden Kunden überhaupt nicht bei dem Einleitung betroffenen Unternehmen beschwert und diesem die Gründe für Unzufriedenheit folglich nicht kommuniziert haben1. Eine wichtige Problemstellung des Customer Relationship Managements (kurz: CRM) scheint daher in der Schwierigkeit zu liegen, unzufriedene Kunden zu konstruktivem Feedback zu motivieren und ihre Beschwerde einzureichen. Dies ist unter anderem das Ziel eines systematischen Beschwerdemanagements. Beschweren sich Kunden nicht direkt beim Unternehmen kann dies weitreichende Folgen haben.
Die Konsequenzen unartikulierter Unzufriedenheit sind unter anderem Abwanderung und negative Mundkommunikation, die sich stark auf die Reputation eines Unternehmens auswirken können. Vor allem für Dienstleistungsunternehmen ist eine positive Reputation essentiell für den wirtschaftlichen Erfolg, da sich Kunden bereits vor der Leistungserstellung an das Unternehmen binden und sich bereits in der Entscheidungsphase mit den Leistungen des Unternehmens identifizieren sollten. Wenn einem Unternehmen jedoch umgangssprachlich gesagt „der schlechte Ruf schon vorausläuft“, wird dieses möglicherweise Schwierigkeiten im Bereich der Neukundengewinnung und Kundenbindung haben. Die Kunden werden durch die Reputation des Unternehmens beeinflusst und sind seltener bereit, Geschäftsbeziehungen mit diesem aufrecht zu erhalten oder diese erst aufzunehmen. Um primär Kundenunzufriedenheit mit allen ihren negativen Auswirkungen vermeiden zu können, bedarf es einer Systematik, mit Hilfe derer Kunden zur ehrlichen Meinungsäußerung motiviert werden, um aus diesem Kundenfeedback einerseits mögliche Gründe für die Entstehung von Kundenunzufriedenheit und andererseits Faktoren, die Kundenzufriedenheit begünstigen, herauszustellen.
Ein systematisches Beschwerdemanagement setzt genau an den oben genannten Aspekten an, indem es in einem ersten Schritt möglichst viele Kunden dazu motiviert, sich bei dem Unternehmen zu beschweren. Dies geschieht unter anderem durch die Einrichtung spezieller Beschwerdekanäle und dem Abbau von Beschwerdebarrieren, wie zum Beispiel hoher Kosten für die Beschwerdeartikulation. Letztendlich ermöglichen die durch das Beschwerdemanagement erhaltenen Informationen bestenfalls die Identifikation bedeutsamer Verbesserungspotentiale, aus denen sich Optimierungsmaßnahmen für Produkte oder Dienstleistungen ableiten lassen. Besteht in Unternehmen kein systematisches Beschwerdemanagement, kann dies negative Auswirkungen auf die Kundenbindung, Kundenloyalität und Kundenzufriedenheit haben.
Des Weiteren konnte ein Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit mit der Beschwerdebehandlung und der Kaufkraft hergestellt werden. Kunden, die angaben mit dem Beschwerdemanagement eines Unternehmens zufrieden zu sein, kauften bei dem Unternehmen für durchschnittlich 20€ mehr ein, als Kunden, die unzufrieden mit ihrer Beschwerdebehandlung waren oder Kunden, die sich nicht beschwert hatten.2 Ziel dieses Beitrags ist es aufzuzeigen, wie mit einem systematischen Beschwerdemanagement unzufriedene Kunden wieder zufrieden gestellt werden. Dafür werden zunächst die theoretischen Grundlagen erläutert. Anschließend wird mit Hilfe einer Soll-Ist-Analyse aufgezeigt, wie ein Beschwerdemanagement im Unternehmen aufgebaut und eingesetzt werden kann.
Die Reputation einer Organisation lässt zusammenfassend als eine von außen gebildete Meinung über ein Unternehmen, eine Organisation oder eine Institution bezeichnen, die sich häufig an Kriterien, wie zum Beispiel Vertrauenswürdigkeit und Kompetenz, orientiert und sich durch die Kommunikation zwischen Individuen verbreitet3. Auf die Reputation eines Unternehmens wirken interne und externe Einflussfaktoren ein. Nicht zu verwechseln ist die Reputation mit dem Image eines Unternehmens. Während dieses eher ein Bild ist, das sich die Stakeholder von einer Firma gemacht haben, beschreibt die Reputation, inwieweit die Erwartungen von Stakeholdern erfüllt wurden und gibt so Auskunft über die Leistungen des Unternehmens.4 Vor allem in Dienstleistungsunternehmen hilft eine positive Reputation dabei potentielle Kunden von den Leistungen des Unternehmens zu überzeugen, dies kann zu einen passiv über Mundpropaganda oder aktiv über den Verweis auf Kundenreferenzen geschehen.5
Der Begriff Zufriedenheit ist definiert als Übereinstimmung zwischen dem erwarteten Ausgang einer Handlung und dem Erleben nach dieser Handlung. Vor dem Kauf eines bestimmten Produktes hat ein Kunde beispielsweise genaue Erwartungen, wie dieses zu sein hat oder wie eine Dienstleistung erfolgen soll. Werden diese Erwartungen erfüllt, so beim Kunden Zufriedenheit.6 Diese Definition entspricht auch der Beschreibung von Kundenzufriedenheit mit Hilfe des Confirmation-/Disconfirmation-Paradigmas (im Folgenden C/D Paradigma genannt). Es beschreibt das Konstrukt Zufriedenheit mit Hilfe der drei Komponenten: Ist-Komponente, Soll-Komponente und Soll-Ist-Vergleich. Die Soll-Komponente umfasst die Erwartungen einer Person, die in erster Linie durch bisherige Erfahrungen, die Kommunikation, sowie persönliche Erfahrungen geprägt sind.7
Abbildung 1: Darstellung des C/D-Paradigmas
(Quelle: Vgl. Homburg/Stock-Homburg (2012), S. 21.)
Der Soll-Ist-Vergleich beschreibt den Prozess der Gegenüberstellung von Sollund Ist- Komponente und wird in Abbildung 1 genauer dargestellt. Hierbei sind drei verschiedene Resultate denkbar:
Im Falle der Konfirmation (Bestätigung) stimmen die Erwartung und der Ausgang der Handlung überein, im Zuge dieser Bestätigung entsteht Zufriedenheit beim Kunden. Bei der positiven Diskonfirmation werden die Erwartungen sogar übertroffen woraus eine hohe Zufriedenheit resultiert, mit der gegebenenfalls eine Anpassung der Erwartungen einhergeht. Werden die Erwartungen jedoch nicht oder nur in Teilen erfüllt, spricht man von einer negativen Diskonfirmation, die Unzufriedenheit zur Folge hat.8 Zufriedene Kunden haben für das Unternehmen zahlreiche positive Auswirkungen, hierzu gehört beispielsweise eine mit der Kundenzufriedenheit steigende Preisbereitschaft. Zufriedene Kunden sind also bereit für ein Produkt mehr zu bezahlen als unzufriedene.9 Ebenfalls ist Kundenzufriedenheit eine Bedingung für die Entstehung von Kundenbindung, deren Optimierung ein weit verbreitetes Unternehmensziel ist.10
Kundenorientierung umfasst die Ausrichtung aller unternehmerischen Prozesse sowie Eigenschaften und Preise eines Produktes an den Bedürfnissen des Kunden. Ein wichtiger Teil stellt hierbei, neben der ständigen Untersuchung der Kundenbedürfnisse, auch die kundenorientierte Ausrichtung aller Bereiche und Prozesse im Unternehmen dar. Hier sind vor allem Personalführung, Informationssystem, Unternehmenskultur und die Aufbau- und Ablauforganisation als Treiber auf dem Weg zu einem kundenorientierten Unternehmen zu nennen.11 Um die Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen möglichst kundenorientiert zu gestalten, ist es besonders wichtig, feste Ansprechpartner für Kunden zu definieren und überzogene Prozessstandardisierung zu vermeiden. Ebenso ist darauf zu achten, dass Mitarbeiter im Kundenkontakt ausreichende Entscheidungsvollmachten besitzen, um angemessen auf Anliegen der Kunden reagieren zu können.12 Im Bereich der Personalführung geht es insbesondere darum, Mitarbeiter im Umgang mit Kunden zu schulen und kundenorientiertes Verhalten zu fördern und auszubauen. Im unternehmensinternen Informationssystem werden relevante Kundendaten, wie zum Beispiel Alter, Kontakt- und Kontodaten gespeichert, sowie Servicedaten und Kaufdaten erfasst, um ein möglichst umfassendes Bild über den Kunden zu erhalten, das seine Anforderungen und Erwartungen an das Unternehmen wiederspiegelt.13
In einem engen Zusammenhang mit der Kundenorientierung wird die Kundenbindung gesehen. Es wird davon ausgegangen, dass zufriedene Kunden die Leistungen eines Unternehmens häufiger und in größerem Umfang in Anspruch nehmen, als weniger zufriedene Kunden. Folglich können Unternehmen mit hoher Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bessere und langfristig positive Wachstumserfolge erzielen.14 Die Erfolgskette im Kundenbindungsmanagement beschreibt vereinfacht die Zusammenhänge zwischen Kundenorientierung, Kundenbindung und dem ökonomischen Erfolg des Unternehmens und ist in Abbildung 2 grafisch abgebildet. Sie stellt ökonomischen Erfolg als Folge von Kundenbindung dar, die zuvor aus Kundenzufriedenheit gefolgt ist.15
Abbildung 2: Erfolgskette im Kundenbindungsmanagement
(Quelle: Vgl. Bruhn (2012a), S. 73.)
Die Ursachen der Kundenbindung lassen sich in vertragliche, ökonomische, technisch-funktionale und psychologische Bindungsursachen gliedern.16
Durch Kundenbindungsmanagement sollen Kunden an ein bestimmtes Unternehmen gebunden werden, hierfür können Maßnahmen, wie zum Beispiel Wechselbarrieren, Kundenkontaktprogramme, Viel-Nutzer-Vorteile oder Kundenkarten zum Einsatz kommen. Ziel des Kundenbindungsmanagements ist es, die Beziehung zwischen dem Kunden und dem Unternehmen stabil zu halten oder auszubauen.17 Kundenbindungsmanagement kommt jedoch auch zum Einsatz um gefährdete Kundenbeziehungen wieder zu stabilisieren, dies kann notwendig sein, wenn der Kunde mit den Leistungen des Unternehmens unzufrieden ist (u.a. bei Beschwerden und Abwanderungsgefahr). Ein professionelles Beschwer demanagement ist als Teil des Kundenbindungsmanagements, das wiederum Bestandteil des Customer Relationship Managements ist, zu sehen, da es versucht gefährdete Kundenbeziehungen wieder zu stabilisieren, Kundenzufriedenheit wiederherzustellen und so Kunden an das Unternehmen zu binden.18
Eine Beschwerde definiert sich als schriftliche oder verbale Äußerung eines Kunden oder einer Institution gegenüber einem Unternehmen. Meist werden Beschwerden direkt von Kunden an das betreffende Unternehmen adressiert, jedoch kann eine Beschwerde auch indirekt über Dritte (z.B. Institutionen, Anwälte oder Schlichtungsstellen) an das Unternehmen gerichtet werden. Am häufigsten beziehen sich Beschwerden auf eine Leistung des Unternehmens, die nicht zur Zufriedenheit des Kunden erbracht wurde. Sie können sich aber auch auf das Verhalten des Unternehmens, zum Beispiel in Hinblick auf Umweltschutz oder Lohngerechtigkeit, beziehen.19 Ausgelöst werden Beschwerden durch eine Unzufriedenheit, die über einem individuellen Schwellenwert liegt. Das führt dazu, dass der Kunde seine Erfahrungen gegenüber dem Unternehmen (oder Dritten) artikuliert.20
Die Person, die eine Beschwerde gegenüber einem Unternehmen artikuliert wird auch Beschwerdeführer genannt. Der Beschwerdeführer kann eine Einzelperson, eine Gruppe oder eine Institution sein, die die Beschwerde für sich selbst oder stellvertretend äußert.
Beschwerden lassen sich hierbei in offene (geäußerte) Beschwerden, die dem Unternehmen bekannt sind, und verdeckte Beschwerden, die gegenüber dem Unternehmen nicht geäußert werden, unterteilen.21 Beschwerden können dabei in allen Phasen des Kaufprozesses, also in der Vorkauf-, Kauf- oder Nachkaufphase entstehen und gelangen über unterschiedliche Kommunikationswege zum Unternehmen. Dies kann telefonisch, schriftlich, persönlich und elektronisch geschehen. Im Dienstleistungsbereich werden Beschwerden am häufigsten per sönlich oder telefonisch geäußert, da meist ein enger Kontakt zwischen dem Unternehmen und den Kunden besteht. Mit der Artikulation der Beschwerde sind auf Seiten des Beschwerdeführers immer Erwartungen an die Unternehmensreaktion verbunden. Nach der Beschwerdeantwort durch das Unternehmen, werden diese Beschwerdeerwartungen mit der tatsächlichen Unternehmensreaktion verglichen. Im Falle der Erfüllung der Erwartungen stellt sich Indifferenz beim Kunden ein, werden die Erwartungen nicht erfüllt entsteht Beschwerdeunzufriedenheit. Beschwerdezufriedenheit tritt auf, wenn die Erwartungen vom Unternehmen übertroffen werden. Da Beschwerdeunzufriedenheit Folgen wie negative Mundpropaganda oder Abwanderung des Kunden haben kann, sollten Unternehmen immer das Ziel haben, Beschwerden zur Zufriedenheit des Beschwerdeführers zu behandeln.22
Im Falle einer Reklamation liegen aufgrund einer mangelhaften Leistung des Unternehmens gesetzliche Ansprüche des Kunden gegen dieses vor. Diese Ansprüche kann der Kunde gerichtlich durchsetzen. Reklamationen sind also die Teilmenge der Beschwerden, bei denen es seitens des Kunden einen gesetzlichen Anspruch gegen das Unternehmen gibt.23
Der Begriff des Customer Relationship Managements (kurz: CRM) kann aus verschiedenen Perspektiven heraus definiert werden. Zum einen kann CRM als technologisches Konzept zum Management von Kundenbeziehungen gesehen werden und zum anderen als ein meist softwarebasiertes Instrument zur Speicherung und Bearbeitung von Kundendaten.24 Zu einem CRM zählen alle Maßnahmen die zum Management von Kundenbeziehungen und deren Verbesserung beitragen, somit ist auch das Beschwerdemanagement Teil des CRM.25 Ein sehr wichtiger Baustein nahezu jeden CRM-Systems ist eine entsprechende Software, die das Unternehmen bei der Erfassung von Informationen über die derzeitigen und potentiellen Kunden sowie bei der Analyse dieser unterstützt.
Durch eine kundenorientierte Ausrichtung der Prozesse im Unternehmen wird der Kontakt zwischen Mitarbeitern und Kunden vereinfacht, da den Mitarbeitern möglichst viele aktuelle Informationen mit Hilfe der Daten im CRM zur Verfügung gestellt werden. Ebenso können im Data Warehouse Verknüpfungen zu anderen Systemen, wie zum Beispiel zum Beschwerdemanagementsystem geschaffen werden.26 Der kommunikative Teil des CRM hat den intensiven und möglichst individuellen Dialog mit dem Kunden zum Ziel, im Zuge dessen alle Kontaktkanäle integriert werden und so eine einheitliche Kommunikationsstrategie ermöglicht wird. Übergeordnet geht es vor allem um eine kundenorientierte Ausrichtung bei allen unternehmerischen Prozessen und einer damit in Verbindung stehenden Optimierung dieser.27
Beschwerdemanagement ist in engem Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit zu betrachten und verfolgt das primäre Ziel, Unzufriedenheit bei Kunden abzuschwächen, zu beseitigen und zukünftig zu vermeiden. Jedoch hat ein Beschwerdemanagement nicht nur das Ziel Beschwerden im Einzelfall abzuwickeln und den Kunden wieder zufrieden zu stellen, beziehungsweise seine Abwanderung zur Konkurrenz zu vermeiden, sondern dient auch der Ableitung von möglichen Verbesserungen am betroffen Produkt oder der betroffenen Dienstleistung.28 Stauss/Seidel differenzieren die Ziele des Beschwerdemanagements in verschiedene Ebenen:
Aus dem übergeordneten Globalziel, das die Erhöhung von Gewinn und Wettbewerbsfähigkeit beschreibt, lassen sich verschiedene Teilziele ableiten. Die kundenbeziehungsrelevanten Teilziele bestehen in erster Linie in der Stabilisierung von gefährdeten Kundenbeziehungen. Kunden sollen, wie oben beschrieben, davon abgehalten werden, zu anderen Unternehmen abzuwandern. Ebenso ist die Schaffung und Erhaltung einer kundenorientierten Wahrnehmung des Unternehmens ein wichtiges Teilziel des Beschwerdemanagements. Bei den qualitätsrelevanten Zielen des Beschwerdemanagements ist vor allem die Qualitätsverbesserung von Produkten und Dienstleistungen hervorzuheben.
Diese Zerlegung des Globalziels zeigt, dass Beschwerdemanagement alle Unternehmensbereiche betrifft und eine positive Auswirkung auf das Unternehmen, seine Produkte und die Kunden hat.29
Die Aufgaben des Beschwerdemanagements hängen eng mit seiner Unterteilung in direktes und indirektes Beschwerdemanagement zusammen. Das direkte Beschwerdemanagement gliedert sich hierbei in die Stimulierung, Annahme und Bearbeitung von Beschwerden sowie die Reaktion auf Beschwerden. Das indirekte Beschwerdemanagement besteht aus Beschwerdeauswertung, Beschwerdemanagementcontrolling, Beschwerdereporting und Beschwerdeinformationsnutzung. Beim direkten Beschwerdemanagement befindet sich das Unternehmen in einem Dialog mit dem Kunden; im indirekten Beschwerdemanagement geht es um die Prozesse, die der Beschwerdereaktion nachgelagert sind.30
Abbildung 3: Überblick über den Beschwerdemanagementprozess
Quelle: Stauss/Seidel (2014), S. 67
Im ersten Schritt der Beschwerdestimulierung ist es besonders wichtig, die Kunden dazu zu motivieren Beschwerden gegenüber dem Unternehmen zu äußern. Im Rahmen der Beschwerdeannahme ist festzulegen über welche Kanäle Beschwerden an das Unternehmen herangetragen werden und wie auf diese seitens des Unternehmens reagiert werden soll.31 Bei der Beschwerdeannahme geht es in erster Linie darum, wie eintreffende Beschwerden im Unternehmen behandelt oder weitergeleitet werden und wer für eine Beschwerde verantwortlich ist. Zur Beschwerdeannahme zählt auch die Beschwerdeerfassung, bei der es sich um die Aufnahme von allen wichtigen Informationen zum Beschwerdeführer und dem Beschwerdegrund (unter anderem auch im CRM-System) handelt. Im Rahmen der Beschwerdebearbeitung werden die angenommenen Beschwerden abgewickelt, hierfür ist die Einhaltung der vorgeschriebenen Bearbeitungsdauer und Verantwortungsstrukturen wichtig. Für die Beschwerdereaktion sind klare Regelungen zum Verhalten gegenüber Beschwerdeführern und der Lösung von Beschwerden aufzustellen. Ebenfalls wird hier festgelegt, wie lange es dauern darf, bis der Beschwerdeführer eine Antwort auf seine Beschwerde, einen Zwischenbescheid oder eine Eingangsbestätigung erhält. Ausgewertet werden die Beschwerden im Rahmen des indirekten Beschwerdemanagements. Die erste Phase ist die Beschwerdeauswertung, hierbei gilt es sowohl qualitative, als auch quantitative Aspekte der Beschwerden zu untersuchen. Die Aufgaben des Beschwerdemanagementcontrollings liegen in der Erfolgskontrolle. Untersucht werden hierbei vor allem die Qualität, die Kosten, der wirtschaftliche Nutzen und Lerneffekte die aus dem Beschwerdemanagement hervorgehen.32 Im Verlauf dieses Beitrags wird nochmals näher auf die einzelnen Bestandteile des Beschwerdemanagementprozesses und die damit verbundenen Aufgaben und Prozesse eingegangen.
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