1.1   Der Fortschritt ist spürbar – fast überall

Technologische Innovationen, Kapitalismus bzw. Marktwirtschaft, Globalisierung und Demokratie haben einen noch nie dagewesenen Wohlstand geschaffen und das Leben vieler Menschen nicht nur auf der Nordhalbkugel enorm verbessert. Der tägliche Blick in die Nachrichten lässt uns dies leicht vergessen. Dieser gewaltige Fortschritt hat eine Situation geschaffen, in der immer mehr Menschen nicht mehr um das tägliche Überleben kämpfen müssen.

Harvard-Professor Steven Pinker hat sich die Mühe gemacht, eine ganze Reihe von Daten und Fakten zusammenzutragen, die dies belegen und den Blick über den täglichen Nachrichtentellerrand hinaus schärfen sollen (Economist 2018):

• Die Welt ist heute rund 100-mal wohlhabender als noch vor 200 Jahren, und dieser Wohlstand ist auch gleichmäßiger verteilt. Handel und technischer Fortschritt erlaubten es reichen Ländern weiter zu wachsen, aber auch Ärmeren aufzuschließen.

• Die Zahl der extrem Armen ist weltweit deutlich gesunken. Während 1990 noch rund 1,9 Milliarden Menschen in Armut lebten, waren es 2005 „nur“ mehr 836 Millionen. Besonders stark war der Rückgang in China, wo 1990 noch mehr als 60 Prozent der Bevölkerung unterhalb der Armutsgrenze lebten, während es inzwischen weniger als 2 Prozent sind (Kohlenberg/Schieritz 2018, S. 14).

• In Kriegen sterben derzeit jährlich rund drei Viertel weniger Menschen als noch in den 1980er-Jahren.[10]

• Im Laufe des 20. Jahrhunderts sank die Wahrscheinlichkeit, in den USA bei einem Verkehrsunfall ums Leben zu kommen, um 96 Prozent und bei einem Brand zu sterben um 92 Prozent. Die Wahrscheinlichkeit eines tödlichen Arbeitsunfalls reduzierte sich um 95 Prozent.

• Ein großer Teil auch der ärmeren Bevölkerungsschichten kann heute Annehmlichkeiten nutzen, die vor 150 Jahren nicht einmal den Superreichen im Alltag zur Verfügung standen: Elektrizität, Heizungen und Klimaanlagen, Kühlschränke, Autos, Telefone oder Fernsehgeräte.

• Die enormen Verbesserungen der Versorgung mit Medizin, Trinkwasser und Nahrungsmitteln sowie der sanitären Bedingungen ermöglichen es, dass Menschen heute länger, gesünder und besser leben können.

• Sogar der durchschnittliche Intelligenzquotient ist weltweit in den letzten 100 Jahren um erstaunliche 30 Punkte gestiegen, so dass 98 Prozent der heute Lebenden diesbezüglich höhere Werte erreichen als die Menschen vor 100 Jahren.

• Vor 200 Jahren lebte nur ein Prozent der Weltbevölkerung in Demokratien, in denen jedoch Frauen und Männern der Arbeiterklasse in der Regel das Wahlrecht verweigert wurde. Inzwischen leben zwei Drittel der Menschheit in einer Demokratie und auch autoritäre Staaten wie China erlauben heute mehr Freiheitsrechte als früher.

• In 45 von 52 im World Values Survey erfassten Ländern ist das gemessene Glück und Wohlbefinden der Bewohnerinnen zwischen 1981 und 2007 gestiegen (World Value Survey 2018).

• Nach Unicef-Daten hat sich zudem die Kindersterblichkeit weltweit seit 1990 halbiert (Unicef 2018).[11]

Dieses positive Bild der Gesamtentwicklung der Welt korrespondiert so gar nicht mit den krisenhaften und bedrohlichen Eindrücken, die die Tagesnachrichten und Postings in sozialen Medien bei uns hinterlassen. Das Gesamtbild gibt durchaus Anlass zu Optimismus, aber selbstverständlich nicht dazu, die Augen vor den Problemen und Herausforderungen der Gegenwart zu verschließen.

1.2   Fliehkräfte in Wirtschaft und Gesellschaft

In Gesellschaft und Wirtschaft werden gerade in den letzten Jahren auch enorme Fliehkräfte spürbar. Immer mehr Menschen in den vergleichsweise reichen Ländern der Nordhalbkugel sehen sich als Globalisierungsverlierende, wirtschaftlich und gesellschaftlich ausgegrenzt. Die Schere zwischen Arm und Reich geht in vielen Ländern immer weiter auseinander. Der gesellschaftliche Grundkonsens bezüglich einer freiheitlich-demokratischen Grundordnung, eines Sozialstaats und einer an Freihandel und funktionsfähigem Wettbewerb orientierten Marktwirtschaft wird zunehmend infrage gestellt. Immer mehr Wählende stimmen für populistische Parteien und deren einfache Rezepte. Der liberale Vordenker Ralf Dahrendorf prognostizierte schon 1997, dass die Globalisierung die Konkurrenz stärke und das Gemeinschaftsgefühl schwäche. Infolgedessen gerate die Demokratie unter Druck, weil der Weltmarkt die Teilhabesuchenden fresse und die, die Anteile haben, ungeschoren lasse. Keine Gesellschaft könne es sich ungestraft leisten, so viele ihrer Mitglieder einfach auszuschließen (Heuser 2017, S. 9).[12]

Über 20 Jahre später nach Finanzkrise und Bankenrettungen (2008ff.), Euro- und Staatsschuldenkrise (2010ff.) und Zustrom von Flüchtlingen aus Kriegsgebieten des Nahen und mittleren Ostens sowie aus armen Ländern Afrikas (2015ff.) wird auch in Europa erkennbar, wie recht Dahrendorf hatte: Viele Menschen fühlen sich unfair behandelt, empfinden Wut gegenüber einem politischen und wirtschaftlichen Establishment, von dem sie sich ausgegrenzt und vergessen fühlen, und sehen sich als Verlierende der Globalisierung und zunehmenden Digitalisierung. Immer mehr zweifeln am System, machen ihren Unmut in sozialen Medien deutlich und laufen populistischen Parteien, die die Unzufriedenheit ausnutzen und eine Art neuen Nationalismus begründen, in die Arme.

Der britische Historiker Niall Ferguson hat in einem Vortrag 2016 das Rezept für Populismus beschrieben. Es besteht aus fünf Zutaten: eine große Zahl von Einwandernden, eine große ökonomische Ungleichheit in der Gesellschaft, dem Eindruck vieler Menschen, sie würden benachteiligt und es gehe unfair zu, einem schweren wirtschaftlichen Schock oder einer Finanzkrise und dem Auftritt einer demagogischen, populistischen Politikerin (Fergusson zitiert nach Heuser 2016, S. 19 f.). Kommt uns irgendwie bekannt vor – inzwischen.

Die Mittelschicht fühlt sich in ihrer wirtschaftlichen Existenz zunehmend bedroht und Institutionen wird immer mehr misstraut. Dabei greift ein Denken um sich, dass die Welt einteilt in „Wir“ und „Die“[13], in „für mich“ und „gegen mich“. Ein Gefühl von „es geht nicht fair zu“ und „die da oben richten es sich auf unsere Kosten ein“. Die Folge ist ein Rückzug in die eigene Erklärungswelt der Ungerechtigkeit, die nicht daran glaubt, gemeinsam etwas ändern zu können, sondern gegen die anderen wettert. Eine Flucht in die einfachen „Raus“-Konzepte der Demagoginnen, in Globalisierungs-, Technik- und Fremdenfeindlichkeit.

Der kritische Blick in Wirtschaft und Gesellschaft zeigt, dass wir längst nicht dort sind, wo wir gerne wären. Angesichts der Problemflut, die täglich durch die Medien schwappt, stellt sich uns manchmal die Frage, ob unsere Organisationen – und wir mit ihnen – nicht irgendwo eine wichtige Abzweigung in die erhoffte Zukunft verpasst haben. Einige Beispiele sollen dies illustrieren:

• Der jährlich erhobene Gallup Engagement Index zeichnet seit vielen Jahren ein verheerendes Bild der emotionalen Bindung und des Engagements von Mitarbeitenden. Im Mittel der Jahre 2014 bis 2016 zeigt sich, dass nur 15 Prozent der Mitarbeitenden deutscher Unternehmen eine hohe emotionale Bindung zu ihrer Firma haben, 70 Prozent eine geringe und 15 Prozent gar keine. In Österreich haben sogar nur zwölf Prozent und in der Schweiz 13 Prozent ein hohes Commitment und Engagement (Gallup 2017a und b). Betrachtet man die Indexwerte über die letzten 15 Jahre, ergibt sich ein fast durchgängig ähnliches Bild (Gallup 2017c). Haben wir uns damit abgefunden, dass Organisationen ihre Mitarbeitenden nicht begeistern können und sich viele darin unmotiviert und im Zustand innerer Kündigung bewegen – oder ihre Zeit absitzen?[14]

• Die Millennials sind enttäuscht. Diese auch als Generation Y bezeichnete Gruppe der zwischen 1980 und 2000 Geborenen hat inzwischen einige Jahre Arbeitserfahrung in den heutigen Organisationen gesammelt. Ihre Erwartungen, im Job Sinnvolles zu tun, laufend Feedback zu erhalten und sich weiterentwickeln zu können, wurden ebenso enttäuscht wie ihre Hoffnungen, dass sich Unternehmen sozial engagieren, fair bezahlen und Flexibilität gestatten. Diesen Befund liefert eine Studie von Deloitte, für die mehr als 10.000 Beschäftigte in 36 Ländern interviewt wurden (Bauer 2018). Danach erklärten zudem nur 28 Prozent der befragten Angestellten, länger als fünf Jahre bei ihrer derzeitigen Firma bleiben zu wollen, und nur 47 Prozent waren der Meinung, dass Unternehmen überhaupt einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten.

• Psychische Erkrankungen werden zunehmend bedeutsamer. Depressionen, Angststörungen und andere psychische Leiden verursachten (2017) nach einer Untersuchung der Deutschen Angestellten Krankenkasse (DAK-Gesundheit) 16,7 Prozent aller Fehltage. Sie waren die zweithäufigste Ursache für Krankmeldungen und verdreifachten sich gegenüber 1997. Bei keiner anderen Krankheitsart gebe es eine vergleichbare Entwicklung (DAK-Gesundheit 2018, S. 18 ff.).

• Eine Studie der Universität Wien mit mehr als 2.000 Beschäftigten von Unternehmen aus den Bereichen Verwaltung, Gesundheitswesen und IT ging über fünf Jahre dem Phänomen der sozialen Beschleunigung[15] nach. Während die permanenten Lernanforderungen durch die sich wandelnde Arbeitswelt von den meisten Beschäftigten noch durchweg positiv erlebt werden, steigen gleichzeitig auch Zeitdruck und Arbeitsverdichtung. Die meisten Beschäftigten erleben beides als belastend. Letztlich würden so Engagement, Wohlbefinden und Zufriedenheit sinken und Erschöpfungszustände zunehmen (Der Standard 2017). Warum lassen wir zu, dass unsere Arbeitswelt immer mehr Menschen auszehrt, statt sie zu stärken?

• Als 2008 die US-Bank Lehman Brothers in Insolvenz ging, konnten viele Banken und Versicherungen nur durch Milliardenkredite der Steuerzahlerinnen davor bewahrt werden, mit ihr in die Tiefe gerissen zu werden. Viele Investmentbanker hatten über Jahre in zweit- und drittklassige („Subprime“) amerikanische Hypothekenkredite investiert. Als immer mehr Kreditnehmende im Jahr 2007 ihre Kredite nicht mehr bedienen konnten, platzte die Spekulationsblase. In den Jahren danach wurden durch eine umfangreiche Regulierung der Banken in den USA, die Erhöhung der Eigenkapitalanforderungen und durch die Schaffung einer europäischen Bankenunion neue Regeln für die Finanzwirtschaft etabliert. Eine nachhaltige Veränderung brachte das nicht. In den USA wurde die Bankenregulierung 2018 wieder gelockert und viele Risiken schlummern weiterhin in Schattenbanken, Bad Banks und unsicheren Krediten. Gleichzeitig steigt die Risikoneigung der Investmentbanker wieder und die Jagd auf Boni und Renditen hält unvermindert an und Unternehmen wie die Deutsche Bank AG gewähren trotz eines anhaltenden Konzernverlusts Bonuszahlungen an Topmanagerinnen und Investmentbanker in Milliardenhöhe. Wie kann es sein, dass Personen und Organisationen in einem volkswirtschaftlich derart wichtigen Sektor relativ ungehemmt wirtschaftliche Eigeninteressen verfolgen und Risiken auf die Allgemeinheit abwälzen können?[16]

• Im Jahr 2015 wurde bekannt, dass bei VW und anderen Automobilkonzernen Abgastests und Stickoxidwerte von Diesel-Pkw systematisch manipuliert wurden. Kundinnen und Aufsichtsbehörden wurde vorgegaukelt, dass Dieselautos wesentlich sauberer seien, als dies im Verkehrsalltag tatsächlich der Fall ist. Anfang 2017 gab VW die Gesetzesverstöße zu und verständigte sich mit der US-Justiz auf Strafen sowie Schadenersatzzahlungen in Milliardenhöhe. Intern waren die Gesetzesverstöße jedoch schon mindestens seit 2013 bekannt und wurden totgeschwiegen (Süddeutsche Zeitung 2017). Gleichzeitig schonte besonders die deutsche Bundesregierung die einheimischen Automobilunternehmen, verständigte sich mit ihnen auf preiswerte Softwareupdates und bewahrte sie bislang vor teureren, den Stickoxidausstoß nachhaltig reduzierenden Hardwarenachrüstungen. Wie können derart gravierende und kriminelle Verstöße in einer Organisation solange nicht behoben werden? Und wie kommt man überhaupt auf die Idee, Derartiges zu tun?[17]

• Die global wärmsten Jahre seit Beginn der Messungen Mitte des 19. Jahrhunderts waren die Jahre 2015 bis 2017. Unter den 18 wärmsten Jahren aller Zeiten belegen die Jahre seit der Jahrtausendwende insgesamt 17 Plätze (Bojanowski 2018). Die globale Erwärmung schreitet trotz internationalen Klimaverträgen auf Weltklimakonferenzen und aller Bemühungen in Politik und Gesellschaft rasant fort. Immer unwahrscheinlicher erscheint es, die Erderwärmung, wie in den Verträgen vereinbart, auf 1,5 Grad zu begrenzen. Ende 2017 betrug der Anstieg bereits 1,2 Grad. Laut Weltklimarat dürfte jeder Mensch pro Jahr maximal zwei Tonnen Kohlendioxid verursachen, wenn man eine gleichmäßige und faire Verteilung der Gesamtaufnahmekapazität zugrunde legt. Nach letzten Zahlen waren es 2016 in Europa durchschnittlich 6,9 Tonnen und in Deutschland sogar 9,8 Tonnen pro Kopf (Seidler 2017). Entsprechend fiel der sogenannte Erdüberlastungstag 2018 in Deutschland auf den 2. Mai. Als „Earth Overshoot Day“ wird von der Umweltorganisation Global Footprint Network der Tag bezeichnet, ab dem ein Land seinen Anteil an den globalen Ressourcen für das jeweilige Jahr verbraucht hat. Die Kernaussage der Studie: „Wenn alle leben würden wie wir, bräuchte es drei Erden“ (Hummel 2018). Wie kann es gelingen, dass alle Menschen heute und in Zukunft gut leben, ohne dass wir dabei die natürlichen Lebensgrundlagen zerstören?

Wir sollten sinnvoller mit uns und der Welt umgehen. Und dabei spielen Organisationen eine Schlüsselrolle.[18]

1.3   Neue Entwicklungskurve nötig

Die positiven Entwicklungen und Wirkungen des marktwirtschaftlichen Systems wird niemand missen wollen. Gleichzeitig ist die Bilanz massiv durch immer deutlicher zutage tretende gesellschaftliche und wirtschaftliche Fliehkräfte und die Bedrohung der ökologischen Lebensgrundlagen getrübt. Aus unserer Sicht sind dies deutliche Signale, dass es so wie bisher nicht mehr lange weitergehen kann. Dass die Mittel und Wege, die zum Erfolg geführt haben, selten geeignet sind, um dauerhaft erfolgreich zu bleiben, ist eine der Paradoxien des Erfolgs. Andere Praktiken sind offenbar notwendig, um mit der veränderten Situation umzugehen, insbesondere um Lösungen für die negativen Nebeneffekte des Erfolgs zu finden.

Wenn wir immer wieder das Gleiche tun, wäre es verrückt zu hoffen, irgendwann andere Ergebnisse zu bekommen, meinte schon Albert Einstein. Jede Technik, jede Praktik hat ihre Zeit und einen Kontext, für den sie hilfreich ist. Jede durchläuft Höhen und Tiefen in ihrer Entwicklungsgeschichte, nichts hält, wirkt oder überdauert ewig. In einer sich ständig wandelnden Welt gibt es keine perfekten und endgültigen Antworten. Es liegt an uns, immer wieder nach neuen, passenden Lösungen zu suchen und uns und unsere Welt permanent weiterzuentwickeln. Das ist zumindest unsere Überzeugung – und auch die Grundannahme dieses Buchs.

Der Weg zu Davy’s Bar

Der irische Wirtschafts- und Sozialphilosoph Charles Handy beschrieb dies in mehreren seiner Werke mit der Metapher über den Weg zu Davy’s Bar. Als er sich einmal mit dem Auto verfahren hatte und auf dem Land nach dem richtigen Weg fragte, bekam er zur Antwort: „Keep going the way you are, straight ahead, and after a while you will cross a small bridge with Davy’s bar on the far side, you can’t miss it. Well, half a mile before you get there, turn to your right up the hill“ (Handy 1994, S. 49). Die Metapher soll veranschaulichen, dass derjenige, der längere Zeit so weitermacht oder -fährt wie bisher, die Abzweigung in Richtung Zukunft[19] verpassen wird. Die Straße, die über einen Hügel führt, versinnbildlicht für Handy auch den typischen s-förmigen Verlauf, den soziale und technische Innovationen nehmen (siehe Abb. 1, S. 14). Etwas Neues entsteht, wächst und verbreitet sich immer stärker („Growth“). Das Neue entwickelt sich beständig weiter und erreicht schließlich einen hohen Reifegrad („Maturity“), mit dem das Weiterentwicklungspotenzial immer mehr abnimmt, bis schließlich die (technische, soziale, wirtschaftliche) Leistungsgrenze erreicht ist.

Abb. 1: Entwicklungskurven nehmen häufig einen s-förmigen Verlauf (nach Handy 1994, S. 51)

Wer auf der S-Kurve diesen oberen Scheitelpunkt erreicht, hat allerdings schon eine halbe Meile vorher die Abzweigung verpasst. Dort wäre es rechts einen Hügel hinaufgegangen: die neue S-Kurve der künftigen Schlüsseltechnologie. Stattdessen befindet man sich geradewegs auf dem Weg in Davy’s Bar („Decline“).[20]

Die Second Curve

Das Bild von Charles Handy inspiriert uns. Wir haben keine Lust, in Davy’s Bar zu landen. Wir teilen Handys Sicht: Notwendig ist eine Second Curve, eine neue Entwicklungskurve für Wirtschaft und Gesellschaft und damit auch für Organisationen. In diesem Sinn ist ein gutes Leben wahrscheinlich eine Abfolge von Second Curves, die beginnen und energetisiert werden, bevor die aktuelle Kurve stagniert und wieder abwärtsführt (Handy 2015, S. 53).

Eine neue Entwicklungskurve von Wirtschaft und Gesellschaft ist notwendig – eine Weiterentwicklung des Kapitalismus hin zu einer integrativeren Form der sozialen Marktwirtschaft, eine Erneuerung der demokratischen Systeme und eine ökologische Revolution unserer Wirtschafts- und Arbeitsweisen. Uwe Jean Heuser sieht die größte Gefahr für den internationalen Kapitalismus – und damit auch indirekt für die weltoffene Demokratie – im Kapitalismus selbst, „weil er zu Übertreibungen neigt und sich auf diese Weise die eigene Grundlage entzieht. Und diese Grundlage ist das Vertrauen der Menschen ins System und auch zueinander“ (Heuser 2017, S. 22).

Heuser fordert daher, den Kapitalismus neu zu fassen und wieder zur Basis für die freie Gesellschaft zu machen (Heuser 2017, S. 11). „Wer eine neue Basis, eine neue Stabilität für die liberale Demokratie will, sollte um eine andere Ordnung, andere Routinen und Wertmaßstäbe im Kapitalismus ringen, damit die Menschen wieder zusammenkommen“ (Heuser 2017, S. 31). Das klingt für uns sehr plausibel. Und: Purpose Driven Organizations sind ein wesentlicher Hebel dafür[21].

1.4   Organisationen – ein junges Phänomen

Obwohl Organisationen so bedeutend für unsere moderne Welt sind und obwohl wir heute ständig und überall mit ihnen zu tun haben, sind sie historisch betrachtet ein junges Phänomen. Gesellschaft, Familien und Interaktionen zwischen Menschen hat es – mehr oder weniger – immer gegeben. Organisationen gibt es erst seit wenigen Jahrhunderten. Das deutet darauf hin, dass sie noch Entwicklungspotenzial haben. Noch kürzer ist der Zeitraum, seitdem Menschen die Möglichkeit haben, sich aussuchen zu können, wo und was sie arbeiten, wo sie dazugehören wollen und wo nicht.

Im Altertum und Mittelalter wurde noch qua Geburt festgelegt, ob man Sklave oder Herr war oder welcher Zunft man angehören würde. Man wurde hineingeboren und als komplette Person in einer Struktur aufgenommen. Heute können wir problemlos in mehreren Organisationen Mitglied sein und das jeweils auch nur mit einem Teil unseres Menschseins, in dem wir etwa 40 Stunden unserer Arbeitszeit einem Unternehmen gegen Bezahlung zur Verfügung stellen und uns mit einem anderen Teil unserer Zeit in einer Non-Profit-Organisation engagieren. In der modernen Gesellschaft gibt es für Personen keine Zwangsmitgliedschaften in Organisationen mehr (mit wenigen Ausnahmen, wie z. B. in manchen Ländern die Wehrpflicht). Aber auch Organisationen sind frei, ihre Mitglieder zu wählen. Erst diese Wahlmöglichkeiten haben Organisationen in ihrer heutigen Form möglich gemacht. Und diese Wahlmöglichkeiten sind von entscheidender Bedeutung, um Organisationen – und wie sie sich wandeln – verstehen zu können.[22]

Im Verhältnis des Menschen zu Organisationen gab es seit Beginn der Industrialisierung im 18. Jahrhundert zwei paradigmatische Wechsel. Zunächst einmal entstand mit der Befreiung von Standeszwängen die Möglichkeit, den eigenen Beruf frei zu wählen, indem man das elterliche System verlässt und eine Anstellung sucht. Zum ersten Mal in der Geschichte waren viele Menschen frei von den Zwängen und der Vorherbestimmtheit des persönlichen Lebenswegs aufgrund der eigenen Herkunft. Zugleich wurden die Menschen abhängig von Arbeitgebenden, denn ohne Anstellung kein Lohn. Die Mitgliedschaft in (irgend-)einer Organisation wurde existenziell für das finanzielle Auskommen (und das der Familie). Man konnte also fortan wählen, wo und was man arbeitete. Aber man musste auch bezahlte Arbeit finden. Hatte man das geschafft, dauerten die Arbeitsverhältnisse oft ein Arbeitsleben lang. Die Organisation versprach finanzielle Sicherheit und erwartete sich dafür ein bestimmtes Verhalten (z. B. Leistung, Loyalität, Unterordnung, Fleiß, Pünktlichkeit).

Und hier kommt der zweite, radikale Wandel ins Spiel: Mit der Entwicklung zur Informationsgesellschaft Ende des 20. Jahrhunderts änderte sich die Bedeutung der Zugehörigkeit. Mitgliedschaft in einer Organisation ist heute oft nicht mehr auf Dauer angelegt, Arbeitsverhältnisse werden flexibler und kurzfristiger. „Ich-AGs“ arbeiten für mehrere Auftraggebende, Berufsbiografien werden bunter und häufige Jobwechsel gehören zu einer Karriere-Vita. Unternehmen, die auf Mitarbeitende angewiesen sind, verlieren damit diesen gegenüber an Einfluss. Es wird für sie schwieriger, Personal zu gewinnen und zu halten. Auch die Möglichkeit, ein bestimmtes Verhalten einzufordern oder zu sanktionieren, sinkt. Mitarbeitende gewinnen an Augenhöhe [23]gegenüber der Organisation, da sie immer auch woanders arbeiten könnten und sich existenziell weniger abhängig fühlen.

1.5   Steigendes Bedürfnis nach Sinn in der Arbeit

Eine andere gesellschaftliche Entwicklung erhöht allerdings zumindest ein wenig die Bindungschancen von Organisationen: Die Einbindung der Einzelnen in Familienstrukturen sinkt. Aus der Großfamilie wurde längst die Kleinfamilie, und das Wachstum der Singlehaushalte führt zu einem neuen Bedarf an Zugehörigkeit zu einem System. Organisationen erkennen diesen neuen Bedarf und nutzen ihn bei der Suche nach Mitgliedern. Purpose Driven Organizations profitieren davon beim Recruiting und der Bindung von Mitarbeitenden, wie eine Korn-Ferry-Studie gezeigt hat (Korn Ferry Institute 2016a).

Statt dem Angebot existenzieller Sicherheit wirbt die Organisation mit einem Sinnversprechen. Wer sich damit verbinden kann, findet Zugehörigkeit in einer Sinngemeinschaft, die ähnliche Überzeugungen und Werte teilt, wie man selbst. Ein Beispiel aus Las Vegas nennt dies sogar beim Namen. Die „Zappos Family“ nennt der Schuh- und Modeversand Zappos seine Angestellten und Kundinnen. Mitarbeitende sprechen vom guten Gefühl im Job „zu Hause“ zu sein. Die Kolleginnen sind die besten Freundinnen. Nach der Arbeit wird gemeinsam der Las Vegas Strip unsicher gemacht. Das Firmengebäude gleicht einem Riesenspielplatz, wo die Family sich gemeinsam austobt.[24]

In den letzten Jahren konnte man viel lesen über die jüngeren Generationen Y und Z, die auf den Arbeitsmarkt kommen und mit ganz anderen Erwartungen und Bedürfnissen auf Organisationen und Wirtschaft blicken. Dabei geht es nicht nur um neue Lebens- und Arbeitsmodelle.

Immer mehr Menschen geben sich mit dem ökonomischen Tausch Geld gegen Arbeitszeit nicht mehr zufrieden. Der Harvard-Professor Howard Gardner erforschte mit Kolleginnen über Jahrzehnte, was Menschen in der Arbeit glücklich macht. Im Wesentlichen sind es aus seiner Sicht die drei „E“: Exzellenz, Ethik und Engagement (Gardner et al. 2001). „Exzellenz bedeutet, kompetent und effektiv sein im Beruf. Ethik bezieht sich auf soziale Verantwortung: Hat meine Arbeit, mein Verhalten und das Produkt, das ich herstelle, positive Auswirkungen auf andere? Engagement heißt: Gehe ich in meiner Arbeit auf, werde ich gefordert, macht mir Freude, was ich tue?“ (Coen 2013, S. 22).

Sinnorientierung hat sich inzwischen zu einem bedeutenden Faktor auf dem Arbeitsmarkt entwickelt. Das Bedürfnis nach Sinn in und durch die Arbeit steigt. Eine weltweite Studie von imperative.com und LinkedIn, der Global Purpose Index 2016, zeigt, dass weltweit etwa 37 Prozent der auf LinkedIn vernetzten Arbeitnehmenden purpose-orientiert[25] waren. Sie sehen Sinn als ihre primäre Motivationsquelle im Job – in Abgrenzung zu Personen, die in der Arbeit primär Einkommen oder sozialen Status und Aufstieg anstreben.

In den USA liegt der Anteil der Purpose-Orientierten bei 40 Prozent, in Deutschland und den Niederlanden sogar bei 50 Prozent. Spitzenreiter war Schweden mit 53 Prozent Purpose-Orientierten (LinkedIn/Imperative 2016, S. 13). Im Jahr 2015 war eine für den gesamten amerikanischen Arbeitsmarkt repräsentative Studie von Imperative und der New York University auf 28 Prozent Purpose-Orientierte gekommen (Imperative 2015, S. 9 f.). Interessant dabei war, dass die Purpose-Orientierung offenbar mit dem Alter zunimmt: Während in der Gruppe der Millenials (18 bis 35 Jahre) 30 Prozent purpose-orientiert sind, waren es bei der Generation X (35 bis 50 Jahre) 38 Prozent und bei den Babyboomern (über 51 Jahre) 48 Prozent.

Imperative und LinkedIn gehen davon aus, dass Sinnorientierung für Unternehmen zunehmend zu einem Wettbewerbs- und Differenzierungsfaktor im Recruiting von Talenten wird und Unternehmen diese Entwicklungen daher nicht ignorieren sollten (Imperative/LinkedIn 2016, S. 3).

1.6   Hohe Komplexität und wachsende Widersprüche

Organisationen sind nicht nur mit dem Arbeitsmarkt, sondern auch mit einer Vielzahl anderer Umfelder konfrontiert, die allesamt Erwartungen an die Organisation stellen: Die Kundin, die einen herausragenden Service und eine hohe Produktqualität erwartet, oder die Kapitalgebenden, die von einer effizienten Umsetzung dieser Wünsche ausgehen, damit Gewinn für sie übrigbleibt. Die Lieferantinnen und Kooperationspartnerinnen, die einen wertschätzenden Umgang und weitere Aufträge wünschen, sowie die Gesellschaft, die ohne eine umweltverträgliche und die Gesetze respektierende Betriebsführung nicht bereit wäre, das Unternehmen und sein Management auf Dauer schalten und walten zu lassen.[26]

Umgang mit Widersprüchen

Schön wäre es, wenn die Erwartungen dieser unterschiedlichen Stakeholder Hand in Hand gingen und konsistent zueinander passen würden. Die Erfahrung zeigt, dass dies nahezu nie der Fall ist. Meist sind die Erwartungen der Stakeholder-Gruppen an eine Organisation widersprüchlich. Und zum Leidwesen der Organisationen ändern sie sich auch noch im Lauf der Zeit – mehr oder weniger häufig und überraschend. Einige Organisationen versuchen, über diese Widersprüche durch „Wir sind vieles für viele“-Statements hinwegzusehen, die ausdrücken sollen, dass sich das Unternehmen seinen Kundinnen, Aktionärinnen, Mitarbeitenden, der Umwelt und der Gesellschaft gleichermaßen verpflichtet fühlt. Meist brechen die Widersprüchlichkeiten im Alltag dann wieder auf, wenn es um konkrete Entscheidungen geht, wo dann zum Beispiel der Preis für eine zufriedene eine unzufriedene Mitarbeitende ist, die statt der anderen Überstunden schieben muss.[27]

Andere reagieren mit der Festlegung einer klaren Priorisierung („Zuerst die Kundinnen, dann die Firma, dann Du!“ oder „Employees first!“). Das schafft zwar mehr Orientierung, schränkt aber die Handlungsmöglichkeiten für notwendige Anpassungen und Entscheidungen in konkreten Situationen ein. Organisationen sind heute gezwungen, mit Widersprüchen und Paradoxien umzugehen und sie zu integrieren. Wie das gelingen kann, ist zu einer Schlüsselfrage moderner Organisationsgestaltung und modernen Managements geworden.

Eine Epoche des Umbruchs und der Disruption – und wir mittendrin. Viele erkennen in dem laufenden Umbruch eine vierte industrielle Revolution, getrieben durch Trends wie Digitalisierung, steigende Vernetzung, Globalisierung, alternde Gesellschaften, Verstädterung, Ökologisierung und einen insgesamt beschleunigten technologischen Wandel. Die Dynamik und Volatilität sowie die Vielfalt der relevanten Faktoren scheint sich in den meisten Umfeldern, Branchen und Teilen der Gesellschaft laufend zu erhöhen. Aber das muss nicht zwangsläufig immer und überall so sein.

Die Komplexitätslandkarte

Auch in Zukunft mag es unterschiedliche Komplexitätsniveaus geben, etwa in verschiedenen Branchen oder Funktionssystemen. Das adäquate Maß und die Form der Komplexitätsreduktion muss von Organisationen immer wieder neu bestimmt und kontextgerecht angepasst werden. Die von unserem Kollegen Heinz Jarmai entwickelte Neuwaldegger Komplexitätslandkarte (erstmalig Jarmai 1995; siehe Abb. 2) unterscheidet daher prototypisch solche unterschiedlichen Komplexitätslagen und zeigt als Navigationswerkzeug verschiedene Grundformen des Managements[28] auf (Boos/Mitterer 2014, S. 66 ff., Jarmai 2015, S. 177).

Abb. 2: Neuwaldegger Komplexitätslandkarte (nach Boos/Mitterer 2014, S. 67 und Jarmai 2015, S. 177)

Wenn beispielsweise Kundinnen relativ einheitliche und längerfristig stabile Anforderungen stellen und sich Leistungen daher als Standardprodukte vermarkten und in Massenproduktion herstellen lassen, sind Unternehmen mit relativ geringer Komplexität konfrontiert und können sich im Management ganz auf Effizienzsteigerung fokussieren (Managing Efficiency). In der Grundstoffchemie, der Energiebranche oder Rechenzentren mag dies vielfach noch der Fall sein. Prozessmanagement, Planung, Kontrolle und der Blick auf einige wenige Schlüsselkennzahlen dominieren den Organisationsalltag.

Rutschen Organisationen in die Krise, haben sie meist mit enormer Volatilität zu tun. Gleichzeitig reduziert sich die Menge der relevanten Parameter für Entscheidungen und die Zahl der Möglichkeiten enorm (Managing Turnaround). Es geht ums Überleben und dann zählt für eine Weile vielleicht nur noch die tägliche Liquiditätslage.

Ganz anders ist die Lage bei Organisationen, deren Umfeld relativ stabil ist, sich aber durch eine enorme Vielfalt der relevanten und zu beachtenden Aspekte auszeichnet. Hier kommt es vor allem auf Expertise und Fachwissen an, um die komplizierten Verhältnisse professionell zu bearbeiten (Managing Expertise[29]), etwa in der Medizin, der Justiz, aber auch in Forschungseinrichtungen oder der Autowerkstatt.

Im Wirtschaftsbereich dominieren heutzutage Umfelder, die immer wieder sich verändernde, vielfältige und teils widersprüchliche Anforderungen an Organisationen und ihre Leistungen stellen (Managing Results). So in der Automobil-, Smartphone- oder Computerindustrie, deren Produkte nicht nur qualitativ hochwertig und leistungsfähig, sondern auch kostengünstig sein sollen; außerdem schön anzuschauen, aber auch sicher, immer stärker digitalisiert und vernetzt, aber auch leicht zu bedienen und zu reparieren, energie- und materialsparend gebaut, aber auch immer leistungsfähiger. Dabei soll die Produktion immer effizienter werden, aber möglichst rasche Anpassungen an veränderte Markt- und Kundinnenwünsche und neue Technologien ermöglichen. Diese und noch eine ganze Reihe anderer Anforderungen unterschiedlichster Stakeholder unter einen Hut zu bringen, erfordert von den Organisationen, ein höheres Maß an Komplexität zu verarbeiten. Eine Vielzahl unterschiedlicher Leistungsziele (z. B. Qualitäts-, Kosten-, Mengen-, Liefer-, Umwelt-, Kundinnenzufriedenheitsziele) werden in aufwendigen Kennzahlensystemen verfolgt, in Matrixorganisationen durch Spezialistinnen gemanagt und immer wieder neu austariert.

Purpose Driven Organizations finden sich auf dieser Landkarte vor allem oben rechts, da bei höchster Komplexität Purpose für die Steuerung des Entscheidungsgeschehens unverzichtbar wird (Managing Opportunities[30]). Immer wieder gilt es, neue Gelegenheiten zu erkennen und zu nutzen, wofür die Kreativität und Innovationskraft der gesamten Organisation gefragt ist. Strukturen, Ziele und Pläne sind angesichts der hohen Dynamik und vielfältigen Möglichkeiten kaum mehr sinnvoll auf Dauer festlegbar und daher auch nicht mehr in dem Maße hilfreich wie in anderen Kontexten. In Agenturen und Beratungsfirmen oder bei Entwicklerinnen von Individualsoftware, die für jeden noch so spezifischen Einzelfall maßgeschneiderte Lösungen suchen, wird daher auch anders organisiert, gemanagt und gesteuert.

Die Komplexität steigt und damit wachsen die Widersprüche, mit denen Organisationen zurechtkommen müssen. Je turbulenter die Zeiten und je vielfältiger die Möglichkeiten, desto spürbarer werden die Spannungsfelder. Ihnen zu entkommen, erscheint uns spätestens dann unmöglich. Mit diesen Spannungsfeldern und Widersprüchen zu arbeiten, ist weder angenehm noch einfach.

Der Wirtschaftsphilosoph Charles Handy vergleicht dies treffend mit einem Spaziergang durch einen dunklen Wald in mondloser Nacht (Handy 1994, S. 19): Die Orientierung geht verloren. Mit jedem Schritt stößt man an ein anderes Hindernis, jedes Geräusch und jedes Rascheln wird verstärkt. Eine unheimliche und manchmal angsteinflößende Erfahrung. Da mag es sicherer erscheinen, stehen zu bleiben, anstatt sich zu bewegen. Wenn dann die Morgendämmerung kommt, wird der Weg wieder klar erkennbar. Die Bäume signalisieren den Weg, statt ihn zu verstellen. Die Geräusche werden zum schönen Gesang der Vögel.[31]

Die Fähigkeit, mit Widersprüchen umgehen zu können, sie bewusst zu machen und aktiv zu bearbeiten, wird in einer komplexen Welt zur notwendigen Voraussetzung für Organisationen und Individuen. Eine eindeutige, einfache Lage und Lösung wird es nur selten geben. Die Schere zwischen Arm und Reich scheint global, aber auch innerhalb der westlichen Gesellschaften auseinanderzugehen. Wissen ersetzt immer häufiger Boden und Geld als entscheidende Kapitalform. Mit dem Versuch, die Produktivität immer weiter zu steigern, erhöht sich auch der Druck auf Beschäftigte und diejenigen, die es werden oder bleiben wollen. Arbeitsplätze werden durch Automatisierung bedroht und entstehen in anderer Form neu, wobei einfachere Tätigkeiten durch Wissensarbeit ersetzt werden. All das eröffnet Spannungsfelder, mit denen Organisationen umzugehen haben.[32]

Die Essenz von Paradoxien besteht eben genau darin. Man muss auswählen, aber man kann nicht (Barel 1989, S. 71): Zwei widersprüchliche Ideen und Anforderungen gleichzeitig im Bewusstsein (Individuum) bzw. in der Kommunikation (Organisation) zu halten und dennoch in der Lage sein zu funktionieren. Aus unserer Sicht ist eine solche „Dilemma-Kompetenz“ eine Schlüsselfähigkeit gesunder und lebendiger Organisationen. Es geht folglich darum, eine Second Curve für Organisation und Management zu erschaffen. Soziale Innovationen in und für Organisationen sind erforderlich – sonst landen wir am Ende alle in Davy’s Bar.

Reduktion der Komplexität in Organisationen

Je mehr Wissen und Information zur primären Ressource der Wirtschaft werden, desto mehr werden Organisationen zu einer Sammlung von Projektgruppen, einige dauerhaft, andere zeitlich befristet, manche in Kooperation mit externen Partnerinnen. Organisationen werden immer weniger feste und stabile Festungen sein, die Schutz und Zuhause für ein ganzes Arbeitsleben bieten. Sie werden zu Verbindungen auf Zeit, um einen spezifischen Zweck zu verfolgen. Solche „Organizing Organizations“, wie Charles Handy sie nennt (Handy 1994, S. 39), werden weiterhin alles Diesbezügliche organisieren, aber anders aussehen und sich anders anfühlen als die heutigen Unternehmen.

Was würden wir tun, wenn es unsere heutigen Organisationen noch nicht gäbe und wir sie neu erfinden müssten? Wie würden sie aussehen? Sich mit diesen Fragen auseinanderzusetzen, wäre ein guter Anfang. Fragen dieser Art triggern Ideen, Möglichkeiten und Prototypen, die wir dann erproben und weiterentwickeln können. Es sind diese Experimente[33], die zu sozialen und organisationalen Innovationen führen. Einige werden sich als Sackgassen erweisen, andere werden Trittbretter für noch bessere Lösungen und manche werden Teil dessen werden, was das bisherige Modell von Organisationen ablösen wird. Ein wesentlicher Bestandteil davon wird aus unserer Sicht der Sinn sein.