Главный редактор Артем Степанов
Ответственный редактор Светлана Мотылькова
Литературный редактор Елизавета Ульянова
Арт-директор Алексей Богомолов
Дизайн переплета Александр Московский
Верстка Вячеслав Лукьяненко
Корректоры Наталья Коннова, Юлия Молокова
Издано при поддержке Marathon Group
ООО «Манн, Иванов и Фербер»
mann-ivanov-ferber.ru
Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2018
Robert E. Quinn. Beyond Rational Management — Mastering the Paradoxes and Competing Demands of High Performance («По ту сторону рационального менеджмента. Парадоксы высокой производительности труда»).
Замечательная книга о развитии управленческих навыков. Центральная тема книги — восемь ролей, которые каждому лидеру приходится играть в организации. Эти роли соответствуют восьми основным функциям, которые должны быть эффективно реализованы в любой компании. Роли объединены попарно и представлены в виде четырех полярностей. Автор предлагает опросник, с помощью которого читатели могут оценить, в какой степени они владеют каждой из ролей. Есть в книге и упражнения для развития необходимых навыков.
Lee Barr, Jenny Lee, Edwin M. Eakin. The Leadership Equation — Leadership, Management, and the Myers-Briggs («Уравнение лидерства. Лидерство, управление и типология Майерс — Бриггс»).
Наиболее глубоко исследованными полярностями, несомненно, считаются четыре пары шкал, используемых в типологии Майерс — Бриггс. Авторы книги исходят из того, что «...многогранная личность обладает более серьезным лидерским потенциалом». Они в деталях разбирают четыре пары шкал типологии в контексте вопросов, связанных с лидерством, выявляют сильные и слабые стороны (преимущества и недостатки) в каждой паре и дают убедительные рекомендации относительно «более сбалансированного развития» (что такое эффективное управление соответствующими полярностями).
William Bridges. The Character of Organizations — Using Jungian Types in Organizational Development, 1992 («Характер организации. Типология Юнга в организационном развитии»).
Автор использует четыре пары шкал типологии Майерс — Бриггс, чтобы определить «характер» организации, следуя той же логике, по которой выявляется личностный тип. Моя концепция управления полярностями вполне созвучна идеям, изложенным в этой книге: Бриджес показывает, что на разных этапах жизненного цикла организации нуждаются в постепенном смещении акцентов между группами характеристик (между полюсами). Изменения и переходные периоды рассматриваются в контексте управления противоположностями.
John P. Kotter. A Force for Change — How Leadership Differs from Management, 1990 («Движущая сила перемен. Чем лидерство отличается от управления») и Craig R. Hickman Mind of a Manager, Soul of a Leader, 1990 («Разум управленца, душа лидера»).
Обе книги — результат серьезных исследований, в них обсуждаются различия между парами противоположных факторов, в равной степени необходимых для процветания организации: первый элемент пары — навыки и взгляды менеджера, второй включает навыки и подходы лидера. Коттер пишет о многочисленных вариациях явления, которое я определил как полярность «стабильность — изменения». В книге Хикмана 43 короткие главы, каждая из которых посвящена полярностям в общей модели «менеджер — лидер».
Richard Tanner Pascale. Managing on the Edge — How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead, 1990 («Менеджмент на грани. Как конфликты помогают успешным компаниям оставаться лидерами»).
Отличная книга о том, как «создавать и использовать напряжение». Паскаль выявляет семь пар «явных противоположностей» (то есть полярностей, которыми нужно управлять), каждая из которых дает наибольший эффект при наличии динамичного позитивного напряжения между элементами. Семь полярностей объединены в единую систему и связаны с центральной парой противоположностей: «контроль» и «хаос». В терминах концепции управления полярностями эти противоположности оказываются нижними квадрантами полярности, которой необходимо научиться управлять.
John Heider. The Tao of Leadership — Leadership Strategies for a New Age9, 1985.
Отличная книжечка, адаптация «Книги пути и достоинства» Лао Цзы. Речь идет о противоположностях, которые нас окружают повсюду, и о том, как важно научиться их замечать. Читается легко, полно интересных мыслей, которые определенно пригодятся каждому, кто, как формулирует автор, «стремится стать лидером».
Charles M. Johnston. Necessary Wisdom — Meeting the Challenge of a New Cultural Maturity, 1991 («Мудрость по необходимости. Принимаем вызов новой культурной эпохи»).
Серьезная книга для тех, кто хочет разобраться в особенностях полярностей, проявляющихся не только в контексте управленческих задач. Доктор Джонстон исследует такие сферы, как здравоохранение, космос, этика, мир, любовь, истина.
Компания Polarity Management Associates оказывает консалтинговые услуги, ведет учебные программы, предоставляет разнообразные материалы в сфере управления полярностями.
Мы ставим перед собой сразу две цели.
Мы предлагаем следующие ресурсы.
Институт управления полярностями
Институт преследует те же цели, что и Polarity Management Associates. Его основная деятельность связана с проведением исследований и работой с некоммерческими организациями.
Интерактивная компьютерная программа
Программа — недорогой эффективный инструмент, с помощью которого можно быстро познакомить большие группы с основными принципами концепции управления полярностями. Включает введение в теорию управления дилеммами, а также отдельные модули о сохранении многообразия и организационной реструктуризации. С помощью этой программы отдельные сотрудники или целые команды могут создать собственные карты развития, распечатать их и следить за ходом реализации. Мы готовы предоставить демодиск с программой.
Оценка для отдельных сотрудников и команд
Мы разрабатываем инструменты, позволяющие проводить оценку способности управлять ключевыми полярностями, причем как для себя, так и для коллег. Ведется поиск решения для аналогичной групповой оценки (в масштабах команды, подразделения, организации). В инструменты оценки включены некоторые типичные дилеммы; есть возможность добавлять по запросу пользователей новые варианты.
Рабочие тетради и прочие материалы
Сюда относятся материалы по использованию модели управления полярностями в отдельных областях: в ходе реструктуризации, стратегического планирования, в контексте управления системами, включающими элементы разных культур или требующими сохранения многообразия.
1. Флипчарт (офисный мольберт) — магнитно-маркерная доска с креплением для листа или блока бумаги, переворачиваемой по принципу блокнота. Используется для проведения лекций, семинаров и прочих подобных мероприятий. Прим. ред.
2. Тустеп (two-step) — движение, переменный шаг в танцах, в буквальном переводе «двойной шаг». Американский быстрый танец в двухдольном размере. Предшественник уанстепа и фокстрота. Прим. ред.
3. «Все возвращается на круги своя» — на самом деле искаженная цитата из Библии. В Ветхом Завете (Книга Екклезиаста, или Проповедника; Екк. 1:6) так сказано о ветре: «Идет ветер к югу и переходит к северу, кружится, кружится на ходу своем, и возвращается ветер на круги свои». Прим. ред.
4. Барри Стивенс (1902–1985) — писательница и гештальт-терапевт. Настоящее имя — Милдред Фокс. Позднее она сменила свое имя с Милдред на Барри, фамилия же по мужу — педиатру Альберту Стивенсу. Барри известна произведением Don’t push the river: (it flows by itself) («Не толкай реку — она течет сама по себе»). Прим. ред.
5. CEO (Chief Executive Officer) — главный исполнительный директор; высшее должностное лицо компании (генеральный директор, председатель правления, президент, руководитель). Определяет общую стратегию предприятия, принимает решения на высшем уровне, выполняет представительские обязанности. Прим. ред.
6. Имеется в виду известная песня Do-be-do-be-do. Прим. ред.
7. Black is Beautiful («Черное прекрасно», англ.) — лозунг движения в защиту гражданских прав негров «Власть черных». Широко использовался афроамериканцами радикальных направлений и был подхвачен прессой. Авторство этого изречения приписывается американскому ученому и писателю Уильяму Дюбуа (1868–1963), который в одном из своих писем обосновывал необходимость заменить слово negro («негр») словом black («черный»). Вероятный источник: «Черна я, но красива» (Песнь песней, 1:4). Прим. ред.
8. Карл Дойч (1912–1992) — немецкий социолог и политолог чешского происхождения, один из наиболее известных социологов XX века. Изучал войну, мир, национализм, сотрудничество и общение. Прим. ред.
9. Издана на русском языке: Лао Цзы, Джон Хейдер. Дао лидера. М. : Медков С.Б., 2012. Прим. ред.
Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу, редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m-i-f.ru, вы поможете нам исправить недочеты и стать лучше.
Наши электронные книги
Дарите электронные книги
Заходите в гости:
mann-ivanov-ferber.ru
blog.mann-ivanov-ferber.ru
facebook.com/mifbooks
vk.com/mifbooks
twitter.com/mifbooks
instagram.com/mifbooks
youtube.com/user/mifbookstv
Дерево знаний
Предложите нам книгу
Ищем правильных коллег
Для корпоративных клиентов:
Полезные книги в подарок
Корпоративная библиотека
Книги ищут поддержку
HRD Press, Inc. 
Amherst Massachusetts
МОСКВА
«МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР»
2018
Издано с разрешения HRD Press, Inc.
На русском языке публикуется впервые
Джонсон, Барри
Управление полярностями. Как решать нерешаемые проблемы / Барри Джонсон ; пер. с англ. Н. Брагиной. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2018.
ISBN 978-5-00117-262-8
В деятельности любой компании есть проблемы, не имеющие решения. Это дилеммы, или, как называет их Барри Джонсон, полярности, которыми нужно управлять. Автор подчеркивает, что противоположности, или полюса, хотя и кажутся взаимоисключающими, на самом деле взаимосвязаны. Цель управления полярностями — взять лучшее от обоих полюсов. Модель автора позволяет увидеть полную картину и сформировать мудрый взгляд на ситуацию, не допуская скороспелых «решений».
Для всех, кто сталкивается с нерешаемыми проблемами, для руководителей и менеджеров, принимающих ключевые решения.
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© 1992, 1996 All rights reserved. No part of this publication may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopy, recording, or any information storage and retrieval system, without permission in writing from the publisher. Polarity Management™ is a trademark of Polarity Management Associates, LLC
© Издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018
Перефразируя известное выражение, все успешные компании похожи друг на друга, каждая неуспешная компания неуспешна по-своему. Наверное, это утверждение не может претендовать на универсальность, но подтверждается большим количеством примеров из жизни, когда успешные бизнесы теряли динамику и проигрывали борьбу конкурентам. Анализируя такие кейсы, мы пытаемся понять, какое решение оказалось ошибочным (и в каждом конкретном случае оно будет своим).
Означает ли это, что не существует универсального подхода или методологии принятия «правильных» решений? Стоит ли следовать однажды принятому решению, пусть и неидеальному? Можно ли разложить любую ситуацию на конечное число базовых задач, каждая из которых допускает простое бинарное решение (да или нет, черное или белое)?
«Решение» или «вопрос» — понятия, с которыми мы сталкиваемся ежедневно как в бизнесе, так и в личной жизни. Психологически мы стремимся к упорядоченности, определенности, потому пытаемся найти конечный ответ на все вопросы. В состоянии «нерешенности» мы теряем контроль над процессами, что приводит к стрессу, нервозности, неуверенности и, в конечном счете, равнодушию или негативному настрою.
По мнению Барри Джонсона, мы часто путаем понятия «вопрос» и «дилемма». В первом случае однозначный ответ существует и его можно найти. Во втором мы должны признать наличие полюсов, то есть противоположных состояний, которые находятся в тесной взаимосвязи и каждое из которых имеет свои плюсы и минусы. Это и есть полярность, или проблема, не имеющая решения. Она требует особого подхода, который, по Джонсону, состоит в управлении разными полюсами. При этом исключается необходимость выбирать один из них. Полярность предполагает постоянную смену акцентов и фокуса, возможность или даже необходимость корректировать курс с учетом меняющихся целей и обстоятельств.
Итак, нам следует научиться распознавать полярности и отличать их от проблем, у которых есть «одноразовое» решение. Проблема существует во времени и ограничена им, она элемент процесса и имеет конечную точку. Полярность же — это живой непрекращающийся процесс, и конфигурация его полюсов отвечает конкретным вызовам текущего дня. В качестве иллюстрации приведу пример из своей практики. В какой-то момент мы поняли, что нам необходимо создать собственную аптечную сеть. Перед нами возникла дилемма: органический рост или приобретение существующих игроков рынка. Определив для себя плюсы и минусы обеих опций, мы сделали ставку на первый вариант. Договорившись с продуктовым ретейлером об открытии аптек на его площадях, мы, казалось бы, сделали однозначный выбор. Однако означает ли это, что мы никогда не будем рассматривать возможность приобретения аптечных сетей? Разумеется, нет. Изначально мы руководствовались плюсами полюса «органический рост»: единообразие процессов и отсутствие необходимости интеграции, создание собственной корпоративной культуры, отсутствие рисков предыдущих периодов. При этом мы осознавали, что на определенном этапе нам не избежать минусов этого полюса, например роста конкуренции. Нам остается принимать эту полярность и управлять ею, чтобы быть готовыми к правильному шагу в нужный момент.
Примеров полярностей в нашей жизни бесконечное множество. На мой взгляд, их гораздо больше, чем «одноразовых» проблем. Эта книга не даст волшебных ответов на все вопросы, которые возникают перед нами. Однако, прочитав ее, вы окончательно убедитесь, что не на каждый вопрос можно дать однозначный ответ. Изменчивость окружающего мира — норма, которую нужно принимать, как это сделал норвежец Руаль Амундсен, всю свою жизнь готовившийся к покорению Северного полюса, а вошедший в историю как первооткрыватель полюса Южного.
Сергей Захаров,
председатель правления Marathon Group
Посвящается Дане, с благодарностью
Улучшить качество жизни на планете, помогая людям, семьям, организациям и государствам выявлять не имеющие решения проблемы и управлять ими (управлять полярностями).
Привести в порядок планету. Мы хотим, чтобы после работы с отдельными людьми и целыми организациями жизнь менялась к лучшему и для них, и для нас.
Найти способ. Если организация всерьез решила освоить принципы управления полярностями, мы готовы в сотрудничестве с ней найти способ рассказать об этом как можно подробнее и научить применять этот подход. Мы поддерживаем любое некоммерческое использование модели управления полярностями за счет участия в финансировании Института управления полярностями.
Поддерживать разнообразие. Структура нашей организации, ее политика и процедуры основаны на твердом убеждении, что разнообразие естественно и полезно. Мы верим, что каждый человек или организация по-своему уникальны, хотя все в этом мире взаимосвязано.
Оказывать личную и финансовую поддержку тем, кто вносит свой вклад в достижение цели № 1.
Всем партнерам мы даем торжественные обещания.
И на работе, и дома возникают очень сложные ситуации. С некоторыми трудностями реально справиться при наличии денег или времени, но иногда мы не можем найти выход, независимо от того, какие ресурсы у нас имеются.
Прекращайте решать нерешаемое и вместо этого учитесь управлять процессами, лежащими в основе таких проблем. Этому и посвящена моя книга.
Многое из того, что происходит в сфере бизнеса, — не проблемы, от которых необходимо избавляться, а полярности, которыми нужно управлять. Для того чтобы улучшить положение дел в компании, мы пытаемся изменить способ мышления. Очень популярно переходить:
Часто эти «переходы» повышают эффективность организации и даже помогают ей выжить. Однако нельзя воспринимать их как методы решения проблем. Ведь мы называем проблемой нечто, от чего хотим избавиться раз и навсегда, а в качестве решения рассматриваем все, чего стремимся достичь. Например, мы говорим: «Нам следует уйти от проблемы централизации и решить ее с помощью децентрализации».
Я предлагаю рассматривать эти тенденции как взаимосвязанные альтернативы, находящиеся на противоположных полюсах одной и той же ситуации, или полярности, от которых нельзя избавиться и которыми нужно управлять. Умение решать проблемы, да и просто видеть происходящее в категории «проблема — решение» незаменимо в борьбе с конкретными неприятностями. Но если речь идет о полярности, оно будет только мешать.
Парадигма под названием «управление полярностями» дополняет ваши навыки решения проблем. Вообще-то, вы и так всю жизнь управляете полярностями, с большим или меньшим успехом. Эта книга поможет вам развить свое умение. Я предложу модель и принципы, которые станут альтернативой стандартным способам преодоления трудностей.
Полярности, которыми нам приходится управлять, — это противоположные, но взаимосвязанные явления. Из-за того, что полюса полярностей взаимозависимы, нельзя выбрать один из них в качестве решения, а о втором навсегда забыть. Цель управления полярностями как раз в том, чтобы взять лучшее от обоих полюсов, оставив в стороне их недостатки.
К примеру, мы регулярно отправляем на обучение менеджеров среднего звена, потому что они подходят к возникающим в ходе работы трудностям чересчур строго (это кажется нам проблемой), а нужно, чтобы они стали более гибкими (возможное решение). Но менеджеры часто сопротивляются и не хотят меняться, так как считают свое твердое поведение вполне разумным: они привыкли ценить четкость и ясность, а умение приспосабливаться, которого от них ждут, считают проявлением слабохарактерности. Гибкость далеко не всегда становится решением: лидеру необходимо владеть самыми разными качествами. Здесь нет проблемы, которую нужно снять раз и навсегда. Это полярность, которой следует управлять. Возникают новые вопросы: «Как добиться адекватной прозрачности и четкости, не теряя гибкости?» и «Как обеспечить адекватную гибкость, не становясь мягкотелым и бесхребетным?».
Но эти вопросы появляются, только когда мы перестаем смотреть на ситуацию привычно узко: менеджер, не обладающий достаточной гибкостью, становится проблемой, которая якобы решается, когда этот специалист осваивает более гибкие подходы и учится действовать в ситуации неопределенности. Предлагаемая мной модель позволяет видеть картину более целостно и формулировать более мудрый взгляд на ситуацию, не допуская скороспелых решений.
Все руководители в той или иной степени управляют дилеммой «четкость — гибкость». Ее нужно принять как данность и не пытаться решить. Сталкиваясь с полярностями, мы должны думать не о том, стоит ли ими управлять, а о том, как делать это максимально эффективно.
Вы научитесь отличать проблемы, которые можно решить, от затруднений, с которыми нельзя справиться. Также вы отработаете умение управлять нерешаемыми проблемами, которые я и называю дилеммами, или полярностями.
Ваша эффективность возрастет, потому что вы:
Получился довольно внушительный список. В первой главе мы обсудим актуальную для всех руководителей дилемму «личность — команда». На ее примере я познакомлю вас с принципами управления полярностями.
Личность — команда
Вдох — выдох
Твердость — гибкость
Планирование — действия
Моя работа — моя компания
Личная ответственность — организационная ответственность
Эффективно управляемая полярность
Неэффективно управляемая полярность
Слово — дело
Стабильность — изменения
Условное уважение — Безусловное уважение
Делать — быть
Авторитарное управление — управление с вовлечением коллектива
Централизованное принятие решений — децентрализованное принятие решений
Стресс — спокойствие
Работа (стресс и спокойствие) — личная жизнь (стресс и спокойствие)
Полярность общего характера: часть — целое
Родственные полярности:
личность — семья
личность — команда
команда — подразделение
подразделение — компания
Вермонт — США
США — ООН
Литва — СССР
дифференциация — интеграция
Полярность общего характера: я — другой
Родственные полярности:
я — ты
ты — твой партнер
я — другой член команды
моя команда — другая команда
мое подразделение — другое подразделение
моя организация — клиент
мой продукт — рынок
моя страна — другая страна
Полярность общего характера: делать — быть
Родственные полярности:
жесткость — справедливость
бихевиоризм — гуманизм
поощрения и наказания — безусловная любовь
оценки, зачет-незачет — учащийся ценится независимо от оценок
условное уважение — безусловное уважение
дело — слово
закон — проповедь
дифференциация — интеграция
этнический — мультиэтнический
Частное — коллективное:
капитализм — социализм
свобода — равенство
уникальность — взаимосвязанность
Типология Майерс — Бриггс:
интроверсия — экстраверсия
интуиция — здравый смысл
чувство — мышление
восприятие — суждение
Рациональное — эмоциональное
Соперничество — сотрудничество
Единая компьютерная система — адаптированная компьютерная система
Инжиниринг продуктов — инжиниринг процессов
Форма — содержание
Подготовка к работе — выполнение работы
Цель — средства
Укрепление команды — работа в команде
Правое полушарие мозга — левое полушарие мозга
В этом последнем разделе мы обсудим полярность «частное — коллективное», родственную дилемме «часть — целое». Через ее призму мы посмотрим на социализм и капитализм: эти политико-экономические системы вызывают сильные эмоциональные реакции, и немало людей отдали жизнь, защищая одну из них. Понимая, что оба эти понятия могут иметь для многих крайне серьезное значение, я ни в коем случае не хочу, чтобы мои рассуждения были слишком шаблонными или поверхностными. С другой стороны, не обсуждать их вовсе кажется неправильным. Вообще, концепция управления полярностями особенно полезна именно при работе с вопросами, вызывающими крайне острый эмоциональный отклик. К тому же она позволяет применить к глобальным моментам понимание менее масштабных проблем и ситуаций. Верно и обратное: выяснение логики развития крупных структур применимо к анализу систем меньшего масштаба, скажем, отдельной организации или рабочей команды.
В поисках ответа на вопрос, что требуется лидеру для максимальной результативности в расширяющемся международном мультикультурном пространстве, вы можете задуматься и над тем, что значит быть эффективным гражданином страны или даже целой планеты. Концепция управления полярностями поможет достичь большей продуктивности. В этом разделе мы еще раз вспомним принципы, о которых речь шла выше, а также сформулируем несколько новых.
В первой и четвертой главах мы обсуждали полярности «личность — команда», а в разделе Д речь шла о дилемме «часть — целое». «Частное — коллективное» — еще один родственный вариант, поэтому все четыре квадранта его карты будут в целом совпадать с описанием дилеммы «часть — целое» и схожих с ней. Это значит также, что динамика отношений между отдельными элементами будет аналогичной. Так что независимо от того, сторонник вы капитализма, социализма или занимаете нейтральную позицию, ваше понимание любой из родственных полярностей поможет лучше понять эти явления.
Обсуждая капитализм и социализм, мы могли бы затронуть и многие другие связанные полярности, скажем, «централизация — децентрализация», «авторитаризм — демократия», «я — другой». В этом разделе я ограничусь обсуждением только одной ключевой дилеммы и постараюсь показать вам ее важность.
1991 год. В Восточной Европе развернулись по-настоящему драматические события: СССР распался на несколько независимых государств. Тогда многие стали горячими противниками социализма как общественно-политической системы: «Я же говорил, социализм — это ошибка. А капитализм — очевидный способ ее исправить». Мечтатели, совершившие переворот в далеком 1917 году, тоже наверняка думали, что социализм — это решение. Я с этим не согласен, но и ошибкой те события считать не могу, поэтому предлагаю посмотреть на ситуацию иначе. В 1917-м произошел радикальный переход от одного полюса к другому, от негативных аспектов полюса «часть» к позитиву полюса «целое». Но если рассматривать этот переход как решение актуальных на тот момент проблем, со временем он гарантированно должен быть признан ошибкой — что и произошло спустя 74 года.
С другой стороны, и капитализм нельзя считать ни решением, ни ошибкой. Этот строй с его акцентом на полюсе «часть» сделал колоссальный вклад в