reading

Дизайн переплета: Ольга Дегтярева, Александр Завгородний (bangbangstudio.ru)

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2018

Благодарности

Эта книга начиналась с вопроса: «Каков наилучший способ преодоления различий между людьми?» Например, какой совет можно было бы дать мужу и жене, находящимся на грани развода, относительно того, как им достичь справедливого и взаимоприемлемого разрешения конфликта между ними, не превращаясь в заклятых врагов? Может быть, еще труднее дать совет одному из них, тому, кто хочет разрешить конфликт безболезненно. Каждый день родственники, соседи, супруги, сотрудники, руководители, бизнесмены, потребители, продавцы, адвокаты и целые нации сталкиваются с той же самой дилеммой. Им нужно услышать «да», не доводя дело до войны. Учитывая наш опыт в международном праве и социологических исследованиях, а также многолетнее сотрудничество с практиками, коллегами и студентами, мы разработали практический метод ведения переговоров, позволяющий не поступаться собственными интересами.

Свои идеи мы опробовали на адвокатах, бизнесменах, правительственных чиновниках, судьях, тюремных надзирателях, дипломатах, страховых агентах, военных, шахтерах и нефтяных магнатах. Мы искренне благодарим всех тех, кто справедливо критиковал наш труд и давал нам советы, опираясь на собственный опыт. Ваши замечания были для нас бесценны. В действительности многие люди так внимательно отнеслись к нашей работе, что сегодня мы даже не можем точно сказать, кому и за какую идею мы благодарны. Возможно, авторы наиболее ценных замечаний останутся неупомянутыми, не потому, что мы присвоили себе их идеи, но просто для того, чтобы наша книга осталась читабельной. Было просто невозможно упомянуть всех и каждого из тех, кто дал нам полезные советы.

Тем не менее мы не можем не поблагодарить Говарда Райффа. Его благожелательная, но суровая критика помогла нам отточить свой подход. Его советы относительно использования различий и воображаемых процедур стали основой для написания соответствующих глав нашей книги. Луис Сонн, выдающийся мастер переговоров, всегда бодр, энергичен и устремлен в будущее. Мы многим обязаны этому замечательному человеку. Именно он познакомил нас с идеей использования единого текста переговоров. Мы хотели бы также поблагодарить Майкла Дойла и Дэвида Страуса за их креативные идеи по проведению мозгового штурма.

Найти хорошие и интересные примеры очень сложно. Мы искренне благодарны Джиму Себениусу за рассказ о конференции в министерстве морского флота, а также за его трезвую критику данного метода, Тому Гриффиту за рассказ о переговорах в области страхового бизнеса и Мэри Паркер Фоллетт за историю о двух мужчинах, поссорившихся в библиотеке.

Мы бы хотели выразить особую благодарность тем, кто прочел нашу книгу в черновиках и дал нам полезные советы. Мы благодарны нашим студентам 1980–1981 гг., а также Фрэнку Сандеру, Джону Куперу и Уильяму Линкольну, которые проводили семинары вместе с нами. В частности, мы хотели бы поблагодарить тех членов Гарвардского переговорного семинара, которых мы еще не упомянули; они терпеливо слушали нас в течение последних двух лет и дали нам множество полезных советов. Это Джон Данлоп, Джеймс Хили, Дэвид Кюхле, Томас Шеллинг и Лоуренс Зюсскайнд. Мы бесконечно благодарны нашим друзьям и помощникам, но все же основная ответственность за содержание этой книги лежит на авторах. Если результат оказался несовершенен, наши коллеги в этом не виноваты.

Без помощи родных и друзей нам никогда бы не написать этой книги. За конструктивную критику и моральную поддержку мы благодарим Кэролайн Фишер, Дэвида Лакса, Фрэнсис Тернбулл и Дженис Юри. Без Фрэнсиса Фишера эта книга никогда не была бы написана. Именно он познакомил нас четыре года назад.

Не можем мы не выразить благодарности и нашим замечательным секретарям. Мы благодарны Деборе Раймел за ее непоколебимую компетентность, моральную поддержку и твердые, хотя и спокойные напоминания. Кроме того, нам хотелось бы поблагодарить Дениз Трибулу, которая никогда не теряла самообладания и присутствия духа, работая со столь нервными авторами. Мы хотели бы выразить нашу бесконечную признательность сотрудникам «Уорд Процессинг» под руководством Синтии Смит, которые терпеливо перепечатывали наши бесконечные черновики и выдерживали казавшиеся невозможными сроки.

А теперь настало время поговорить о наших редакторах. Марти Лински переделал нашу книгу и сократил ее вдвое. Благодаря его усилиям она стала намного более читабельной. Щадя читателей, он имел достаточно здравого смысла, чтобы не щадить наших чувств. Мы благодарны Питеру Кайндеру, Джун Киношита и Бобу Россу. Джун изо всех сил боролась за то, чтобы наш язык стал менее сексистским. Если мы не добились в этом полного успеха, то хотим извиниться перед теми, кому это не понравится. Мы также хотели бы поблагодарить нашего советника Андреа Уильямс, нашего агента Джулиана Баха, а также Дика Макаду и его коллег из издательства «Хоутон Миффлин», которые сделали создание этой книги возможным и приятным.

И наконец, мы хотели бы поблагодарить Брюса Паттона, нашего друга и коллегу, редактора и посредника. Никто не вложил в эту книгу больше души, чем он. С самого начала он помогал нам проводить мозговые штурмы и организовывал всю книгу от начала до конца. Он переписал практически все главы и отредактировал каждое наше слово. Если бы книга была фильмом, то она была бы выпущена под его фамилией.

Эту книгу хорошо дополняют:

Роберт Чалдини, Ноа Гольдштейн и Стив Мартин

Керри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан и Эл Свитцлер

Roger Fisher, William Ury and Bruce Patton

Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In

Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон

Переговоры без поражения

Гарвардский метод

Информация
от издательства

Издано с разрешения Houghton Mifflin Harcourt Publishing Co. и Synopsis Literary Agency

Переговоры без поражения. Гарвардский метод / Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон ; пер. с англ. Татьяны Новиковой. — 7-е изд. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2018.

Авторы книги — ведущие специалисты Гарвардского переговорного проекта, предлагают действенный метод принципиальных переговоров, который учит воспринимать оппонентов как соучастников решения проблемы, а не как врагов.

Вам не нужно ехать в Гарвард, чтобы овладеть этой методикой. Просто прочтите эту книгу.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Предисловие

За последние десять лет интерес к искусству ведения переговоров в профессиональных и академических кругах значительно вырос. Опубликованы новые теоретические работы, проведены исследования и многочисленные эксперименты. Десять лет назад очень немногие юридические колледжи и факультеты предлагали курс по искусству ведения переговоров, сейчас же он входит в обязательную программу обучения. В университетах открываются специальные факультеты, посвященные искусству ведения переговоров. Консультационные фирмы делают то же самое в корпоративном мире.

Несмотря на то что ситуация в мире постоянно меняется, идеи, изложенные в нашей книге, остаются незыблемыми и постоянными. Они прошли проверку временем, получили широкое признание и зачастую являются той основой, от которой отталкиваются авторы других книг.

Мы надеемся, что наши ответы на «10 вопросов о том, как всегда слышать “да”», будут полезными и заинтересуют вас.

Мы разделили вопросы на несколько групп. К первой относятся вопросы о значении и рамках «принципиальных» переговоров (речь идет о вопросах практических, а не моральных). Ко второй мы отнесли переговоры с людьми, не желающими идти на уступки, исповедующими другую систему ценностей и придерживающимися иной системы ведения переговоров. К третьей относятся вопросы, связанные с тактикой (где проводить переговоры, кто должен вносить первое предложение, как перейти от перечисления вариантов к принятию обязательств). И к четвертой группе мы отнесли вопросы, связанные с ролью влияния власти в ходе переговорного процесса.

Вступление

Нравится вам это или нет, но вы постоянно участвуете в переговорах. Переговоры — это неотъемлемая часть нашей жизни. Вы обсуждаете вопрос прибавки к зарплате со своим начальником. Вы пытаетесь уговорить незнакомца сбавить цену на свой дом, который вы собрались покупать. Два адвоката спорят в суде относительно того, кто виновен в автомобильной аварии. Группа нефтяных компаний планирует создать совместное предприятие для эксплуатации месторождения в офшорной зоне. Государственный чиновник встречается с лидерами профсоюзов, чтобы избежать национальной забастовки. Государственный секретарь Соединенных Штатов совещается со своим российским коллегой относительно сокращения ядерных вооружений. И все это переговоры.

Человек участвует в переговорах ежедневно. Вспомните мольеровского Журдена, который был счастлив, узнав, что он говорит прозой. Люди участвуют в переговорах даже тогда, когда и не подозревают об этом. Вы участвуете в переговорах со своей супругой относительно ужина и с детьми относительно того, когда ложиться спать. Переговоры — это основной способ добиться от окружающих того, чего вы хотите. Это способ общения, направленный на достижение согласия в ситуации, когда у вас и у другой стороны есть общие интересы, но в то же время есть и противоположные.

Все больше жизненных ситуаций требует проведения переговоров. Конфликты растут и ширятся. Каждый хочет принимать участие в принятии решений, влияющих на его жизнь. Все меньше людей согласны смиряться с решениями, которые за них принял кто-то другой. Люди не похожи друг на друга, и переговоры необходимы для того, чтобы сгладить эти различия. Идет ли речь о бизнесе, управлении государством или семейных проблемах — большинство решений принимается с помощью переговоров. Даже отправляясь в суд, люди делают попытку договориться до процесса.

Хотя переговоры проходят каждый день, провести их хорошо очень нелегко. Стандартные стратегии часто изматывают участников, вызывают чувство отчуждения и оставляют неудовлетворенными.

Перед людьми встает дилемма. Они признают два способа ведения переговоров: деликатный и жесткий. Выбирая первый способ, человек всеми силами старается избегать личных конфликтов и идет на уступки ради достижения согласия. Он хочет достичь решения, которое устраивало бы обе стороны, но в результате чувствует себя обманутым. Человек же, избравший жесткую манеру ведения переговоров, рассматривает любую возникающую ситуацию как конфликт самолюбий, в котором победить может только тот, кто настоит на своем. Он хочет победить, но чаще всего наталкивается на еще более жесткую позицию. Это изматывает, истощает силы и ресурсы, портит отношения между участниками. Существуют и промежуточные стратегии переговоров, но каждая из них сводится к попытке достичь согласия между тем, что вы хотите получить, и тем, что готовы вам дать другие.

Существует и третий способ переговоров, который нельзя назвать ни деликатным, ни жестким. Он сочетает в себе черты обоих способов. Речь идет о методе принципиальных переговоров, разработанном в рамках Гарвардского переговорного проекта. Этот способ переговоров учитывает истинные интересы обеих сторон, а не сводится к бессмысленному обсуждению того, что каждый из участников готов сделать, а чего не сделает ни за что. Основная посылка заключается в том, что участники всеми силами стремятся найти взаимовыгодное решение, а когда возникает конфликт интересов, решение должно основываться на справедливых стандартах, не зависящих от желания сторон. Метод принципиальных переговоров жесток по отношению к решаемым вопросам, но «деликатен» к людям. В нем нет места для грязных уловок и бессмысленного упрямства. Принципиальные переговоры помогут вам добиться желаемого и не превратиться в ловкача и обманщика. Вы сможете остаться справедливыми и в то же время защитить себя от тех, кто захочет воспользоваться вашей справедливостью.

Книга посвящена методам ведения принципиальных переговоров. В первой главе мы обсудим проблемы, которые возникают в связи с применением стандартных стратегий позиционных сделок. В следующих четырех главах мы будем говорить о четырех принципах предлагаемого нами метода. В последних трех главах вы найдете ответ на наиболее часто задаваемые вопросы: «Что делать, если противник окажется более сильным?», «Что делать, если он не захочет играть на наших условиях?», «Что делать, если он прибегнет к грязным уловкам?»

Методом принципиальных переговоров могут пользоваться американские дипломаты, которые ведут переговоры с Россией относительно сокращения ядерных вооружений, адвокаты с Уолл-стрит, представляющие интересы крупнейших компаний, и супруги, которые решают, куда отправиться в отпуск и как разделить имущество в случае развода. Этот метод подходит всем.

Каждые переговоры уникальны и не похожи друг на друга, но основные аспекты постоянны и неизменны. Метод принципиальных переговоров можно использовать в двусторонних или многосторонних переговорах, при решении одного или нескольких вопросов, в переговорах, ведущихся по заранее предписанному ритуалу, и в совершенно неожиданных ситуациях, требующих экспромта. Этот метод поможет вам вести переговоры и с опытным, и с неопытным противником, и с жестко стоящим на своем представителем другой стороны, и с тем, кто настроен вежливо и дружелюбно. Принципиальные переговоры можно вести в любой ситуации. В отличие от большинства других стратегий этим методом легко пользоваться даже тогда, когда другая сторона тоже применяет ту же стратегию. И чем больше людей прочтут эту книгу, тем всем нам легче будет вести любые переговоры.

О силе

Вопрос 10: «Как изменить ход переговоров, если другая сторона явно обладает большей силой? Как увеличить собственную переговорную силу?»

Способ ведения переговоров и степень предварительной подготовки к ним могут кардинальным образом изменить ход переговоров, вне зависимости от относительной силы сторон.

Кое-что, чего вы не можете получить. Разумеется, как бы хорошо вы ни подготовились, всему есть пределы. Даже самый опытный специалист по переговорам вряд ли сможет купить Белый дом. Вы не можете ожидать успешного завершения переговоров, если не сделаете другой стороне предложение, которое будет выгоднее их наилучшей альтернативы. Если это кажется невозможным, вести переговоры не имеет смысла. Вместо этого сосредоточьтесь на улучшении собственной альтернативы или попытайтесь изменить наилучшую альтернативу противника.

Способ ведения переговоров может кардинальным образом изменить их исход. Пока сохраняются шансы на достижение соглашения, ваше поведение и способ ведения переговоров могут категорическим образом изменить исход. Именно ваше поведение и определяет, удастся ли достичь выгодного для вас результата и приемлемых условий. Способ ведения переговоров определит, получите ли вы то, чего хотели, или лишь некоторую долю желаемого, сохраните ли хорошие отношения с другой стороной или испортите их навсегда. Когда вам кажется, что все козыри в руках противника, способ ведения переговоров приобретает особое значение. Предположим, к примеру, что вы договариваетесь об исключении из правил или работе. В действительности у вас практически нет способов повлиять на решение другой стороны, если она откажется рассматривать ваши предложения. Еще меньше вы можете предложить, если противник согласится с вами. В такой ситуации искусство ведения переговоров играет важнейшую роль. Однако, как бы малы ни были ваши шансы на успех, именно способ ведения переговоров и определяет, удастся ли вам получить желаемое.

Не следует считать «ресурсы» синонимом «переговорной силы». Переговорная сила — это способность убедить кого-либо сделать что-либо. Соединенные Штаты — богатая страна, обладающая ядерным оружием, но это никоим образом не помогает предотвращать теракты или освобождать заложников, взятых в таких местах, как, например, Бейрут. Придадут ли имеющиеся у вас ресурсы вам значимости на переговорах, зависит от контекста. Важно то, кого вы пытаетесь убедить и чего хотите от противника.

Не задавайтесь вопросом, какая из сторон сильнее. Попытки оценить, кто из участников переговоров «сильнее», довольно рискованны. Если вы решите, что сила на вашей стороне, то можете расслабиться и подготовиться не так хорошо, как следовало бы. С другой стороны, решив, что вы значительно слабее противника, вы можете пасть духом и не уделить достаточного внимания возможности убеждения другой стороны. Любое ваше заключение не поможет определить оптимальную стратегию ведения переговоров.

В действительности можно заключить хорошую сделку и тогда, когда силы противников абсолютно неравны. Разумеется, бывает и такое, что все козыри, хотя бы на какое-то время, оказываются в руках другой стороны. Но в нашем взаимозависимом мире почти всегда можно найти ресурсы и потенциальных союзников, которых опытный специалист сумеет использовать. И эти факторы помогут изменить баланс сил, а то и полностью переломить ход переговоров. Вы никогда не сможете оценить свои силы, если не попробуете ими воспользоваться.

Иногда люди просто предпочитают чувствовать себя беспомощными. Это позволяет им верить в то, что они ничего не могли сделать, чтобы изменить ситуацию. Такая убежденность снимает с них ответственность и избавляет от чувства вины за бездеятельность. А кроме того, им не приходится бороться за изменение ситуации — прилагать усилия, рисковать репутацией. Хотя это чувство совершенно понятно, но никоим образом не способствует успешному проведению переговоров. Такое настроение является пораженческим и бесполезным.

Главное на переговорах — сохранять оптимизм. Старайтесь превзойти собственные ожидания. Не тратьте силы и ресурсы на поиски оправданий, поверьте в себя. Пытайтесь, даже если шансы на успех призрачны. Чем активнее вы будете действовать, тем больше получите. Изучение переговоров доказало, что между ожиданиями и результатом существует теснейшая взаимосвязь. Позитивное мышление играет очень важную роль в успехе переговоров.

Существует множество источников переговорной силы. Как можно увеличить свою переговорную силу? Мы попытались дать ответ на этот вопрос. Существует множество источников переговорной силы. Одним из них является наилучшая альтернатива. Предполагая, что противник вам верит, вы должны убедить его в том, что ваша альтернатива достаточно привлекательна. Однако нужно признать и то, что все четыре элемента нашего метода, о которых мы говорили во второй части нашей книги (люди, интересы, варианты решений, объективные критерии), также являются источниками переговорной силы. Если другая сторона сильна в одной сфере, попытайтесь нарастить силу в другой. Нельзя также не сказать и о силе обязательств.

Важным источником переговорной силы является поддержание хороших рабочих отношений с другой стороной в промежутке между переговорами. Если вы понимаете противника и он вас понимает; если эмоции адекватны и люди относятся друг к другу с уважением, даже в моменты разногласий; если стороны прислушиваются друг к другу и эффективно общаются; если проблемы человеческого фактора решаются непосредственно без требований и предложений материальных уступок, переговоры оказываются более успешными и спокойными для обеих сторон. В этом смысле переговоры нельзя рассматривать как игру с нулевой суммой. Большая переговорная сила противника вовсе не означает вашей слабости. Чем лучше ваши отношения, тем эффективнее вы можете повлиять друг на друга.

Парадоксально, но порой вы можете только выиграть от того, что другая сторона может на вас влиять. Два человека, пользующиеся заслуженной репутацией надежных и серьезных партнеров, могут сильнее повлиять друг на друга, чем нечестные и хитрые противники. То, что вы можете доверять противнику, увеличивает его способность влиять на вас. Но от этого выигрывает не только он. Вы можете спокойно заключать с ним соглашение, зная, что оно будет выгодно обеим сторонам.

Умение эффективно общаться значительно повышает переговорную силу. Четкая формулировка собственных предложений, готовность слушать и показывать, что вы слушаете, делает ваши предложения более убедительными. Джон Ф. Кеннеди прославился своими афористичными формулировками: «Мы никогда не будем вести переговоры из страха. Но мы никогда не будем бояться переговоров». Для того чтобы быть четким и эффективным, ваше предложение вовсе необязательно должно быть недвусмысленным и однозначным. Помогите другой стороне понять ваш образ мышления (даже если вы расходитесь во мнениях относительно чего-либо) и тем самым вы ослабите страхи противника, исключите непонимание и создадите атмосферу совместной работы над общей проблемой. Для примера рассмотрим поставщика, который делает вам определенное предложение на поставку. Предложение устраивает покупателя, он согласен заключить контракт, но опасается, что фирма поставщика — новичок на рынке — не сможет выполнить требования по объему поставок. Если покупатель просто поблагодарит поставщика и откажется, а потом заплатит больше другому, поставщик может решить, что его предложение не устроило покупателя. В такой ситуации у поставщика не будет возможности убедить покупателя в возможностях своей фирмы. Естественно, что было бы лучше, если бы покупатель высказал свои сомнения и позволил поставщику разрешить их.

Умение слушать значительно повышает переговорную силу участников, поскольку позволяет получить больше информации о взаимных интересах или о возможных вариантах решения. Как только вы поймете чувства и беспокойство другой стороны, то сможете сделать общение более личностным, сумеете выделить сферы согласия и несогласия и укрепить отношения на будущее.

Представьте пожилого человека, которого врачи хотят перевести из одной больницы в другую, специализированную и хорошо оборудованную. Доктора объясняют, насколько другая больница лучше этой, но старик упрямится. Понимая, что больной действует против собственных интересов, врачи считают его поведение иррациональным. Однако молодой врач решает отнестись к больному серьезно. Он внимательно выслушивает доводы, по которым пациент не хочет переводиться в другую больницу. Он рассказывает о том, что в его жизни было много расставаний и разлук и что он боится перевода как причины очередного расставания. Молодой врач приглашает психолога, чтобы преодолеть именно этот, конкретный страх пациента, и перевод осуществляется спокойно и без проблем.

Показывайте собеседнику, что вы его слушаете. Это значительно повышает убедительность ваших слов. Когда противник чувствует, что вы его слушаете, он понимает, что должен слушать вас. Сравнительно легко слушать собеседника, когда он говорит то, с чем вы согласны. Гораздо труднее слушать то, с чем вы не можете согласиться, однако именно это умение и оказывается наиболее эффективным. Внимательно слушайте противника, прежде чем переходить к возражениям. Анализируйте услышанное. Убедитесь в том, что вы понимаете точку зрения противника. Обязательно дайте понять противнику, что вы его выслушали и поняли. Как только другая сторона убедится в вашем понимании, она не будет рассматривать ваше несогласие как признак невнимания к ее предложениям.

Понимание глубинных интересов также является источником силы. Чем четче вы представляете себе тревогу другой стороны, тем легче вам будет убедить противника в обратном с минимальными затратами для себя. Ищите неявные или скрытые интересы, поскольку они могут быть наиболее важными. («Для чего могут быть использованы деньги?») Иногда даже абсолютно однозначно высказанная и неприемлемая позиция отражает глубинный интерес, вполне совместимый с вашим.

Представьте себе бизнесмена, пытающегося купить радиостанцию. Владелец большинства акций готов продать свои две трети за разумную цену, но владелец оставшейся трети (и непосредственный руководитель станции) затребовал за свои акции несоразмерную сумму. Бизнесмен несколько раз увеличивал предлагаемую сумму и в конце концов стал подумывать о том, чтобы отказаться от сделки. Однако потом он решил проанализировать глубинные интересы владельца трети акций. Он понял, что второй совладелец менее заинтересован в деньгах, чем в возможности продолжать управлять радиостанцией. Бизнесмен предложил купить только ту часть его акций, которая была необходима в связи с налогообложением, и сохранить за ним должность руководителя станции. Второй совладелец согласился с таким предложением, причем бизнесмен сэкономил на этом почти миллион долларов. Понимание глубинного интереса продавца значительно повышает переговорную силу покупателя.

Элегантные варианты решения являются источником переговорной силы. Успешный мозговой штурм повышает вашу способность влиять на окружающих. Как только вы поймете глубинные интересы всех участников переговоров, вы сможете (и пример с радиостанцией это доказывает) предложить элегантное решение, учитывающее все факторы. Иногда это можно сделать путем разработки хитроумного процесса.

Рассмотрим для примера филателистический аукцион. Аукционист хочет, чтобы участники заплатили за каждую марку как можно больше. Покупатели же, со своей стороны, не хотят платить больше, чем необходимо. В ходе аукциона каждый покупатель старается предложить чуть больше, чем другой, однако эта сумма чаще всего оказывается меньше той, которую он готов заплатить за данную марку. Однако на филателистических аукционах существует правило, которое гласит, что покупатель, предложивший максимальную цену, получает марки по цене предыдущего предложения. Покупатели могут спокойно предлагать ровно столько, сколько они готовы заплатить, поскольку аукционист гарантирует, что им не придется платить такую цену! Ни один покупатель не уйдет с аукциона, сознавая, что мог купить больше. А тот, кто действительно купит марку, будет счастлив от того, что заплатил меньше, чем предлагал. Аукциониста вполне устраивает то, что различие между самой высокой и предыдущей ценой обычно бывает значительно меньше, чем общий уровень повышения цены при такой системе.

Внешние стандарты законности также являются источником переговорной силы. Вы можете использовать стандарты законности и как меч, то есть средство убеждения противника, и как щит, то есть средство противодействия давлению с другой стороны. («Я мог бы предоставить вам скидку, но эта цена определена жестко. Именно столько «Дженерал Моторз» заплатила за аналогичный товар на прошлой неделе — вот копия счета».) Умение найти подходящий прецедент определяет способности адвоката. Участник переговоров может повысить свою переговорную силу с помощью подходящих прецедентов, принципов и

Над книгой работали