Главный редактор Артем Степанов
Ответственный редактор Татьяна Медведева
Литературный редактор Елизавета Ульянова
Арт-директор Алексей Богомолов
Дизайн обложки Наталья Савиных
Верстка Вячеслав Лукьяненко
Корректоры Ярослава Терещенкова, Юлия Молокова
ООО «Манн, Иванов и Фербер»
mann-ivanov-ferber.ru
Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2018
Институт Арбингера — это всемирное учреждение, которое помогает организациям, семьям, отдельным гражданам и сообществам решать проблемы, вызванные малоизвестной, но вездесущей проблемой самообмана (когда человек не знает, что у него вообще есть проблема, и отвергает такую вероятность). Большинство конфликтов, например, вызваны самообманом, как и основная часть коммуникативных неудач, а также случаев отсутствия доверия и недостатка ответственности. Проблему незнания о наличии проблемы решить можно, но других вопросов это не снимет.
Попытайтесь, однако, сказать кому-то, что у него есть проблема: степень глубины самообмана сразу же станет очевидной. Как можно помочь другим увидеть то, чего они видеть не хотят? Это ключевой вопрос, порожденный самообманом, и именно его нацелен решить в своей работе Институт Арбингера. Материалы Института Арбингера призваны информировать людей о проблеме самообмана, а разработанные методы помогают эту проблему устранить.
Идеи Института Арбингера — результат десятилетий исследований проблемы самообмана международной командой ученых. Новый взгляд, родившийся из этих исследований, постепенно становится достоянием общественности. Собственно, Институт Арбингера и был основан в начале 1990-х годов, чтобы донести эти открытия до отдельных людей и организаций по всему миру.
Книга «Лидерство и самообман» была впервые опубликована в 2000 году и сразу же стала мировым бестселлером. Она вышла без всяких фанфар, когда об Институте Арбингера и его деятельности мало кто знал, но тут же породила отклики по всему миру. С тех пор продажи издания неуклонно растут, оно остается в списке бестселлеров и сейчас, спустя много лет после выхода в свет. Книга переведена более чем на двадцать языков.
В штате Института Арбингера состоят специалисты по бизнесу, праву, экономике, философии, социологии семьи, образованию, коучингу и психологии. Они из разных культурных слоев, придерживаются всевозможных религиозных и атеистических традиций и убеждений. Общее у них одно: глубокое понимание идей, пронизывающих работу института, и вера в них. Это убедительная модель понимания, которая дает людям общий язык для совместной деятельности, диалога и урегулирования противоречий в культурах, расах, классах, религиях и убеждениях.
Сотрудники Института Арбингера оказывают услуги в двух областях, в которых снятие проблемы самообмана служит ключом к достижению долгосрочных результатов. Первое подразделение способствует решению вопросов лидерства и ответственности; здесь Институт Арбингера делится опытом и знаниями, помогая достигать полной ответственности на работе и в личной жизни. Вторая линия услуг касается трансформации отношений и разрешения конфликтов. Поскольку самообман лежит в основе любого спора, Институт Арбингера дает прекрасные возможности разрешать и трансформировать дискуссионные ситуации в организациях и между членами различных сообществ, команд, правительств и семей.
Институт Арбингера предлагает публичные курсы, услуги в области консалтинга и коучинга, специализированные мастер-классы для компаний (в том числе для организационных тренеров) по двум основным направлениям своей деятельности. Нуждающиеся снабжаются хорошими идеями и практическими планами действий по сведению к минимуму эффекта самообмана и повышению ответственности — личной и организационной.
Среди клиентов Института Арбингера как отдельные люди, ищущие помощи в личной жизни, так и многие крупнейшие компании и правительственные организации всего мира.
Штаб-квартира организации находится в США, но Институт Арбингера ведет дела по всему миру: в Европе, на Ближнем Востоке, в Африке, Индии, Южной и Юго-Восточной Азии, Океании, обеих Америках. Среди руководителей института есть учредители организации — Джеймс Феррелл, Дуэйн Бойс, Пол Смит и Терри Уорнер — и другие топ-менеджеры, которые управляют отдельными функциями и направлениями работы. Местные управляющие директора руководят филиалами Института Арбингера по всему миру.
Более подробную информацию об услугах Института Арбингера можно найти на сайте www.arbinger.com.
Открытое мышление
Институт Арбингера
Лидер и племя
Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт
Открывая организации будущего
Фредерик Лалу, Этьен Аппер
МОСКВА
«МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР»
2018
Издано с разрешения The Arbinger Institute и Berrett-Koehler Publishers, Inc.
На русском языке публикуется впервые
Книга рекомендована к изданию Антоном Ахмедовым, Сергеем Гусевым и Анной Фрейвальд
Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор / Институт Арбингера ; пер. с англ. А. Коробейникова. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2018.
ISBN 978-5-00117-364-9
Эта книга посвящена самообману — тому, как мы надеваем шоры и не можем увидеть подлинные причины проблем. Самообман мешает правильно оценивать себя, искажает взгляды на людей и обстоятельства, сокрушает возможности предпринимать разумные шаги и препятствует нашему счастью. Авторы помогут читателям увидеть возникающие на работе и дома сложности в новом свете и разработать их практичные и эффективные решения. Книга переведена более чем на двадцать языков и остается бестселлером со дня своей первой публикации в 2000 году.
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© Arbinger Properties, Inc., 2010 First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., Oakland, CA, USA. All rights reserved
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018
Долгое время проблемой самообмана занимались только истинные философы, ученые и исследователи основных вопросов гуманитарных наук. Широкая публика об этом почти ничего не знает. Но самообман настолько вездесущ, что затрагивает почти все аспекты нашей жизни. Нет, «затрагивает» — пожалуй, слишком мягкое слово для описания этого феномена: самообман практически предопределяет жизненный опыт человека. В этой книге рассматриваются масштабы явления — и особенно те, в которых оно предрешает природу нашего воздействия на окружающих и взаимоотношения с ними.
Чтобы понять суть проблемы, прибегнем к аналогии. Маленький ребенок учится двигаться самостоятельно. Он начинает с того, что ползает задом наперед по дому. Незаметно для себя подлезает под мебель и застревает. Пытаясь выбраться, ударяется, плачет и снова бьется головкой об острые углы. Ему больно, ему это не нравится. И он делает единственное, что приходит в голову: сильнее толкается. Но это только усугубляет проблему: малыш застревает еще прочнее.
Если бы кроха умел говорить, то, конечно, обвинил бы в случившемся мебель. Просто ничего другого он придумать еще не способен. Проблема не может быть в нем. Но на самом деле суть, разумеется, именно в ребенке, хотя он пока и не воспринимает это. Малыш действительно пробует все, что только может, но дело как раз в ином: кроха не понимает, что источник проблемы — он сам. Если рассматривать вопрос так, как это делает ребенок, то ответа на него просто не найдется.
Это и есть самообман. Он не позволяет увидеть подлинные причины проблем, а раз мы слепы, то все «решения», которые могут прийти в голову, на деле только усложняют ситуацию. Как в быту, так и в работе самообман мешает правильно оценивать себя, искажает взгляды на людей и обстоятельства, сокрушает возможности предпринимать разумные и полезные шаги. Он препятствует нашему счастью и не дает быть лидерами. С ним дела идут все хуже, и в этом вовсе не мебель виновата.
Мы написали книгу, чтобы дать представление об этой едва ли не важнейшей проблеме. Наш опыт решения подобных ситуаций подсказывает, что понимание масштабов самообмана высвобождает человека. Зрение обретает резкость, снижается конфликтность, повышается готовность к командной работе, значительно усиливаются ответственность и способность добиваться результатов, приходят удовлетворенность и счастье. Это верно и для топ-менеджеров из Нью-Йорка, и для крупных правительственных чиновников из Пекина, и для общественных активистов с Западного побережья, и для родительских групп из Бразилии. Члены любых культур в определенной степени участвуют в самообмане как на индивидуальном, так и на общекультурном уровнях. Найти выход из такого тупика — значит обрести надежду и породить новые возможности и жизнеспособные решения.
Книга была впервые опубликована в 2000 году, а в 2002-м вышла в мягком переплете. В издании 2010 года текст был дополнен, и в конце мы добавили раздел, где описываются варианты использования этой книги и ее идей, найденные читателями за прошедшее десятилетие. Некоторых поначалу удивляет, что материал дан в форме диалогов. Хотя и герои, и ситуации вымышлены, они отражают реальный опыт — наш и наших клиентов, поэтому кажутся подлинными. Большинство признаются, что видят в персонажах себя. Получается, книга дает не только теоретическое, но и практическое понимание проблемы самообмана и ее решение. Ее воздействие оказалось настолько мощным, что книга «Лидерство и самообман» стала международным бестселлером, ныне доступным более чем на двадцати языках. Это издание помогает читателям увидеть свои проблемы на работе и дома в новом свете и разработать их практичные и эффективные решения, а не считать, что сложности вообще не имеют к ним никакого отношения.
Надеемся, что это введение в проблему самообмана и пути выхода из нее позволят многое пересмотреть в профессиональной и личной жизни: читатели смогут по-иному увидеть себя и других, разобраться с неразрешимыми, казалось бы, задачами и улучшить то, что еще поддается исправлению.
Сюжет книги основан на подлинном опыте работы с различными организациями, но ни один человек или компания, представленные в этом произведении, не имеют конкретных прототипов. Исторически достоверна лишь информация об Игнаце Земмельвейсе, см. Childbed Fever: A Scientific Biography of Ignaz Semmelweis, by K. Codell Carter and Barbara R. Carter, Transaction Publishers, 2005.
— Как можно догадаться, — сказал Лу, — она позвонила. Мне дали шанс. И тот Zagrum, которым вы восхищались столько лет, стал итогом этого.
При перезапуске мы допустили множество ошибок. Единственное, в чем преуспели с самого начала, — это распространение среди наших сотрудников идей, о которых вы узнали за эти два дня. Нам трудно было разобраться в их привязке к рабочим условиям, так что поначалу мы пребывали на уровне общих постулатов. Главное, что это оказалось очень важно. То, что Бад делал для вас в эти дни, также оказало огромное влияние на людей, работавших в компании. Эффект был мощным и глубоким. Мы знаем это, потому что периодически оцениваем результаты.
Но за последние двадцать лет мы стали гораздо более умудренными в практическом приложении этого материала к бизнесу. Когда наша компания стала менее зашоренной, мы смогли определить и разработать конкретный план действий, сводящий к минимуму вероятность измены самому себе на рабочем месте, о которой мы сейчас говорим. Принимая новых сотрудников, пользуемся моментом, пока они еще не зашорены по отношению к коллегам и компании в целом, и знакомим их с нашими методами совместной работы.
Лу замолчал, и в разговор вступил Бад.
— Сейчас мы делим это знакомство на три фазы, — сказал он. — Вчера и сегодня мы занимались первой фазой. Это самые основы, которые оказывают серьезнейшее влияние. Они становятся базой для всего, что следует далее. Именно благодаря этому возможны дальнейшие результаты. Вторая и третья фазы строятся на том, о чем мы говорили, когда знакомили вас с конкретными и систематическими способами концентрации на результате и его достижении — это «система трансформации ответственности», которая сводит к минимуму измену самому себе на рабочем месте и положительно влияет на результаты деятельности компании. Тем самым значительно сокращается количество проблем с персоналом.
— Система трансформации ответственности? — спросил я.
Бад кивнул.
— На ком вы сосредоточены, будучи в шорах? — задал он вопрос.
— В основном на себе самом.
— А на чем сосредоточены, будучи в шорах?
Я немного подумал и в итоге сказал:
— В основном на самооправдании.
— А если бы все сотрудники организации действительно отвечали за достижение конкретного частного результата? Если бы они и впрямь несли за это ответственность, требовались бы им оправдания при отсутствии результата?
Я покачал головой:
— Вероятно, нет.
— Так что, наверное, их больше интересовал бы итог, а не объяснения. Да?
— Наверное, — сказал я, не понимая, к чему ведет Бад.
— А если бы результат изначально побуждал сотрудников думать о других?
Я не сразу смог ответить.
— Смотрите, — продолжал он. — Если бы все были сосредоточены на других, на ком они не были бы зациклены?
— На себе? — предположил я.
— Именно. Зашоренная организация полна сотрудников, которые сконцентрированы на себе и самооправдании. Напротив, представьте себе такую компанию, в которой все сфокусированы на других и на достижении целей.
— Это незашоренная организация, — сказал я.
— Точно. Именно ее мы и стараемся создать с помощью системы трансформации ответственности. Мы стараемся поддерживать дисциплину, чтобы люди оставались сосредоточенными на результатах и на других. Культура обвинений, которая так часто встречается в организациях, заменяется культурой глубокой ответственности, которую сотрудники не боятся брать на себя. Те, кто занят собой и самооправданиями, надолго тут не задерживаются.
— А вы видите в этих неудачниках людей? — брякнул я, не успев подумать.
— Отпустить сотрудника — это действие, — ответил Бад. — И совершить его можно двумя способами.
— Я знаю, знаю, — попытался я оправдаться.
— И в том малоприятном случае, когда мы вынуждены уволить сотрудника, — сказал он, не прерываясь, — мы освобождаем человека, а не объект. Это совершенно иное.
Я кивнул. Стало ясно, что мое будущее в Zagrum зависело от того, правильно ли я все это пойму.
— Итак, как применять эту систему ответственности? — спросил я. — Я готов перейти ко второй фазе.
— Нет, не готовы, — с улыбкой сказал Бад. — Пока нет.
— Не готов?
— Нет. Поскольку, хотя вы сейчас понимаете, как работает фундаментальный тип измены самому себе, еще не в силах разобраться, до какой степени вы ему привержены. Вы пока еще не видите, насколько не сосредоточены на результате.
Силы начали мне изменять, и я понял, что вчера ощущения необходимости держать оборону у меня не было. Показалось, что это меня спасет, и я снова вернулся к открытости.
— Но тут вы ничем не отличаетесь от остальных, — сказал Бад с теплой улыбкой. — В свое время все поймете. Вообще-то у меня для вас есть кое-какой материал. Я хотел бы, чтобы вы его прочитали, а через неделю снова встретимся. Нам понадобится около часа.
— Хорошо, буду ждать, — успокоился я.
— Тогда-то и начнется работа, — объяснил Бад. — Потребуется переосмыслить свою деятельность; научиться оценивать то, что, как вы до сих пор думали, в оценке не нуждается; помогать людям в том, о чем вы раньше и помыслить не могли. Вы научитесь нести глубокую ответственность и быть в этом дисциплинированным. Как ваш менеджер я помогу вам во всем. А вы, тоже как менеджер, поможете в этом уже своим подчиненным. И вскоре поймете, что лучшего способа работать — да и жить — просто нет.
Бад встал.
— Вся эта концепция сделала из Zagrum то, чем мы стали, Том. Мы рады, что вы с нами. Кстати, у меня для вас не только чтение, но и домашняя работа.
— Хорошо, — сказал я, снова волнуясь, в чем может быть дело.
— Я хочу, чтобы вы вспомнили, как работали с Чаком Стэли.
— Стэли? — удивленно спросил я.
— Да. Подумайте, действительно ли вы были сосредоточены на результате, работая с ним, и как вам это удавалось. Припомните, были вы открыты или закрыты для изменений, насколько активно хотели учиться, с достаточным ли энтузиазмом учили других. Несли ли вы полную ответственность за свою работу или предпочитали переложить ее на кого-то другого, если что-то шло не так. Приходили ли к быстрым решениям или, напротив, находили извращенную ценность в проблемах. Завоевали ли вы доверие окружающих, включая Чака Стэли.
И когда вы будете об этом думать, я хотел бы, чтобы вы постоянно держали в уме описанные здесь идеи. Однако делать это нужно особым образом.
Бад вынул что-то из папки.
— Знание — вещь опасная, по крайней мере порой, Том. Этот материал можно использовать для обвинения с тем же успехом, что и самые неопровержимые улики. Просто знать тему — это еще не избавиться от шор. Идею нужно прожить. А мы не проживаем, если пытаемся с ее помощью ставить диагнозы другим. Нужно применять эту информацию, чтобы понимать, как можно самим быть более полезными для окружающих, даже таких, как Чак Стэли.
Вот что нужно иметь в виду, выполняя это упражнение, — завершил он, вручая мне какую-то карточку.
На ней было написано:
Знание материала
Проживание материала
— Хорошо, Бад. Это будет полезно. Спасибо, — поблагодарил я, кладя карточку в свою папку.
— Конечно, — сказал он. — Встретимся на следующей неделе.
Я кивнул, встал со стула и обернулся поблагодарить Лу.
— Том, прежде чем вы уйдете, — сказал Лу, — я хотел бы поделиться с вами еще кое-чем.
— Пожалуйста, — сказал я.
— Помните моего мальчика, Кори?
— Да.
— Так вот, через два месяца после того, как мы с Кэрол видели отъезжающий грузовик с нашим сыном, мы сами сели на тот же грузовик и отправились в глушь, которая стала для Кори домом недель на девять. Мы поехали повидаться с ним, пожить вместе несколько дней, а потом забрать его домой. Кажется, я вообще никогда так не нервничал.
За эти недели я часто ему писал. Руководители программы доставляли ребятам письма каждый четверг. Я изливал ему душу, и постепенно он, как жеребенок, делающий первые неуверенные шаги к ручью, начал открываться мне.
Из его писем я узнал мальчика, с которым никогда не был знаком. Он был полон вопросов и идей. Я восхищался глубиной его чувств. Но главным образом строки его писем излучали мир и оказывали успокаивающее воздействие на отца, который боялся, что оттолкнул от себя сына. Каждое полученное и каждое отправленное письмо вели нас к исцелению.
Когда до пункта встречи оставалось всего несколько миль, меня полностью поглотило предвкушение встречи родителя и ребенка, которые рисковали никогда не узнать друг друга. В последний момент перед объявлением войны, эхо которой могло отдаваться во многих поколениях, нас спасло чудо.
Объехав последний пыльный пригорок, я увидел очень грязную, необыкновенно убого выглядящую кучку ребят: поношенная грязная одежда, неухоженные волосы, которых пару месяцев не касались ножницы. Когда мы приблизились, от группы отделился один мальчишка, стройную фигуру которого я узнал, несмотря на все тряпье и грязь. «Стоп! Стоп!» — закричал я водителю и выпрыгнул из машины, чтобы обнять сына.
Он в секунду подскочил и упал в мои объятья. Слезы катились по его грязному лицу. Сквозь рыдания я услышал: «Папа, я тебя больше не подведу. Я тебя больше не подведу».
Лу замолчал — очевидно, мысленно возвращаясь к тому моменту.
— То, что он испытывал такие чувства ко мне, — продолжал Херберт более медленно, — растопило мое сердце: это я его подвел. «И я тебя больше не подведу, сынок», — признался я.
Лу снова помолчал, отгоняя образы памяти. Затем встал со стула и посмотрел на меня своими добрыми глазами.
— Том, — сказал он, кладя руки мне на плечи, — то же, что отделяет отцов от сыновей, мужей от жен, соседей от соседей, — отделяет и коллег друг от друга. Компании распадаются по тем же причинам, что и семьи. И не стоит удивляться тому, что это происходит. Просто те коллеги, которым я противостою, сами отцы, матери, сыновья, дочери, братья и сестры.
Семья, компания — то и другое суть организации людей. В соответствии с этим принципом мы и живем в Zagrum.
— Помните, — добавил он, — мы не знаем, с кем работаем и живем, — будь то Бад, Кейт, ваша жена, сын, да хоть Чак Стэли, — пока не отбросим шоры и не присоединимся к ним.
Мы рады тому, как широко и многообразно используется «Лидерство и самообман», и даже поражены этим. Хотя книга построена как произведение о бизнесе, читатели обнаружили, что ее основополагающие идеи подходят ко всем аспектам жизни — от создания прочного брака, например, до воспитания детей; от обеспечения успеха организации до самореализации и достижения счастья. Книга применима во всех сферах — и дома, и на работе.
Нам очень интересно узнавать от читателей, как именно им помогает наша книга. Мы выяснили, что в целом ее можно использовать в пяти направлениях — как для личной жизни, так и в сфере работы. Предлагаем вам поделиться собственным опытом использования нашего издания в онлайн-сообществе Института Арбингера на сайте www.arbinger.com.
Первая сфера применения — набор персонала. Во многих организациях наша книга используется как важная часть оценки кандидатов при приеме на работу. Потенциальным сотрудникам предлагают прочитать эту книгу, после чего с ними проводятся беседы, помогающие выявить ключевые характеристики успеха. Этого сложно добиться при традиционных методах набора сотрудников.
Вторая широкая сфера использования книги — лидерство и построение команды. Собственно, такой путь диктует само издание, поскольку уровень зашоренности человека по отношению к другим оказывает большое влияние на его способность взаимодействовать с людьми и вести их вперед. Это так же верно для частной жизни, как и для работы.
Третья сфера — снятие споров. Подумайте: каждая из сторон конфликта уверена, что все происходит по вине другой стороны. Это означает, что проблема не получит приемлемого решения, пока хотя бы один из участников не избавится от ослепления самообманом и не начнет сознавать собственную вину. Это опять-таки справедливо и в домашних, и в рабочих условиях.
О четвертой сфере применения книги говорится ближе к ее концу. Избавление от самообмана создает основание, на котором организации любого типа могут строить устойчивые системы принятия на себя ответственности. Причина в том, что незашоренным людям нет смысла обвинять других или преуменьшать свою ответственность. Таким образом, отказ от шор позволяет достичь такого уровня дисциплины и поощрения инициативы, который недоступен компаниям, пребывающим в плену самообмана.
Пятую сферу использования можно обобщенно назвать личностным ростом и развитием. Отказ от шор повышает качество жизни в целом: мы начинаем больше думать о других, объективнее оцениваем себя, появляется надежда на будущее и способность что-то изменить в настоящем. И поэтому книга очень популярна у личных тренеров, консультантов и даже терапевтов.
Итак, существует множество способов использования этого издания и его идей, но все они могут быть распределены по пяти широким зонам применения: 1) оценка кандидата и его прием на работу; 2) лидерство и построение команды; 3) разрешение конфликтов; 4) трансформация ответственности; 5) личностный рост и развитие. Ниже мы подробнее расскажем о конкретных примерах применения книги в каждой из этих широких областей.
Во многих организациях эту книгу используют при наборе персонала. Кандидаты должны прочитать ее, готовясь к собеседованию. После этого интервьюеры подчеркивают значимость ее основных идей — видеть людей в других и быть сосредоточенным на результате. Они показывают, что осложнение жизни окружающим и отношение к ним как к объектам — характеристики, которые неприменимы в компании и послужат основанием для увольнения. Так еще до приема сотрудника на работу формируются реалистичные ожидания и фильтруются кандидаты, не демонстрирующие готовности действовать незашоренно.
Вот что написали об этой книге в одной из организаций — нашем клиенте:
От всех кандидатов мы