MARKETING
EN EL FITNESS
Gestión de servicios deportivos: fidelizar y captar nuevos clientes
Alain Claude Ferrand
Marco Nardi
Vicente Gambau i Pinasa
Revisión técnica: Andreu Camps i Povill
Diseño cubierta: Rafael Soria
© 2012, Alain Claude Ferrand
Marco Nardi
Vicente Gambau i Pinasa
Editorial Paidotribo
http://www.paidotribo.com
E-mail: paidotribo@paidotribo.com
Primera edición:
ISBN: 978-84-9910-151-4
ISBN EPUB: 978-84-9910-825-4
BIC: WSBM
Fotocomposición: Editor Service, S.L.
Diagonal, 299 – 08013 Barcelona
ÍNDICE
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE LOS SERVICIOS DEPORTIVOS
Evolución de las concepciones del marketing en el fitness
Orientación hacia la oferta
Orientación hacia la comunicación
Orientación hacia el mercado
Orientación hacia el marketing relacional
El marketing no es homogéneo
La situación del marketing en los clubes de fitness
El enfoque de marketing y sus beneficios para los clubes
Orientación y organización de este libro
CAPÍTULO 2. EVOLUCIÓN DEL MERCADO DEL FITNESS & WELLNESS
Análisis de la práctica deportiva en Europa
Estudio de los hábitos deportivos en Europa y España
Evolución de los hábitos deportivos de los españoles
Perfil del practicante de fitness español
La motivación para pertenecer a un club de fitness
El reto fundamental para el éxito: evitar el abandono en los clubes de fitness
La demanda ausente
Las cifras globales del mercado del fitness
La evolución del mercado del fitness en España
Los datos del mercado del fitness en España
Diagnóstico del mercado del fitness en España
Perspectivas para el mercado español
CAPÍTULO 3. ANÁLISIS DE LA CLIENTELA DE LOS CLUBES DE FITNESS
El proceso de decisión del consumidor
Las características personales del consumidor
Los factores psicológicos y personales
Las motivaciones
La implicación
La actitud y las creencias
Las expectativas, los atributos y los criterios de elección
Experiencias anteriores y nivel de satisfacción
La fidelidad al club
La sensibilidad a la marca
La edad, el sexo, la actividad profesional, la zona de residencia
Los factores socioculturales
Los grupos de referencia y la unidad familiar
Los estilos de vida
La influencia de los factores ambientales
Estímulos comerciales y marketing
Las comunicaciones
El contexto económico
La tecnología
El proceso de decisión del consumidor
Comportamiento complejo de compra
Comportamiento de compra limitado o simple
Comportamiento habitual de compra
Comportamiento de búsqueda variada
La dinámica del comportamiento de compra
Entender la oferta de servicios de fitness
¿Qué es un servicio?
El modelo de prestación del servicio
CAPÍTULO 4. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL MARKETING
El método y los instrumentos del diagnóstico estratégico
Análisis del mercado y del contexto
El marco legal
La evolución tecnológica
La dinámica de consumo
Aspectos económicos y culturales
Análisis de los recursos y de las competencias
Profesión y misión
Recursos
El valor de la marca
Análisis de la competencia
Análisis del sector
Análisis del posicionamiento actual
Análisis de la segmentación del mercado
Análisis de las estrategias globales empleadas
Análisis de las tácticas competitivas utilizadas
Síntesis de las estrategias globales y de las tácticas competitivas empleadas
Análisis del binomio oferta/demanda
Análisis de las ventajas competitivas existentes o potenciales
Las decisiones estratégicas
Elección de los segmentos
Ventajas competitivas a desarrollar en función de los segmentos elegidos
Estrategia global elegida
Diferenciación a través de la naturaleza de la oferta
Diferenciación a través del servicio principal y de los servicios complementarios
Diferenciación a través del personal
Diferenciación a través del espacio físico
Diferenciación a través de la clientela
Diferenciación a través de la imagen
Táctica competitiva adoptada
Posicionamiento deseado
Conclusión
CAPÍTULO 5. GESTIÓN DE LA OFERTA DEL SERVICIO
Estructurar la oferta actual
Diagnosticar la calidad percibida de sus ofertas actuales
Aumentar la calidad percibida de la oferta actual del club
Principios del desarrollo de la calidad percibida
Solucionar las deficiencias de la prestación del servicio
Transformar las reclamaciones en un servicio de calidad
Diseñar una oferta innovadora
Analizar los proyectos de innovación en la oferta
Operaciones integradas en el desarrollo de una nueva oferta
Gestionar el diseño interno del club
Conclusión
CAPÍTULO 6. LA CALIDAD EN LA GESTIÓN DEL PERSONAL
Organizar y dinamizar al equipo
¿Qué significa dirigir un equipo?
Hacer compartir un proyecto
Fijar objetivos
Delegar
Decidir
Controlar y evaluar desde una perspectiva formativa
Informar y comunicar
Gestionar el cambio
Comprender por qué cambiar y organizarse para cambiar
Facilitar el cambio
Dirigir con calidad un equipo humano
El objetivo de la calidad
La carta de calidad
Utilizar el método de resolución de problemas
Algunas herramientas
El brainstorming
Voto ponderado
Interrogatorio para la acción
Diagrama causa-efecto
¿Qué instrumentos, para qué objetivos?
Conclusión
CAPÍTULO 7. GESTIÓN DE LOS PRECIOS
El entorno y la competencia
La situación competitiva
El precio de la competencia
La guerra de precios
Los consumidores
El precio de referencia
La sensibilidad al precio
La elasticidad de la demanda en relación con el precio
Las relaciones entre calidad-precio y valor percibido
El precio psicológico óptimo
Recopilación de los datos
Análisis de los datos
El control de los precios por el club
Las exigencias del coste
Estimación del coste de producción
El cálculo del punto muerto
La fijación del precio
Cálculo mediante un margen adicional
Cálculo para alcanzar tasas de rentabilidad
Los factores relativos a la estrategia de la entidad
Estrategia, posicionamiento y objetivos
La gestión de la gama de la oferta
La gestión del rendimiento
Conclusión: un planteamiento sintético para la elaboración del precio
Síntesis de la información esencial acerca del propio club
La política de precio de la competencia
Los consumidores
La fijación del precio
CAPÍTULO 8. GESTIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN Y DE LA FUERZA DE VENTAS
Gestionar el proceso de venta en relación con el proceso de compra de los clientes actuales y potenciales
La venta es una comunicación persuasiva
Para ser persuasivo, las comunicaciones deben coordinarse con el proceso de decisión del cliente
Contactar con su interlocutor para determinar su estrategia
Venta adaptada
Venta persuasiva
Venta relacional
Venta relacional persuasiva
Pasar de un enfoque funcional a un enfoque por procesos
La decisión del cliente y el proceso comercial
Dirigir, organizar y gestionar la acción comercial
Dirigir la fuerza de ventas de un club de fitness
Organizar la fuerza de ventas de un club
Fijar los objetivos de la fuerza de ventas asociados a los indicadores de éxito
Organizar el trabajo en los diferentes sectores
Gestionar la fuerza de ventas
Motivar a la fuerza de ventas
Elegir un sistema de remuneración
Controlar y evaluar la fuerza de ventas
Desarrollar un sistema de información
Conclusión
CAPÍTULO 9. GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
La comunicación integrada de marketing
El proceso de las comunicaciones persuasivas
Las decisiones básicas en su estrategia de comunicación
Objetivos de la comunicación
Finalidades de la comunicación: institucional o comercial
Estrategias de “empujar” o de “tirar”
La calidad de la relación con el público objetivo
Orden de sucesión de los objetivos (secuenciación de los objetivos)
Las herramientas operativas de la estrategia de comunicación
Características de las técnicas de comunicación
Marketing directo
Promoción de ventas
Publicaciones
Publicidad y creatividad
Relaciones con la prensa
Relaciones públicas
Organización de acontecimientos y patrocinio
Internet
Elaborar y planificar su mix de comunicación
Evaluar el impacto de su estrategia de comunicación
Las cuatro dimensiones de la evaluación de la comunicación
En busca de la eficacia comunicativa
CAPÍTULO 10. CONCLUSIÓN
La satisfacción de las expectativas de los clientes es una condición necesaria pero no suficiente para su fidelización
Los principios de la gestión de la calidad
Invertir en los elementos que aumentan el valor percibido por el cliente
BIBLIOGRAFÍA
Referencias bibliográficas
Fuentes online
Asociaciones vinculadas al fitness y al deporte
ANEXO. EL CENRO FITBOOSTER A EXAMEN
Introducción al marketing de los servicios deportivos |
1 CAPÍTULO |
Evolución de las concepciones del marketing en el fitness
Orientación hacia la oferta
Orientación hacia la comunicación
Orientación hacia el mercado
Orientación hacia el marketing relacional
El marketing no es homogéneo
La situación del marketing en los clubes de fitness
El enfoque de marketing y sus beneficios para los clubes
Orientación y organización de este libro
¿Qué es un enfoque de marketing para un club de fitness?
¿Cuáles son los beneficios para el club de fitness?
Esta orientación ¿es útil para mi club?
El marketing apareció hace aproximadamente una decena de años dentro del mundo del fitness español. Las opiniones respecto a su eficacia están divididas. La introducción de estas nuevas herramientas y métodos de gestión han creado expectativas, y algunas veces los resultados obtenidos han decepcionado. Algunos piensan que se trata de una moda y que no reemplazará a la experiencia profesional adquirida durante los años; otros se han comprometido con este planteamiento pretendiendo adaptar los principios generales del marketing al sector del fitness y a su club. Queremos destacar que antes de ser un método, el marketing es una actitud, una ventana abierta hacia el contexto y el mercado que permite desarrollar recursos y competencias específicos del sector del fitness para adquirir y mantener una ventaja competitiva duradera. No olvidemos que, si un club no se compromete en un planteamiento de marketing, sus competidores ya lo hacen o lo harán a corto plazo. El marketing constituye, por lo tanto, un arma suplementaria que permite afrontar la competencia directa e indirecta.
¿Por qué un libro relativo al marketing estratégico y operativo en el fitness?
Esencialmente se trata de responder a las expectativas de los directores que trabajan en los clubes de fitness y que desean contrastar su experiencia con la de los expertos del sector y desarrollar sus competencias en este ámbito. Un objetivo difícil de alcanzar debido a la gran diversidad de experiencias y expectativas existentes. El marketing no es sólo una cuestión de metodología universal que se intenta aplicar a un ámbito particular; la creación y el desarrollo de la función de marketing en un club están influidos por diferentes componentes como la cultura corporativa, las interpretaciones asociadas al marketing, la especificidad de este sector profesional, los problemas operativos que se desean solucionar…
Durante los seminarios de formación, generalmente, se pide a los participantes que realicen una lista con los objetivos estratégicos y operativos que desea lograr con el marketing. Éstos pueden agruparse en siete categorías:
Gestionar la comunicación para:
a)aumentar la propia presencia en los medios de comunicación
b)dar a conocer el club
c)crear una buena imagen
d)promover los servicios propuestos
Captar nuevos clientes
Desarrollar nuevos servicios
Fidelizar a sus clientes
Analizar el mercado y la competencia para definir una estrategia coherente con sus recursos y capacidades.
Mejorar la satisfacción y la calidad de los servicios existentes
Encontrar patrocinadores comerciales
EVOLUCIÓN DE LAS CONCEPCIONES DEL MARKETING EN EL FITNESS
En Europa, los primeros artículos publicados en revistas especializadas se realizaron a principios de los años 1990. Desde entonces su número no ha dejado de crecer hasta principios de 2000. Actualmente este crecimiento ha disminuido, lo que parece probar que el marketing ha entrado en una fase de madurez.
El análisis de los temas publicados permite comprender las diversas concepciones del marketing en este sector y se pueden concretar en cuatro:
1.La orientación hacia la oferta
2.La orientación hacia la comunicación
3.La orientación hacia el mercado
4.La orientación hacia el marketing relacional
Orientación hacia la oferta
Numerosos clubes desarrollan un marketing orientado a la oferta. Conciben y proponen productos y servicios basándose en su propia interpretación del mercado, y su objetivo pasa por encontrar clientes para esta oferta.
Imaginemos a un emprendedor que opera en el ámbito de la informática y que decide invertir en el sector del fitness después de haber leído una serie de artículos en la prensa económica que ponen de manifiesto que este mercado está en crecimiento. Crea un club en el barrio de Gracia en Barcelona y le pone como nombre: “Fitbooster” (fit hace referencia al fitness y booster expresa el aumento de la potencia). En este contexto, el papel del marketing consiste en localizar a los consumidores más interesados por esta oferta. La cuestión a plantear es: ¿Quién puede interesarse por nuestros servicios?
Existen dos situaciones posibles:
1.El mercado existe y hay una demanda fuerte (hay muchas personas interesadas y dispuestas a apuntarse) y la apertura de este club es un éxito total o relativo.
2.El mercado no existe o no es suficiente, tiene una demanda débil y la operación comercial fracasa total o parcialmente.
Esta concepción del marketing ha prevalecido durante los años 1980 y ha sido sostenida por un mercado en fuerte crecimiento. Se trata de una concepción unilateral (figura 1.1) que presenta un elevado riesgo debido al insuficiente conocimiento del mercado y de sus recursos y competencias.
Orientación hacia la comunicación
Esta segunda estrategia privilegia la comunicación, considerada como elemento fundamental para obtener un impacto relevante sobre la clientela actual y potencial. Los responsables consideran generalmente que hay poca diferencia en el nivel de los servicios propuestos por los competidores y basan su estrategia en desarrollar un plan de comunicación que permita aumentar o mantener su notoriedad, construir una imagen atractiva y dar a conocer su propia oferta. También se trata de una concepción unilateral (figura 1.2) que considera que una fuerte presión en términos de comunicación, asociada a una acción comercial intensa sobre el público objetivo, permite reforzar la presencia en la mente del consumidor, debilitar a la competencia e incitar a la compra.
Figura 1.1. La orientación hacia la oferta.
Esta estrategia se adapta muy bien a los grandes grupos que disponen de una fuerte marca y de considerables presupuestos de comunicación. Esto les permite captar a numerosos clientes en un muy poco tiempo combinando la difusión en los medios de comunicación con una oferta promocional. A menudo establecen barreras de salida que dificultan el abandono del club.
Figura 1.2. Orientación hacia la comunicación.
Orientación hacia el mercado
Esta orientación estima conveniente analizar el mercado para saber si es necesario modificar la oferta existente o si existen oportunidades para crear nuevas ofertas y proyectarlas en caso de respuesta positiva. En este enfoque, los estudios de mercado desempeñan un papel esencial, ya que permiten definir las expectativas de los potenciales clientes y formular recomendaciones estratégicas. Esta información también ayuda a seleccionar a los clientes más ventajosos, mejorar la calidad percibida de la oferta, idear nuevos servicios y establecer una política de precio, así como una estrategia de comercialización y de comunicación. Se trata de una concepción bilateral en la cual el análisis del mercado permite mejorar el valor de la oferta basándose en hechos (figura 1.3).
Esta concepción puede gestionarse desde un punto de vista dinámico (reactivo), ya que permite tener en cuenta las evoluciones del mercado. Es el caso, por ejemplo, de un importante club de fitness que dispone de un extenso espacio para el bar y para la restauración; un estudio ha mostrado que la clientela buscaba servicios vinculados a la estética y a la relajación; la reestructuración del espacio ha permitido proponer estos nuevos servicios que han satisfecho a sus miembros y además han captado una nueva clientela. Este estudio de mercado era imperativo, pues la inversión era muy importante.
Figura 1.3. Orientación hacia el mercado.
Orientación hacia el marketing relacional
Se constata con facilidad que los clubes están preocupados más por la captación de nuevos clientes que por la fidelización de aquellos que ya han conquistado. El marketing relacional tiene por objeto desarrollar relaciones privilegiadas y a largo plazo con los mejores clientes (tabla 1.1).
El marketing relacional se puede definir como un conjunto de procesos e iniciativas destinadas a construir y a mantener relaciones con los clientes a través de interacciones continuas y personalizadas. El objetivo pasa obviamente por crear un vínculo con cada cliente para que ambas partes consigan beneficios a corto y medio plazo. Este enfoque se basa en el reconocimiento de que la relación personalizada con el cliente constituye un factor clave de éxito y que conviene actuar para que el cliente se convierta en un colaborador del club e incluso en uno de sus mejores promotores.
Los clubes que aplican un marketing relacional están aumentando la fidelidad de sus clientes; consiguen además establecer un vínculo emocional con ellos. Esto les permite disponer de una base de clientela estable que garantiza su promoción mediante el “boca a boca” y reduce la eficacia de las acciones de sus competidores. Por otro lado, este enfoque permite fijar precios más elevados.
Los clientes constituyen el patrimonio más importante para un club de fitness. Así pues, los clientes deben estar en el centro de cada evaluación, de cada elección estratégica y operativa. El objetivo final de una entidad que oferta servicios consiste en satisfacer a sus clientes y en fidelizarlos. La satisfacción y la fidelización del cliente están conectadas directamente al marketing. En este contexto “Stage Up, Marketing Wellness Center” destaca que, en términos operativos, construir un marketing relacional significa distinguir y tener en cuenta a cada cliente, construyendo una relación personalizada de larga duración.
Cuando se aplica correctamente, el marketing relacional se convierte en un proceso esencial que permite construir una relación con el cliente. Para un club de fitness, consiste en adaptar su servicio a las expectativas específicas de los clientes y también puede englobar a patrocinadores comerciales e institucionales con el fin de desarrollar nuevas ofertas que aumenten el valor para los clientes. Sheth y Parytivar (2000) destacan que el marketing relacional es un proceso continuo que se basa en el compromiso con las actividades y programas de cooperación y colaboración que implican a patrocinadores y a clientes, y que tiene por objetivo crear o aumentar el valor económico del conjunto a un coste más reducido.
Los clubes de fitness operan en el sector de la estética, de la salud y del ocio. Por lo tanto, es coherente desarrollar acuerdos de patrocinio con empresas de servicios en estos sectores como agencias de viaje y cines (figura 1.4). La organización de acontecimientos en colaboración con estos mismos distribuidores, por ejemplo, con una agencia de viajes asociada a espectáculos y a concursos, permite desarrollar las relaciones, pero debemos plantearnos cuatro cuestiones subyacentes:
Tabla 1.1. Del marketing clásico al marketing relacional (Adaptado de Giovanni Uggeri, Società Sportive e Fitness Center)
Marketing transaccional |
Marketing relacional |
|
Objetivo |
Aumento continuo del número de clientes |
Mantenimiento de la clientela existente |
Estrategia |
Venta de productos y servicios |
Construcción de relaciones |
Rentabilidad |
A corto plazo |
A largo plazo (valor para siempre) |
Comunicación |
Envío de un mensaje único y unidireccional |
Comunicación personalizada e interactiva |
Información |
Difusión masiva varias veces a lo largo del año |
Personalizada y frecuente |
1.¿Cuál es el objetivo del programa?
2.¿Cuáles son los mejores patrocinadores?
3.¿Cuál es el contenido del programa?
4.¿Cuál es el valor para los patrocinadores interesados y para los clientes?
Figura 1.4. El marketing relacional en el contexto de la asociación.
El marketing no es homogéneo
Se han identificado cuatro orientaciones del marketing en los clubes de fitness que se resumen en la tabla 1.2. De hecho, existen muchas concepciones del marketing relacionadas con la historia del club, así como con la valoración de los dirigentes sobre las cuestiones operativas que la organización debe tratar para desarrollarse en su mercado. Sin embargo, conviene destacar que la orientación hacia el mercado y la aplicación de un marketing relacional son las más ventajosas para los clubes de fitness.
LA SITUACIÓN DEL MARKETING EN LOS CLUBES DE FITNESS
Aunque es innegable que el marketing constituye una preocupación importante para un número creciente de clubes, se constata que sólo una minoría ha desarrollado esta función y que sólo algunos reclutaron a profesionales para hacerlo. La mayoría de los clubes son empresas familiares, en las que el director aglutina un conjunto de funciones entre las cuales se encuentran las relacionadas con el marketing.
En el mejor de los casos, las personas que se ocupaban del marketing han realizado algunos cursos y han consultado algunos libros sobre esta materia. Por el contrario, las cadenas como Fitness First o Club Med Gym tienen un departamento de marketing que define la estrategia y controla su aplicación. Esta diferencia está vinculada a la historia de la entidad, a su cultura interna, a su posicionamiento en el mercado y a las actitudes de los dirigentes frente al marketing. Estas actitudes frente al marketing varían, y Marion et al. (2003) proponen la tipología siguiente:
Tabla 1.2. Las distintas orientaciones de marketing en los clubes de fitness
Orientaciones |
Objetivos del club |
1.Orientación hacia la oferta |
|
2.Orientación hacia la comunicación |
|
3.Orientación hacia el mercado (privilegiando a la demanda) |
|
4.Orientación hacia el marketing relacional |
|
1.Los “defensores”, que no buscan nuevas oportunidades. Supervisan su posición y mantienen sus actividades en un perímetro limitado.
2.Los “emprendedores”, que están a la búsqueda de nuevas oportunidades (p. ej., estética, relajación). Impulsan cambios en su sector de actividad.
3.Los “analizadores”, cuya actitud es una síntesis de los dos tipos anteriores. La prudencia se manifiesta por su voluntad de afianzarse en su “esencia de negocio” y su capacidad para innovar se traduce en una voluntad de buscar ventajas competitivas introduciendo novedades complementarias.
4.Los “reactivos”, que se adaptan sólo cuando se presenta una fuerte dificultad exterior, como la llegada de un competidor muy potente o de un cambio de tendencia en el mercado.
Hay que distinguir realmente dos perspectivas:
1.La relativa a la organización del marketing como una unidad funcional, es decir, una estructura dentro del club (servicio, departamento…).
2.La relativa a las actividades de marketing (p. ej., estudio de mercado, comunicación, fijación de precios…) en las que todo el personal del club puede implicarse de diferente forma.
En la mayoría de los casos no es necesario crear una unidad de marketing compuesta por varias personas. Pero sí es importante que cada club organice la función de marketing y gestione un cambio normalmente necesario en la cultura interna del club. La actividad de marketing debe situarse en las tres dimensiones presentadas en la figura 1.5.
Desde el punto de vista del marketing externo, el club diseñará y prestará servicios encaminados a satisfacer al cliente intentando siempre ser más competitivos que la concurrencia. Para ello debe orientarse hacia el mercado y aplicar un marketing relacional.
Desde el punto de vista del marketing interno, la organización debe invertir en la formación de su personal, ya que éste es un elemento esencial que impacta directamente en la satisfacción de los clientes. La cadena francesa de equipamiento deportivo Decathlon hacía llevar a su personal, hace ya algunos años, una tarjeta de identificación en la que se leía: “el cliente satisfecho es mi trabajo”. El primer nivel en que el operador de marketing debe convencer es en el nivel interno del club, y esto es lo más difícil. Se puede aplicar este principio básico: “Si quieren cambiar la situación, comiencen por cambiar ustedes mismos”. El marketing es un método de gestión que permite tener un negocio más rentable, pero lo llevan a cabo las personas.
Figura 1.5. Las tres dimensiones del marketing.
Desde el punto de vista del marketing interactivo, la organización actuará con el fin de gestionar la interacción entre el personal de contacto y el cliente teniendo como objetivo estar a su escucha para mantener o aumentar la calidad percibida. Esta orientación hacia el mercado se traducirá, concretamente, en una modificación de los comportamientos relativos a la atención, al tratamiento y a la utilización de la información. Kholi et al. (1993) desarrollaron a tal efecto el Markor, que es un instrumento que permite:
La recogida de la información referente a los clientes y a los competidores (p. ej., control de la competencia, estudios de mercado, estudios de satisfacción).
La difusión rápida de esta información en el seno de la entidad (p. ej., modalidades de difusión: reuniones, relaciones).
La utilización de esta información para efectuar acciones que permitan reaccionar frente a la competencia, ante una disminución de la calidad percibida o de la satisfacción.
EL ENFOQUE DE MARKETING Y SUS BENEFICIOS PARA LOS CLUBES
Vernette (1998) define el marketing como la conquista, metódica y permanente, de un mercado rentable, que implica la concepción y la comercialización de un producto o de un servicio conforme a las expectativas de los consumidores que son el público objetivo. Para un club de fitness, esto implica en primer lugar que se debe efectuar un estudio de mercado y analizar los propios recursos y las propias capacidades con el fin de seleccionar uno o más segmentos de consumidores (público objetivo) para diseñarles y proponerles un servicio (oferta) que corresponda a sus expectativas (demanda), empleando el conjunto de medios externos (comunicación) e internos (obtención de la satisfacción del cliente) que producirán el resultado previsto y que posicionarán su entidad en el mercado (imagen de marca).
Este planteamiento se basa en el concepto de intercambio recíprocamente satisfactorio entre un club y sus clientes independientemente de su tamaño y de su zona de influencia. Un club de fitness está buscando permanentemente la satisfacción y la fidelización de sus clientes. Para que se desarrolle frente a la competencia, se le ha de dotar de los recursos y de las capacidades (p. ej., financieras, humanas) necesarios para estar en condiciones de lograr los objetivos fijados.
Cherubini (1997) destaca el hecho de que el marketing es un conjunto de actividades programadas, organizadas y controladas, que se basan en el análisis del mercado y que se aplican de manera coordinada para lograr los objetivos de la entidad a medio/largo plazo a través de la satisfacción del cliente. Esta concepción destaca las etapas de este proceso que comportan una dimensión estratégica (¿dónde se quiere ir?) y una dimensión operativa (¿cómo ir allí?).
El marketing, sin embargo, no es una función aislada dentro de la entidad. Contribuye al éxito de la estrategia que le precede. En efecto, por una parte, hace prevalecer la orientación hacia el mercado y, por la otra, proporciona una información sobre el mercado que permite al club diseñar y aplicar su estrategia. En su conjunto, el marketing se desarrolla mediante el proceso presentado en la figura 1.6.
La estrategia general consiste en la elección de los sectores de actividad en los que el club quiere estar presente y en la asignación de los medios y recursos (entre los que figura el plan de marketing) de modo que se pueda mantener y desarrollar. La dirección estratégica consiste en la concepción, aplicación y evaluación de los resultados de esta estrategia. Por lo tanto, se trata de invertir tanto a nivel financiero como en recursos humanos mediante la contratación y la formación del personal.
Figura 1.6. De la dirección estratégica al marketing operativo.
El marketing estratégico se basa sobre todo en el análisis de las necesidades de las personas y hace referencia a las actividades que se han elegido como ejes de desarrollo del mercado y a los medios con los que el club ha decidido lograr sus objetivos a medio/largo plazo. Se trata de planificar la actividad de la entidad pretendiendo medir las implicaciones a largo plazo. El papel del marketing estratégico radica en seguir la evolución del mercado de referencia, identificar los distintos productos/mercados e identificar los segmentos de consumidores actuales y potenciales a partir de un análisis de sus expectativas.
El marketing operativo se refiere a todas las actividades realizadas a corto plazo. Las estrategias formuladas conciernen, particularmente, a las iniciativas en materia de comunicación y distribución, así como al posicionamiento táctico relativo al servicio y al precio. Según Lambin (2002), “el marketing operativo representa un enfoque activo de conquista de los mercados existentes y su horizonte de acción se sitúa en el corto/medio plazo. Constituye el enfoque esencial clásico centrado en la realización de un objetivo de volumen de negocio y se basa en los recursos tácticos derivados de las políticas de producto, distribución, precio y comunicación”.
La acción relevante del marketing operativo consiste en la definición de los objetivos a alcanzar en términos de cuota de mercado, posicionamiento buscado y tácticas a adoptar, así como en la elaboración de un presupuesto que permita la consecución de tales objetivos para cada marca creando una cartera de productos de la entidad. Una comparación entre los resultados del diagnóstico estratégico y operativo permite establecer objetivos de venta precisos. Los programas de marketing son elaborados y aplicados para lograr los objetivos relativos a la facturación. Éstos se ponen en relación con los gastos de marketing, teniendo en cuenta que deben tener un efecto positivo sobre el volumen de negocios. El beneficio bruto se calcula después de haber extraído los costes directos relativos a la prestación del servicio, la parte de los costes fijos y el gasto de marketing relativos a la venta, a la publicidad y a la promoción del servicio.
ORIENTACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE ESTE LIBRO
La concepción del marketing de la que se parte se resume en la figura 1.7. El entorno del club está constituido principalmente por la demanda de los clientes actuales y potenciales, así como por la oferta de los competidores actuales y potenciales. Uno de los puntos clave del marketing consiste en movilizar los recursos de forma que el sistema competitivo sea modificado para que nuestra entidad obtenga ventaja.
En este sistema oferta/demanda, los clubes de fitness están en relación con los clientes por medio de cuatro procesos:
Los clubes proponen un conjunto de actividades y servicios vinculados al fitness.
Los compradores pagan por estos productos y servicios.
Los clubes comunican sus ofertas utilizando medios adaptados a tal efecto (p. ej., señalación, publicidad, acción comercial).
Los compradores tienen actitudes y comportamientos que constituyen información que permite a la entidad adaptar su marketing (p. ej., compra, fidelidad, expectativas de servicios, notoriedad e imagen de los clubes).
Esta esquematización del sistema oferta/demanda permite poner de relieve los principios de acción esenciales para la función de marketing:
Recoger e interpretar la información para incluir la estructura y la evolución de la demanda (p. ej., estudio del mercado y de los consumidores).
Construir una representación acertada de los clientes actuales y potenciales (p. ej., la segmentación del mercado) y de la competencia (p. ej., análisis de la competencia).
Desarrollar una o más ofertas (p. ej., bienes y servicios) adaptadas a las expectativas de las personas destinatarias.
Diseñar y aplicar una acción comercial para fidelizar a sus clientes, acceder al mercado, comunicar con los clientes potenciales y quitárselos a la competencia.
Figura 1.7. El sistema oferta/demanda desde un punto de vista del marketing.
Los dos primeros principios dependen del marketing estratégico, mientras que los otros dos se refieren al marketing operativo. Este libro presenta un método y las herramientas que permiten gestionar estas dos dimensiones.
Antes de entrar en el quid de la cuestión, conviene renunciar a la ilusión de pensar que es suficiente con reclutar a un responsable de marketing para que el club se oriente hacia el mercado y que el resultado global mejore. Es bastante difícil demostrar que existe una relación causa-efecto entre la contratación de una persona formada en marketing y el aumento de la prestación de la entidad. Este resultado está vinculado a un conjunto de factores, entre los cuales destacan:
La dinámica del mercado (los clubes se beneficiaron de un crecimiento de la demanda hasta principios del siglo XXI).
La intensidad de la competencia (cuando un sector del mercado se vuelve rentable, la competencia se hace generalmente más fuerte).
Los conocimientos técnicos de las personas implicadas en la función de marketing.
Este último punto no debe olvidarse nunca, ya que estas personas son un componente más de la entidad, y su experiencia y sus conocimientos técnicos les permiten actuar como el patrón de un velero, que, aunque no tenga capacidad para cambiar la dirección del viento, orienta las velas y cambia la dirección del barco para alcanzar su objetivo.
Evolución del mercado del fitness & wellness |
2 CAPÍTULO |
Análisis de la práctica deportiva en Europa
Estudio de los hábitos deportivos en Europa y España
Evolución de los hábitos deportivos de los españoles
Perfil del practicante de fitness español
La motivación para pertenecer a un club de fitness
El reto fundamental para el éxito: evitar el abandono en los clubes de fitness
La demanda ausente
Las cifras globales del mercado del fitness
La evolución del mercado del fitness en España
Los datos del mercado del fitness en España
Diagnóstico del mercado del fitness en España
Perspectivas para el mercado español
¿Sigue creciendo el mercado del fitness?
¿Cuáles son los datos sobre la práctica deportiva en España?
¿Cuál es la situación del mercado en los países europeos?
¿Cuáles serán las tendencias del futuro?
El mercado en el que desarrolla su actividad forma parte de un contexto. Seguramente, usted tiene una gran experiencia como profesional y cree conocer bien este sector, pero ¿está seguro de ello? ¿Podría argumentar sobre datos sus creencias?
En este capítulo, lejos de realizar una aproximación exclusivamente económica, preferimos facilitar la comprensión del comportam iento de los usuarios y de la evolución de los estilos de vida, tanto en España como en Europa. El análisis de las tendencias constituye una fuente de inspiración para el futuro y hemos de tener en cuenta que el verdadero emprendedor es aquel que se imagina el futuro y se prepara a tiempo.
Tal y como hemos mencionado en el capítulo 1, el marketing estratégico intenta planificar el funcionamiento de la entidad eligiendo el sector de actividad en el que se desea estar presente y definiendo los objetivos a medio y largo plazo. Por este motivo es indispensable seguir la evolución del mercado y del propio trabajo para establecer una estrategia.
Para conseguirlo, vamos a desarrollar los cuatro temas siguientes:
Análisis del propio mercado del fitness.
Comprender el proceso de toma de decisión de sus clientes actuales y potenciales.
Controlar la especificidad del marketing de los servicios.
Establecer una estrategia de marketing.
Empezaremos el análisis del mercado del fitness y wellness desde lo general (datos sobre la práctica deportiva en España) hasta lo específico, el perfil de la clientela y datos sobre el mercado del fitness; a continuación se compararán los datos de España con los del resto de países europeos, para acabar realizando una síntesis de las tendencias del futuro ofrecidas por diferentes expertos.
Pretendemos que este estudio sea una herramienta más que se ofrece a los emprendedores para que gestionen cada vez mejor su centro deportivo y que ello revierta en la salud y seguridad de todos los ciudadanos.
ANÁLISIS DE LA PRÁCTICA DEPORTIVA EN EUROPA Estudio de los hábitos deportivos en Europa y España |
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Según los resultados del Eurobarómetro 2010 sobre el deporte y la actividad física publicado por la Comisión Europea, basada en entrevistas a casi 27.000 ciudadanos en los 27 Estados miembros a finales de 2009, el 40 % de los ciudadanos de la Unión Europea (UE) hacen deporte1 al menos una vez a la semana; esta cifra aumenta hasta el 65 % si se contabilizan otras actividades físicas entendidas como una forma de ejercicio “informal” (ir en bicicleta, caminar, bailar, tareas cotidianas que requieren esfuerzo como jardinería, etc.). Por el contrario, un 39 % de la población de la UE no realiza práctica deportiva, y el 14% no realiza ningún tipo de actividad física.
Los datos para España indican que hay muchas más personas que regularmente hacen algún tipo de actividad física (71%) que las que practican deporte (39%). No obstante, desde el punto de vista de la salud pública se trata de una estadística preocupante ya que el 19% de los ciudadanos españoles están activos «sólo a veces», mientras que otro 10% responden que «nunca» hacen ni deporte ni ejercicio físico, porcentaje que representa una actividad física inadecuada para un total de 11 millones de personas.
Figura 2.1. Nivel de práctica deportiva y actividad física en Europa y en España (datos del Eurobarómetro, 2010).
Puede observarse en la figura 2.2 que en la UE no todos los países miembros tienen el mismo perfil respecto a la práctica deportiva. En siete Estados miembros de la UE, una mayoría de ciudadanos practican un deporte “regularmente” o “con cierta regularidad” (al menos una vez a la semana); Suecia, Finlandia y Dinamarca alcanzan los mejores resultados; sin embargo, en 20 Estados miembros, la mayoría no practican ningún deporte o lo hacen con una frecuencia irregular. La población de Bulgaria, Grecia, Rumania, Hungría y Polonia son los que menos practican deporte.
Algunos datos de este estudio sobre el análisis sociodemográfico de la práctica deportiva y otras formas de actividad física de la población de la UE se señalan en la tabla 2.1.
Figura 2.2. Nivel de práctica deportiva en Europa en función de la frecuencia (Eurobarómetro, 2010).
Tabla 2.1. Datos sociodemográficos respecto a la actividad física y el deporte en Europa (Eurobarómetro, 2010)
PRÁCTICA DEPORTIVA |
OTRAS FORMAS DE ACTIVIDAD FÍSICA |
•Los hombres hacen más deporte que las mujeres, esta disparidad es especialmente marcada en el grupo de 15 a 24 años de edad |
•Los hombres presentan una práctica similar a la de las mujeres |
•La práctica deportiva decrece paralelamente a medida que aumenta la edad |
•La actividad física desciende con la edad excepto en los practicantes deportivos regulares |
•Existe una fuerte relación entre el nivel de estudios y la frecuencia con la que las personas practican deporte |
•Se observa la misma correlación: el 64 % de las personas que acabaron sus estudios cuando tenían 15 años de edad afirman no hacer nunca deporte, mientras que esta tasa se reduce al 24 % en el caso de las personas que acabaron sus estudios después de cumplir los veinte años |
•Vivir solo y tener dificultades financieras son situaciones que obstaculizan el acceso a la práctica deportiva |
•Las personas que viven solas disponen de mayores posibilidades para quedarse físicamente inactivas |
La motivación hacia la práctica deportiva
Conocer las razones por las que las personas practican deporte es un factor importantísimo tanto para orientar la comunicación como para facilitar la evidencia de los aspectos que contribuyen a la fidelización hacia el hábito deportivo.
Tanto los ciudadanos de la UE como de España realizan ejercicio básicamente para mejorar la salud (61%); los otros factores más citados son la relajación (40% España) y la mejora de la forma física (29% España frente a 41% Europa).
Figura 2.3. Motivaciones hacia la práctica deportiva en Europa y España (Eurobarómetro, 2010).
El análisis sociodemográfico de este estudio detecta divergencias interesantes entre los diferentes grupos sociales respecto a las razones que llevan a practicar deporte:
Las mujeres están ligeramente más preocupadas por su salud que los hombres.
Mientras que las mujeres también se preocupan más de su imagen, los varones están más motivados por el aspecto lúdico del ejercicio físico.
La salud cobra mayor importancia con la edad. El atractivo de la diversión y de la socialización pierde importancia cuando las personas envejecen.
Las personas con estudios superiores tienen la tendencia a considerar el ejercicio como una actividad divertida.
Las personas que tienen dificultades económicas son menos propensas a realizar ejercicio para mejorar la salud o para divertirse.
Mejorar la salud es un factor de motivación muy importante para las personas que realizan deporte regularmente.
Los lugares donde se realiza la práctica deportiva
Los ciudadanos de la UE tienen diferentes preferencias en lo que respecta al lugar donde hacen ejercicio (figura 2.4):
El 53 % de los españoles prefieren hacerlo en el exterior, frente al 48 % de los europeos.
El 51% de los encuestados españoles afirman que realizan práctica deportiva en el trayecto que realizan entre la casa y el trabajo, el colegio o los comercios.
Los centros de fitness (11%) y los centros deportivos (9%) son los espacios interiores más utilizados.
Tan sólo el 3% de los encuestados de España son miembros de clubes deportivos o de otro tipo que incluyen actividades físicas, frente a un 11% de media en los restantes países de la UE.
Figura 2.4. Lugares de práctica deportiva en Europa y España (datos del Eurobarómetro, 2010).
Dimensión asociativa de la práctica deportiva
Dos tercios de los ciudadanos de la UE (67%) afirman no ser miembros de ningún club deportivo o de fitness. Esta cifra aumenta hasta el 82 % en España.
Se puede afirmar que la dimensión asociativa española puede ser mejorada ya que tan sólo un 19% de los españoles pertenecen a un club deportivo, un centro de fitness o una asociación sociocultural.
Figura 2.5. Pertenencia de la población a las asociaciones deportivas en España y Europa (Eurobarómetro, 2010).
Las oportunidades de realizar práctica deportiva
En esta encuesta también se reveló lo siguiente:
En general, los ciudadanos europeos y los españoles coinciden en la opinión de que en su zona de residencia existen enormes posibilidades de práctica de actividades físicas (75%). Los mayores niveles de satisfacción están en Holanda (95%) y Dinamarca (90%), mientras que los niveles más bajos están en Rumania (41%) y Bulgaria (39%).
En España la opinión de que los clubes deportivos y centros deportivos ofertan posibilidades de práctica deportiva es mayor (77%) que en la mayoría de encuestados de la UE (71%).
La falta de infraestructuras no es el verdadero problema de no practicar deporte por parte de los ciudadanos de la UE. Un 54% de las respuestas indican que no aprovechan las posibilidaddes locales de práctica de actividades físicas por falta de tiempo. En España el porcentaje aumenta al 58%.
Cerca de la mitad de las personas indican su deseo de practicar una actividad física (54% UE; 47% España), pero una parte no desdeñable reconoce que prefieren pasar su tiempo libre de otras formas (42% UE; 50% España).
El papel de las autoridades locales para proporcionar oportunidades de hacer ejercicio físico es considerado de forma suficiente en un 54% entre la población de la UE y un 48% entre la población española.
Las conclusiones del Eurobarómetro muestra la existencia de disparidades importantes, a veces muy importantes, entre los Estados miembros de la UE. García Ferrando (2005) ya avanzaba esta situación explicando la gran diferencia en los niveles de práctica por la existencia de tres tipos de culturas deportivas en Europa: la de los países escandinavos con altos niveles de práctica; la de los países mediterráneos y los nuevos Estados miembros de la UE con bajo nivel de práctica, y la de los países centroeuropeos y Reino Unido que distribuyen a sus practicantes en dos grupos de tamaño similar: los practicantes regulares y los irregulares.
Los motivos de estas diferencias se fundamentan en la organización de la sociedad, sobre todo en aspectos que conciernen a la planificación de las horas de trabajo y de ocio, además de las razones económicas que juegan un rol importante en la participación de la ciudadanía en el deporte y la actividad física.
Lo mismo ocurre dentro del estado español; pensar que existe homogeneidad en los practicantes deportivos de cada comunidad autónoma sería una torpeza, ya que los datos disponibles sobre el nivel de práctica existente demuestran que existen grandes disparidades entre territorios, llegando a 16 puntos de diferencia entre la primera comunidad y la última (CIS, 2010). Por este motivo, se recomienda realizar siempre un análisis correcto y completo del sistema deportivo donde se interviene y de su contexto.
Evolución de los hábitos deportivos de los españoles
Si se analiza la evolución en los últimos treinta años, según datos de la encuesta de 2010 sobre hábitos deportivos de los españoles, realizada por el Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) y financiada por el Consejo Superior de Deportes (CSD) y dirigida por el catedrático Manuel García Ferrando, se puede identificar tres períodos:
1º.Fuerte incremento de la práctica deportiva en España en el período que transcurre de 1975 a 1985.
2º.Estabilización del ritmo de crecimiento en una segunda fase entre 1985 y 2005.
3º.Tercera fase desde 2005 hasta la actualidad, en la que estaríamos ante un nuevo repunte de la práctica deportiva (figura 2.6).
La práctica deportiva de la población española de entre 15 y 65 años ha subido 17 puntos porcentuales de 1980 a 2010.
Figura 2.6. Evolución de la práctica deportiva de los españoles de entre 15 y 65 años en el período 1975-2010 (CIS, 2010).
Perfil del practicante de fitness español
El fitness es una filosofía de vida en la que el centro deportivo se transforma en un lugar ideal para mantenerse joven y relacionarse con otras personas, y la mayor cultura de ejercicio físico y preocupación por cuidar la salud y el creciente gusto por sentirse bien han hecho que, con instalaciones de diseño, un servicio impecable y lo último en maquinaria, las cadenas de gimnasios se hayan convertido en los nuevos “templos de bienestar”, auténticos clubes sociales donde reeducar cuerpo y mente.
Los datos del Informe IHRSA 2006 sobre el mercado europeo2, denominado “el tamaño y el alcance de la industria de los centros de fitness”, estiman que en España la mayor parte de los usuarios (54,0%) son mujeres con una edad por encima de los 35 años (53 %) (figura 2.7).
Figura 2.7. Rasgos demográficos por sexo y edad en España (a partir de los datos del Informe del Mercado Europeo de IHRSA: El tamaño y el alcance de la industria de los centros de fitness, enero de 2006).
Alrededor del 50% de los miembros tienen una formación de estudios secundarios y superiores (figura 2.8), datos que coinciden con la conclusión de otros estudios sobre la correlación entre nivel educativo y la práctica deportiva.
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