Руководитель редакции Артем Степанов
Шеф-редактор Ренат Шагабутдинов
Ответственный редактор Ольга Копыт
Литературный редактор Лейла Мамедова
Арт-директор Алексей Богомолов
Дизайн обложки Александр Московский
Верстка Вячеслав Лукьяненко
Корректоры Александра Бачурина, Дарья Балтрушайтис
ООО «Манн, Иванов и Фербер»
mann-ivanov-ferber.ru
Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2019
С момента своего зарождения цифровая экономика оказывает сильное влияние на традиционную промышленность.
После того как в июне 2009 года компания General Motors подала заявление о банкротстве, угроза нависла над всей отраслью. С тех пор Детройт — город автопромышленников — находится на грани упадка, а представители Ford заявили, что их компания не промышленная, а технологическая, расширив границы традиционной индустрии.
При этом автопроизводством неожиданно занялись новые игроки; в частности, начала набирать популярность Tesla — технологическая компания, выпускающая электромобили с использованием ИТ-технологий.
В январе 2012 года о своем банкротстве объявил Kodak — компания с вековой историей. Этот гигант правил бал в производстве фотопленки и всегда шел в ногу со временем. Именно Kodak разработал первый цифровой фотоаппарат, однако в компании не сумели оценить перспективы новой технологии. В итоге верх в конкурентной борьбе одержали молодые японские производители.
В 2013 году оказался близок к поражению еще один корифей отрасли — финская компания Nokia, которая шестнадцать лет занимала лидирующие позиции на мировом рынке мобильных телефонов. Никто не мог предположить, что в 2007 году ее почти нокаутирует запуск iPhone. Apple и Google создали у потребителей новое представление о мобильных телефонах. Это стало для Nokia последним звонком: компания потеряла шанс вернуть прежние позиции. Чтобы выжить, поверженному гиганту пришлось отрезать себе руку — продать производство мобильных телефонов компании Microsoft. Последняя, в свою очередь, нацелилась на рынок мобильного интернета, но не смогла на нем доминировать.
Еще одна звезда индустрии мобильных телефонов — BlackBerry — тоже поплатилась за высокомерие и игнорирование спроса. Компания упорно настаивала на том, что главное в телефоне — безопасность, а физическая клавиатура отвечает требованиям пользователей к интерфейсу. Перспективы BlackBerry остаются туманными, но одно можно сказать наверняка: способность конкурировать на существующих рынках ею утрачена.
Давления рынка не выдержал и Hewlett-Packard. После приобретения в 2001 году Compaq компания обошла Dell в области персональных компьютеров и достигла пика могущества, став крупнейшей в ИТ-сфере. Однако HP предоставлял слишком много продуктов и услуг и не мог сосредоточиться на чем-то конкретном. Принтеры, серверы, персональные компьютеры, устройства для хранения данных и сетевые устройства HP страдали от низких цен, однородности услуг и давали плохие прибыли.
Модель продаж Dell выгодно отличалась от остальных отсутствием посредников. Прямые продажи помогли компании сформировать близкие отношения с клиентами и создать большую ценность. Однако из-за развития интернета преимущества прямого маркетинга Dell перестали быть уникальными, а слабое развитие направления исследований, разработок и инноваций усугубило эти сложности.
Бывшие гиганты были уверены, что именно они задают тон в отрасли, игнорируя при этом ростки подрывных инноваций. На руинах экс-лидеров выросли многие инновационные стартапы. Это дало Биллу Гейтсу основание говорить, что «Microsoft всегда всего в восемнадцати месяцах от банкротства», а Ма Хуатэну83 — что «если даже гигант повержен, тело его еще теплое».
Большие данные — неизбежное следствие вступления общества в эру интернета. Любой пользователь смартфона генерирует много информации, причем массив данных не только огромен, но и динамичен и накапливается в реальном времени. При условии эффективного сбора и анализа он, несомненно, является важной основой для принятия решений и управления.
В книге «Большие данные: Революция, которая изменит то, как мы живем, работаем и мыслим»84 Виктор Майер-Шенбергер и Кеннет Кукьер пишут, что большинство компаний по-прежнему используют большие данные исключительно в качестве маркетингового инструмента. Однако при более широком применении они способны помочь компаниям изменить модели бизнеса и получения прибылей.
Соединенные Штаты и Великобритания, возможно, первыми в мире осознали потенциал больших данных. Администрация президента Обамы включила эту тему в национальную стратегию страны, а британское правительство предложило концепцию «прав на данные». Обе страны сформировали открытые правительства и призвали других последовать их примеру и вступить в новую эру.
Облачные вычисления — это новая модель использования ИТ-услуг. Как правило, она подразумевает предоставление динамично масштабируемых, часто виртуальных ресурсов посредством интернета. Пользователям больше не надо вникать в подробности инфраструктуры, не обязательно иметь глубокие технологические знания и напрямую контролировать технологию. В модели «Программное обеспечение как услуга» (Software as a Service, SaaS) они получают доступ к программному обеспечению и службам данных, а поставщики услуг поддерживают нормальную деятельность инфраструктуры и платформы. SaaS часто называют программным обеспечением по требованию. Оплата обычно зависит от использованного объема, хотя иногда предлагается и подписка.
SaaS позволяет компаниям арендовать у поставщика услуг оборудование, программное обеспечение и сервисную поддержку по принципу аутсорсинга, снижая таким образом затраты на ИТ-технологии. Кроме того, поскольку приложения предоставляются общим пакетом, обновлять их можно в реальном времени, не тратя времени на установку вручную. Недостаток SaaS в том, что данные хранятся на сервере поставщика: это угрожает конфиденциальности и безопасности информации.
Доступ к облачным услугам получают через браузер, компьютерное или мобильное приложение, поэтому компания имеет возможность быстро разворачивать программы, упрощать управление, снижать затраты на поддержку, а также быстро перераспределять ИТ-ресурсы вслед за изменчивыми потребностями бизнеса.
Кроме того, облачные вычисления, как и другие инфраструктуры (например, электросеть), помогают экономить на масштабе. Поставщики объединяют большой объем ресурсов для множества пользователей. Им нет нужды покупать много ради удовлетворения кратковременного, пикового спроса, — каждый исходит из своих потребностей. Порой невостребованные ресурсы достаются пользователям по дешевке (размер оплаты зависит от суммарного спроса).
Независимо от того, пользуется ли компания частным, публичным или гибридным облаком, все эти технологии открывают путь к «умному производству». Их широко применяют в сфере финансов, ERP и системах открытого доступа. Они повышают эффективность менеджмента и одновременно служат основой для более широкого внедрения больших данных. Последние, в свою очередь, — ключ к будущим производственным и сервисным программам.
Облачные вычисления дают бизнесу возможность использовать интернет-технологии, экономя на дорогих физических серверах.
Конечно, поставщики серверов не будут спокойно ждать вымирания, а найдут способ справиться с переменами. В мае 2014 года представители SaaS 100+ компании IBM направили Чжан Жуйминю письмо с призывом ускорить внедрение в Haier мобильного интернета. Предложение включало облачную систему из ста приложений и услуг IBM, в том числе технологию анализа больших данных. В заключение команда трогательно писала: «Двадцать девять лет назад вы кувалдой распахнули перед Haier двери в большой мир. Сегодня мы рассчитываем вместе со Smart Haier войти в сердце каждого пользователя».
Интернет вещей (Internet of Things, IoT) — система, благодаря которой через основанную на интернете традиционную телекоммуникационную сеть или другой носитель информации можно получить независимый доступ к обычным физическим объектам. В IoT реальные предметы связаны с интернетом электронными метками, и их положение определяется онлайн. С помощью этой технологии с центрального компьютера объединяются, управляются и контролируются машины, устройства и персонал. Это касается в том числе бытовой техники и автомобилей (дистанционное управление, определение местонахождения в реальном времени, борьба с кражами и так далее).
Индустрия бытовой электроники впервые столкнулась с IoT, когда на рынке появились «умные дома»85. В июне 2014 года на Всемирном форуме разработчиков WWDC 2014 компания Apple представила HomeKit — совершенно новую платформу для «умного дома», способную интегрировать различные приложения c айфоном. Простое нажатие кнопки на телефоне — и в доме включается свет, открывается или закрывается дверной замок, регулируется температура. С помощью Siri то же самое можно сделать голосом. Система упрощает и охранный мониторинг.
В первой группе производителей, получившей доступ к HomeKit, оказались не только именитые бренды, например Philips и Honeywell, но и Haier — единственный представитель КНР. Таким образом, Haier — это единственный в мире официальный бренд бытовой техники, сертифицированный Apple MFi, а производимый компанией кондиционер Tianzun вошел в число сертифицированных бытовых электроприборов. Еще до того, как Apple выпустила HomeKit, Haier создала новую операционную систему U+. Всего за двенадцать секунд она обеспечивает взаимодействие всех терминалов «умного дома» и при этом совместима с Apple и другими марками мобильных телефонов.
Двадцать восьмого июля 2013 года Haier приняла новые корпоративные логотип и слоган: образ бренда изменился после перехода к сетевой стратегии. Лозунг компании «Yoour smart life, my smart life»86 теперь отражает эпоху интернета, связь между людьми, связь Haier с потребителями, повсеместную интерактивность, а также подчеркивает амбиции Haier в области «умной техники».
Приложения для «умного дома» могут предоставлять доступ к аудио и видео, личным мультимедиа, информационным услугам и сетевому оборудованию. По прогнозам IDC, ценность этого рынка существенно возрастет и к 2020 году достигнет 51,77 миллиарда долларов. Самым большим вызовом станет выработка глобальных стандартов для всех приложений.
BAT — это аббревиатура Baidu, Alibaba и Tencent, английских названий большой тройки китайских интернет-лидеров, яростно конкурирующих друг с другом. В последние годы чаще всего именно они являются фигурантами заголовков ИТ-новостей в Китае. Конкуренция между ними идет в разных областях — от мгновенного обмена сообщениями до онлайн-финансирования и от платформ для электронного бизнеса до локальных услуг.
Основное средство борьбы — новые виды не только продукции, но и поглощения. Кто-то сказал, что для китайских интернет-компаний, не входящих в большую тройку, есть два варианта развития: выйти на рынок самостоятельно или быть приобретенным одним из членов клуба.
Девятнадцатого сентября 2014 года компания Alibaba начала котироваться на NYSE с эмиссионной ценой 68 долларов, начальной ценой 92,70 доллара и ценой закрытия по итогам первого дня 93,89 доллара. Рыночная капитализация превысила 230 миллиардов долларов. По капитализации Alibaba заняла второе место в мире среди интернет-компаний (после Google) и третье по величине рыночной капитализации в Китае после China Mobile и PetroChina. Двадцать восьмого октября 2014 года цена акций установила новый рекорд — 100,50 доллара, а капитализация поднялась до уровня 247 миллиардов, превысив показатели Wal-Mart — самого прибыльного в мире ретейлера.
Первичное публичное предложение Alibaba достигло 21,77 миллиарда долларов — крупнейший показатель в истории американских ценных бумаг. Компания обогнала eBay и Amazon и заняла первое место в мире среди электронных деловых платформ. В сфере розничной торговли (Taobao, Tmall, Juhuasuan) она имела 279 миллионов активных потребителей, 8,5 миллиона активных продавцов и 180 миллионов активных пользователей мобильных приложений в месяц. Ежегодный объем торговли составил 1,5 триллиона юаней (почти в два раза больше, чем Amazon), а мобильные транзакции — 232 миллиарда долларов. Taobao имеет более ста миллионов уникальных посетителей в день, а Alipay — триста миллионов активных пользователей.
Alibaba, Baidu, Tencent, Xiaomi и другим китайским ИТ-компаниям в значительной степени помогла протекционистская политика КНР. Но чтобы отвечать требованиям рынка, они развивают ключевые технологии, создают собственные экосистемы путем приобретений и стратегического партнерства и вместе с тем разрабатывают мобильные приложения и область O2O (Online to Offline)87. Одновременно они внедряют уникальные инновации.
Бывший вице-президент по глобальному развитию Yahoo Чжан Чэнь уверен: китайский интернет будет развиваться очень быстро. В области мобильного интернета китайские компании уже во многом превзошли своих американских коллег. Поначалу их подход часто называли C2C (Copy to China)88, но ситуация постепенно меняется: интернет-компании Поднебесной приложили усилия и догнали конкурентов.
По мнению Чжан Чэня, причина этого феномена заключается в экономических нововведениях и инновациях. Программное обеспечение для такси, е-коммерция, мобильные игры и другие инновационные платформы завоевывают популярность по всему Китаю. Происходит интеграция в сфере финансов, производства и других традиционных отраслей.
Благодаря стремительному взлету компания Xiaomi сегодня известна практически в любом уголке земного шара. Телефоны этой марки, пользующиеся ажиотажным спросом, создали базу лояльных поклонников и существенно расширили влияние компании на мировом рынке.
Исследования и разработки Xiaomi нашли поддержку десятков миллионов пользователей. Образовался огромный поток рекомендаций, комментариев и предложений. Xiaomi общается со своими фанатами через микроблоги на Weibo, WeChat и на форумах и обновляет систему телефона с учетом спроса, иногда даже еженедельно. Каждое обновление означает появление нескольких десятков новых функций, треть из которых прямо рекомендовали пользователи.
В отличие от традиционных производителей мобильных телефонов, Xiaomi имеет облегченную бизнес-модель. У нее нет ни собственных каналов продаж, ни производственных предприятий. С помощью интернет-технологий компания успешно преобразовала индустрию. Модель управления цепочкой поставок в стиле Dell привела к сокращению запасов почти до нуля и запустила схему поставок по требованию. Система каналов, похожая на ту, что есть у Amazon, снижает затраты на дистрибуцию, а умелое использование социальных сетей означает нулевые затраты на маркетинг.
Телефоны Xiaomi появились всего несколько лет назад, но обороты компании уже достигли 30 миллиардов юаней, а ее стоимость оценивают в 10 миллиардов. Почти в одночасье Xiaomi стала героем интернета, подрывая традиционные отрасли, и создала в Китае новую концепцию интернет-мышления.
Многие китайцы, сами того не замечая, изменили привычки: «Карточный домик»89 приучил нас к онлайн-видео, а возможность делить счета с помощью WeChat — к мобильным платежам. Прежде чем пойти в ресторан, люди ищут отзывы в приложении, а в пути полагаются на спутниковую навигацию.
Однако мы пользуемся не только интернетом, но и традиционными устройствами: холодильниками, стиральными машинами, телевизорами. Обычную технику тоже приходится разрабатывать с учетом интернет-мышления, а значит, стратегии производителей неизбежно будут меняться.
Двенадцатого ноября 2013 года на закрытии Третьего пленума Центрального комитета КПК восемнадцатого созыва было принято постановление «О некоторых важных вопросах всестороннего углубления реформ», в котором говорилось в том числе об активизации преобразований экономической системы страны. Важно было сформулировать роль государства в распределении ресурсов при ключевой роли рынка.
В решении сообщалось, что диверсификация форм собственности — государственной, коллективной и частной — станет главным методом формирования основ экономической системы (социалистической рыночной экономики), помогая улучшить функциональность, повысить ценность и стимулировать конкурентоспособность государственного капитала. Большему числу госпредприятий и других компаний было позволено перейти к смешанным формам собственности. Было разрешено негосударственное участие в государственных инвестиционных проектах.
Преобразование системы имущественного участия в систему публичной собственности и признание смешанной экономической системы сделали интеграцию государственных и частных предприятий ключевым элементом нового раунда реформы госпредприятий. Информационное агентство «Синьхуа» назвало этот процесс «совместным движением сограждан».
В мае 2014 года о «новой норме» впервые упомянул генеральный секретарь КПК Си Цзиньпин во время поездки в Хэнань. Он сказал: «Китай по-прежнему на пике важных стратегических возможностей. Нужно укрепить уверенность в себе, адаптироваться к новым условиям исходя из параметров экономического роста страны на текущем этапе и сохранять хладнокровие. С точки зрения тактики необходимо придавать большое значение предотвращению рисков и оперативному планированию, чтобы, когда “погода испортится”, своевременно отреагировать, принять меры и свести к минимуму негативные последствия». Двадцать девятого июля на семинаре для не-членов КПК Си Цзиньпин вновь указал на необходимость учитывать особенности этой стадии развития Китая, еще больше укрепить уверенность и приспособиться к «новой норме».
В подкрепление этих высказываний «Жэньминь жибао»90 опубликовала ряд комментариев, в которых с разных точек зрения анализировалась экономическая ситуация в КНР, интерпретировались содержание и значение «новой нормы» китайской экономики.
В газете было заявлено: «“Новая норма” — это новые исследования, движение в сторону открытости, решающая роль рынка, стимулирование бизнеса и энергии общества, культивирование внутренних сил, толкающих вперед экономическое развитие, а также ускорение экономических преобразований и совершенствование структурной организации в целях улучшения условий жизни народа».
Двадцать шестого декабря 2012 года Чжан Жуйминь объявил о вступлении Haier в пятую стадию развития — стадию сетевой стратегии.
Сетевая стратегия включает два элемента: сетевой маркетинг и сетевой бизнес.
Сетевой маркетинг — это прежде всего сеть потребителей. Раньше взаимоотношения между клиентами и предприятием регулировались прямыми или подразумеваемыми91 договорами. Однако теперь появилось новое, непривычное для компаний соглашение между самими потребителями, определяющее их отношения и совместные действия. Такие соглашения очень важны с социальной точки зрения — иногда даже важнее, чем договор между предприятием и клиентами. С помощью интернета можно создавать группы, координировать действия, привлекать коммерческие структуры. Альянсы потребителей поколебали основные принципы ведения бизнеса многих компаний. Некоторые даже потерпели поражение.
Система маркетинга тоже стала сетевой (децентрализованной) и кооперативной. Например, онлайн-магазины рассредоточены и образуют свободную сеть, сохраняя при этом тесное взаимодействие. Это очень отличается от классических крупных торговых центров и способствует бережливому производству. Обеспечение онлайн-шопинга обходится очень дешево, возможно, на 30–50% дешевле, чем реальный магазин, что при условии точной и быстрой доставки совершенно подрывает традиционную модель.
Чжан Жуйминь описывает эти изменения как «то же самое, но с другими людьми». Продукция остается прежней, клиенты и персонал изменились, но и те, и другие, как и раньше, приводят в движение бизнес: первые — извне, вторые — изнутри.
По мнению Чжан Жуйминя, со временем бизнес-организации превратятся в «рассеянные кооперативы». Знакомые нам формы управления уходят в прошлое. В основе традиционной теории экономического менеджмента лежат идеи Адама Смита, которые привели к развитию научного управления и иерархической организации труда. Даже сегодня производство все еще представляет собой линейный процесс, а большинство компаний имеет пирамидальную структуру. В эру интернета и то, и другое совершенно неуместно, так как за пределами предприятия потребители образовали сеть и приобрели способность к общему действию. Соответственно, сотрудники внутри предприятия должны так управлять бизнесом, чтобы точно улавливать тенденции к фрагментации и нужду потребителей в персонализации.
Сетевой бизнес Чжан Жуйминь характеризует как лишенный границ, лидеров и масштаба.
О новом стратегическом направлении объявили на церемонии вручения премии Международного фестиваля рекламы и маркетинга Golden Hammer, которая символизирует дух предпринимательства и инноваций. После перестройки бизнес-процессов компания приступила к новому беспрецедентному этапу изменений, по значению и размаху далеко превосходящему все предыдущие.
Это по-настоящему серьезный прорыв: потеряли свое значение даже такие бинарные понятия, как «внутренний» и «внешний», «верхи» и «низы» и тому подобные. В сетевом мире границы размыты, и обнажается самое сердце бизнеса, которое бьется в среде, где движущей силой изменений являются нужды потребителя.
В настоящее время мы подошли к стадии сетевой стратегии, хотя продолжаем изучать возможности интернета. Мы используем старый принцип китайской философии: «Думай, что ты ничего не стоишь». Это значит, что надо забыть о былых успехах и сосредоточиться на преодолении наших слабых сторон. Мало победить сегодня: нужно побеждать и завтра. Необходимо стремиться к постоянным инновациям, быстро добиваться конкурентных преимуществ, а затем обновляться, не упускать внезапно появляющиеся возможности.
Нужно выработать стратегию, подходящую для эры интернета. Наша цель — создать лучшие впечатления для потребителя. В книге «Третья промышленная революция»92 Джереми Рифкин пишет, что эта революция по своей природе распределенная, кооперативная и имеет горизонтальную структуру, опирающуюся на множество «узлов» в обществе. Рифкин предполагает, что до сих пор мы переходили от глобализации к интерконтинентализации, а теперь возвращаемся обратно к глобализации, даже к национализации. Но это не шаг назад, а ответ на потребности людей. Цифровой век решил характерную для традиционной экономики проблему информационной асимметрии: раньше информация была в руках компаний, и они дозированно выдавали ее потребителям исходя из собственных интересов. Вперед вырывались те, кто больше вкладывал в рекламу. Теперь же клиенты могут получить в интернете любую информацию, поэтому предприятиям приходится прислушиваться к их мнению, то есть роли кардинально поменялись: главными во взаимоотношениях стали потребители.
Интерконтинентализация — это не окончательный этап; в частности, она может смениться регионализацией из-за перехода к горизонтальной структуре — скоплению сообществ. Американская промышленность, по сути, уже вошла в эту стадию: некоторые компании начинают решоринг93. GE вернула производство стиральных машин и водонагревателей из Сучжоу обратно в Луисвилл. Председатель профсоюза выступил перед американскими СМИ и заявил, что благодаря умным технологиям затраты на производство в Соединенных Штатах теперь на 20–30% ниже, чем в Китае. Кроме того, на родине удобнее создавать ценность исходя из потребностей своих клиентов.
Через десять с лишним лет после открытия завода Haier в Южной Каролине преимущества производства в Китае действительно уменьшились. Продолжая заниматься инновациями на основе OEM, китайские компании вскоре потеряют точку опоры. В 2001 году зарплаты в Южной Каролине, где мы построили завод, были одними из самых низких в США. При этом, хотя жалование в Haier, безусловно, не было самым низким в Китае, американские рабочие все равно получали в девятнадцать раз больше. К 2013 году разница сократилась до четырех раз. Цены на нефть в США в два с лишним раза ниже, чем в Китае. Мы сравнили стоимость доставки грузов из Южной Каролины в Нью-Джерси и из Циндао в Шанхай — это примерно одинаковое расстояние, — и оказалось, что затраты на автотранспорт в Китае в восемнадцать раз выше, в основном из-за дорожных сборов.
Что должны делать китайские предприятия в этой ситуации? Правительство КНР — сторонник обновления. Я уверен, что мы должны ускорить этот процесс, а скорость в основном обеспечивают инновации. Без нововведений сложно что-то улучшить.
Мне кажется, предприятия делятся на два типа: ведущие и рутинные. Термин «рутинные предприятия» я придумал сам, а концепцию ведущих предприятий мне подсказали идеи о прорывных инновациях и непрерывности, выдвинутые Клейтоном Кристенсеном. Прорывная инновация — это полное изменение существующей системы с намерением возглавить отрасль. Такое удалось, в частности, Apple. Постоянные нововведения — основа перманентного улучшения. Они требуют больших усилий и не обязательно приносят хорошие результаты. В качестве примера можно привести попытки извлечь нефть из истощенных месторождений. Более успешным оказался альтернативный подход к добыче сланцевого газа, в результате чего цены на топливо в США значительно снизились, а резервы так возросли, что нефть даже стали активно экспортировать.
Если предприятие не относится к категории ведущих, оно рутинное: быстро «бежит по беговой дорожке», преодолевает вроде бы большое расстояние, а на самом деле занимается всем этим как бы на тренажере и фактически остается на месте. Так ведут себя многие компании. Такая тактика приводит к усилению ценовой конкуренции на рынке; все сотрудники очень заняты и много работают, однако в итоге компания не получает прибыли. Китайским предприятиям пора сойти с «бегового тренажера» и стать ведущими!
В 1988 году в Haier направили первую группу студентов колледжа — более семидесяти человек. Среди них были сегодняшние президенты компании Чжоу Юньцзе и Лян Хайшань.
Шел период брендовой стратегии. Поскольку внутренний спрос в стране возрастал, число производителей бытовых приборов стремительно росло. На рынке царил ажиотаж и наблюдался всплеск цен. Haier не хотела участвовать в этой гонке и предпочла сосредоточиться на качестве продукции. Такой подход озадачивал молодых сотрудников. Чжоу Юньцзе хорошо помнит, что в то время Чжан Жуйминь объяснял ситуацию так: при строительстве небоскреба фундамент нужно делать больше, чем у обычного дома. Компания создает бренд мирового класса, поэтому нет повода для беспокойства.
Чжоу Юньцзе имел возможность убедиться, насколько верна эта долгосрочная стратегия. Он начинал с низового звена: занимался продажами на заводе холодильников, а затем поднялся до уровня заместителя директора и директора Второго завода холодильников. В 1995 году, в период слияний и поглощений, Чжоу Юньцзе отвечал за производство холодильников и