1. Engañándonos con la visión de nuestra empresa

Hay muchos casos de empresas medianas y pequeñas que tienen un buen producto y consiguen una rentabilidad interesante. Algunas son familiares y cuentan con una larga historia. Muchas han tenido la habilidad de ir innovando su producto y mantener satisfechos a sus clientes. En su excelente trabajo Campeones ocultos del siglo XXI, su autor, Hermann Simon, profundiza en el éxito de compañías que, aun siendo pequeñas, tienen una participación importante en un mercado que es pequeño. El propio profesor Simon confirmó años más tarde que el fenómeno de la globalización y el desarrollo e internacionalización de países como China, la India, Brasil y otros habrían cambiado la situación y las empresas que antes eran campeonas ocultas por dominar un pequeño mercado ahora se habían convertido en empresas pequeñas en mercados que se habían hecho mucho más grandes.

Naturalmente, algunos campeones ocultos han sido capaces de crecer al ritmo acelerado al que se han incrementado sus mercados, pero es evidente que son una notable minoría. El problema surge cuando la dirección de una empresa opta por no preocuparse por esta situación.

Una empresa alemana productora de componentes para el automóvil fabricados vía estampación de chapa de acero tenía unas ventas de 68 millones de euros con un beneficio neto de 3,5 millones en 2017. La empresa había tenido un crecimiento del 8 % entre 2013 y 2016 tras estar prácticamente estancada entre 2009 y 2013. La compañía era de propiedad familiar y había sido fundada en 1920 por el bisabuelo del accionista familiar que ocupaba la dirección general. La empresa suministraba fundamentalmente a los fabricantes alemanes de automóviles y exportaba algo menos del 20 % de sus ventas. Su central estaba en Hamburgo, pero tenía oficinas en París, Barcelona y Chicago para promocionar su exportación. Tras muchos años de relación con sus proveedores, de darles un buen servicio y una excelente calidad, la compañía mantenía la relación con sus clientes alemanes aunque en 2018 sus ventas representaban una fracción muy pequeña de las compras de productos estampados y competían con otros proveedores, algunos más de cien veces más grandes.

Tras organizar un pequeño consejo profesional para la compañía, la familia aceptó la recomendación de vender la empresa a uno de sus competidores, una compañía exitosa que ocupaba uno de los primeros puestos en el sector de las piezas estampadas de acero. Los accionistas familiares entendieron la gran dificultad de que una empresa tan pequeña pudiese tener un largo plazo viable. La calidad de su producto, su equipo y la excelencia de su servicio llevaron a un competidor a entender que la adquisición le aportaba participación de mercado y, sobre todo, valor, al pagar por ella unas ocho veces EBITDA, que resultó en ochenta millones de euros. Es muy probable que una empresa tan pequeña y en gran medida local que competía con multinacionales en algún momento hubiese sido descartada como proveedor para simplificar el suministro y habría sido muy difícil para esta pequeña empresa encontrar un cliente alternativo.

Por otra parte, las empresas de una cierta dimensión mantienen una actividad de investigación y desarrollo que les permite explorar otros materiales, otros procesos de producción (con robótica, impresión 3D), la digitalización de la actividad, la evolución del mercado global con el crecimiento de nuevos mercados (China, Oeste Asiático, África, etcétera). Y todo esto tiene un coste importante y requiere personas y servicios de alta calidad que serían difícilmente sostenibles para una pequeña empresa.

2017 y 2018 eran un buen momento para vender una empresa. Abundaba la tesorería, era posible endeudarse con comodidad y tenía lugar un cierto proceso de concentración de empresas, lo que llevaba, entre otras cosas, a obtener unos precios muy razonables para estas transacciones. Pero infinidad de empresas sin futuro, por las mismas circunstancias que las de la que hemos analizado, preferirán engañarse y pensar que seguirán sobreviviendo en buenas condiciones en ese entorno cada vez más global y, por tanto, con un volumen total de ventas muy superior, compitiendo con compañías de grandes dimensiones con relación a ellas, trabajando en entornos cambiantes debido a los avances tecnológicos, en algunos casos disruptivos.

Si queremos evitar este autoengaño, deberíamos mantener un análisis de la evolución de nuestro sector, pero, sobre todo, de cuál es nuestra participación en el mercado y si esta participación es relevante. A veces hay sectores con multitud de mercados relativamente pequeños en los que, a su vez, puede haber varias empresas pequeñas que atienden porciones relevantes de ese relativamente pequeño mercado especializado. Podemos pensar en química de especialidad, en ciertos subsectores farmacéuticos o biotecnológicos. Hay fabricantes de maquinaria especializada para automatizar procesos dentro de la cadena de valor de ciertos productos farmacéuticos, por ejemplo. Pueden conseguir envasar de forma esterilizada y totalmente automatizada unas píldoras con contenido interno líquido. Puede ser que cada año se vendan en todo el mundo un centenar de estas máquinas y que el número total de clientes no pase de doscientos. Una mejora continua de estas máquinas (seguridad, velocidad, programación, mantenimiento) puede mantener el mercado de una empresa que puede ser mediana o pequeña, pero con una buena participación internacional y unos resultados excelentes.

El riesgo puede sobrevenir si uno de los grandes suministradores de maquinaria más estandarizada y con volúmenes de mercado mucho más importantes decide entrar en ese minimercado, adquiere una de las empresas bien posicionadas en él y le aplica apoyo financiero, tecnológico y logístico. Puede llevarse una parte muy relevante del sector y naturalmente algunas pequeñas empresas no podrían evitar tener que cerrar.

Es, por tanto, importantísimo no mirar solo hacia adentro, a lo bien que lo hacemos, sino seguir con gran detalle qué está pasando fuera. Asistir a reuniones del sector, conocer a cuanta más gente sea posible en empresas como la nuestra y en empresas más grandes que quizás podrían plantearse entrar en nuestro sector.

Para muchos empresarios, el afecto hacia su empresa es comparable al afecto a su familia. Por afecto a veces sobrevaloramos a nuestra familia y toleramos comportamientos que no son los más exigentes. ¿Dejaremos de tratar con cariño a un hijo que está sacando malas notas en el colegio? ¿Le negaremos la posibilidad de que un fin de semana juegue un partido de fútbol con amigos y lo castigaremos a que se quede en casa estudiando todo el fin de semana hasta que mejore sus notas? Todos sabemos que el cariño resuelve mejor los problemas. Pero ese cariño hacia nuestra empresa nos puede llevar a no reaccionar con la lógica empresarial y la velocidad necesarias. ¿Venderíamos una parte de la familia? Hemos de combinar el cariño a nuestra empresa con una visión objetiva de su realidad.

Hay empresarios caídos en el problema que evitan tener un Consejo (hay casos en que hubo un Consejo, pero el empresario propietario de la empresa decidió discontinuarlo), evitan asesores o consultores porque, por un lado, les cuesta pagar sus costes, pero, por otro, reciben de ellos el mensaje de vender la empresa mientras todavía valga algo. A veces el mensaje que transmiten estos empresarios sobre el entorno de profesionales es: «Solo quieren ganar dinero vendiendo empresas».

Fiona Melinger tuvo que hacerse cargo de la gestión de la empresa de su familia. Fiona pertenecía a la tercera generación propietaria de la empresa. Se trataba de una pequeña empresa que tenía las características que hemos descrito antes. En algún momento fue una campeona oculta con un pequeño tamaño, pero en un mercado europeo relativamente pequeño. El mercado se había globalizado, y esto había llevado a tener que considerar unos volúmenes de ventas muy superiores y la participación de la empresa casi irrelevante. La empresa mantenía una relación histórica con algunos clientes, también empresas familiares no muy grandes y próximas geográficamente, pero con bajísima rentabilidad y necesidades de inversión en maquinaria y tecnología la rentabilidad era difícil.

Fiona tuvo que hacerse cargo de la empresa debido a un problema importante de salud de su hermano, que dirigía la compañía desde hacía quince años. Fiona había estudiado ingeniería y había hecho un máster en dirección de empresas en una importante escuela americana. Tras su máster decidió trabajar fuera de la empresa familiar porque no se veía subordinada a su hermano en una empresa que ella pensaba que podía tener problemas. En muchas ocasiones ella había sugerido, a su padre primero y a su hermano después, que vendiesen la empresa. Naturalmente, su objetivo era venderla rápidamente, aunque sabía que no le gustaría ni a su hermano ni a algún primo que también tenía acciones. Pero lo último que quería experimentar era tratar de seguir con la empresa y que, por problemas de rentabilidad y ventas, acabase quebrando.

Su experiencia en el mundo de la banca de inversión y el afecto de colegas con quienes había trabajado y que se volcaron en ayudarla le permitieron encontrar una compañía que tenía una dimensión notablemente más grande, y a la que le interesaba ganar a buen precio algo más de participación de mercado. Esta empresa más grande estaba considerando una salida a bolsa, de forma que se pudieron ligar las dos operaciones, adquisición y salida a bolsa, lo que permitió fusionar las dos empresas. La familia de Fiona recibió una pequeña cantidad en metálico y el resto en acciones de una empresa cotizada, aunque condicionada a un calendario de ventas que no permitía realizar todo el valor hasta unos dieciocho meses más tarde, a principios de 2018.

Los mercados de capitales recibieron favorablemente la operación, Fiona ayudó a la empresa compradora a integrar bien su empresa y, con la venta de la empresa financiada por los mercados de capitales, transcurridos los dieciocho meses, la cantidad que ingresar había crecido notablemente. Por otro lado, una pequeña empresa, parecida a la de su familia y bien conocida por ellos, quebró a finales de 2017 por problemas parecidos a los que padecían ellos. La familia entendió la solución planteada por Fiona y su excelente trabajo y le propusieron crear una oficina familiar que se hiciese cargo y que gestionase un cierto patrimonio inmobiliario que tenía la familia y los fondos resultantes de la venta de la empresa que ella acababa de gestionar.

Pero el problema de engañarnos con la visión de nuestra empresa no ocurre sólo en pequeñas empresas. A veces leemos en la prensa que una empresa importante (bancos, cadenas de supermercados, fabricantes de automóviles, etc.) de repente anuncia que va a despedir a un número relevante de personas (a veces más de mil o vario miles). Incluso hemos visto que han anunciado el número de despidos que van a hacer pero aún no han informado a quienes serán despedidos. ¿Podemos imaginarnos cómo será la vida de muchos empleados de la compañía que no saben si al final estarán en la lista? Habrá un montón de empleados y sus familias sufriendo en la incertidumbre.

Yo me pregunto ¿cómo es posible tener que despedir a cientos o miles de empleados? Ha tenido que haber un largo período de autoengaño. Lo lógico es que una compañía vaya gestionando su futuro con innovación, búsqueda de nuevas oportunidades, y con esto consiga un crecimiento que ocupe a sus empleados y requiera la entrada de nuevos empleados. Pero que tengan que salir 1000 empleados de golpe me cuesta entenderlo.