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Matthis Brauchle (geb. 1963) machte nach grundständiger Ausbildung zum Elektroinstallateur sein Abitur auf dem zweiten Bildungsweg. Nach dem Zivildienst in einer Behinderteneinrichtung schloss sich die akademische Ausbildung zum Diplom-Sozialpädagogen an der Berufsakademie in Stuttgart an. Die Weiterqualifizierung im Bereich der Betriebswirtschaftslehre für Non-Profit-Einrichtungen an der Caritas-Akademie in Esslingen befähigte zu mehrjährigen leitenden Tätigkeiten in ambulanten und stationären Altenhilfeeinrichtungen. Im Rahmen einer Anstellung als Senior Consultant in einem Beratungsunternehmen für kommunale Pflegeeinrichtungen erfolgten u. a. Tätigkeiten als Interimsmanager in einer stationären Pflegeeinrichtung. In der Zeit von Anfang 2003 bis Mitte 2010 war Herr Brauchle Geschäftsführer einer gemeinnützigen GmbH als Träger von Pflegeeinrichtungen aller Sektoren mit innovativen Wohn- und Betreuungskonzepten insbesondere für Menschen mit Demenz. Seit Juni 2010 ist der Autor als Referent bei der Baden-Württembergischen Krankenhausgesellschaft e. V. u. a. für die Wirtschaftlichkeitsberatung von Pflege- und Eingliederungshilfeeinrichtungen zuständig. In der Zeit von November 2008 bis Mai 2011 erfolgte ein berufsbegleitendes Studium an der Apollon Hochschule der Gesundheitswirtschaft mit dem Abschluss Master of Health Economics.

Die APOLLON Schriftenreihe zur Gesundheitswirtschaft wird herausgegeben vom Präsidium der APOLLON Hochschule der Gesundheitswirtschaft.

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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Pflegeeinrichtungen stehen heutzutage gravierenden Herausforderungen gegenüber, die sich insbesondere auf eine ausgewogene Betriebsführung beziehen, um Angebote- und Nachfrageprobleme sowie Qualitätsanforderungen zu bewältigen.

Gerade kleinere und mittlere Einrichtungen sind gezwungen, sich mit dem Zusammenhang von Qualität und Wirtschaftlichkeit auseinanderzusetzen, wenn sie auf dem Markt bestehen wollen. Genau an diesem Punkt sieht Herr Brauchle für das Bundesland Baden Württemberg den Fokus des vorliegenden Buches, in dem er komplexe Auswirkungen gezielter Erfolgsfaktoren auf Dienstleistungsqualität und Wirtschaftlichkeit hypothesengeleitet darstellt. Seine empirische Arbeit (Befragungen von Altenpflegeeinrichtungen) zeigt sehr differenziert und überzeugend auf, welche Ziele der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität sowie welche Wirtschaftlichkeitsziele als Erfolgsfaktoren einer Einrichtung auszumachen sind. Die Analyse der Zielerreichung dieser Komponenten wird von Herrn Brauchle ausgesprochen praxisnah, durch zahlreiche Grafiken und Tabellen anschaulich begründet und im Ergebnis die exakte Balance zwischen Qualität und Wirtschaftlichkeit dezidiert herausgearbeitet.

Damit ist dem Autor insgesamt die Präzisierung dieser mehrdimensionalen Problematik hervorragend gelungen. Seine besondere Leistung kann in der Hinsicht gewürdigt werden, dass einerseits die Ergebnisse auf Seiten der Kostenträger neue Ansätze für innovative Entgeltsysteme erlauben und andererseits das aktuelle Thema für Altenpflegeorganisationen Umsetzungsrelevanz bietet. Insofern wünsche ich dem Autor viele begeisterte Leser und, dass seine hier publizierten Erkenntnisse sowie zahlreichen Anregungen und Beispiele die Veränderungen im „Pflegemarkt“ erfolgreich voranbringen und dem notwendigen Handlungsbedarf weiter Nachdruck verliehen wird.

Prof. Dr. Johanne Pundt MPH (Dekanin Gesundheitsökonomie APOLLON Hochschule der Gesundheitswirtschaft)

Einleitung

„Zukunftsangst in der Zukunftsbranche“, so wurde ein Artikel im Manager-Magazin im September 2010 überschrieben (vgl. Kaiser, 2010). Denn obwohl der demografische Wandel allgemein zu einer positiven Marktprognose für die Pflegeheimbranche führt, sind im Jahr 2010 einige Pflegeheimbetreiber in eine wirtschaftliche Schieflage geraten. So musste beispielsweise die Diakonie Oldenburg für drei Pflegeeinrichtungen im März 2010 Insolvenz beantragen (vgl. o. V., 2010c). Auch in der privaten Hansa-Gruppe, die insgesamt 23 Einrichtungen in Nordwestdeutschland betreibt, war zeitgleich der Insolvenzverwalter tätig (vgl. o. V., 2010d).

Für Experten kommt diese Entwicklung nicht ganz unerwartet, denn in der Vergangenheit wurde teilweise deutlich über den Bedarf hinaus in Pflegeheimneubauten investiert. Nach Mitteilung der Ärztezeitung haben allein im Jahr 2006, auf dem Höhepunkt des Immobilienbooms, geschlossene Fonds und institutionelle Investoren für 1,2 Milliarden Euro Pflegeheimneubauten errichtet (vgl. Haimann, 2010).

Diese starke Investitionstätigkeit führte auch in Baden-Württemberg regional und lokal zu Überangeboten an Pflegeheimplätzen. Die Folge ist die Zunahme von Preis- und Konkurrenzdruck sowie eine rückläufige Auslastung der Einrichtungen in diesen Regionen. Vor diesem Hintergrund kommt der wirtschaftlichen Betriebsführung der Pflegeeinrichtungen eine existenzielle Bedeutung zu. Einen weiteren Hinweis auf die angespannte wirtschaftliche Situation der Pflegeeinrichtungen gibt die Herbstumfrage der Baden-Württembergischen Krankenhausgesellschaft , an der sich 64 % aller Pflegeeinrichtungen in Baden-Württemberg beteiligt haben. Hierbei wurde u. a. ermittelt, dass im Jahr 2009 zwei Drittel der Einrichtungen keinen Jahresüberschuss erwirtschaften konnten (vgl. o. V., 2010b).

Jedoch ist dies nicht die einzige Herausforderung, die die Pflegeheime zu bewältigen haben. Denn mit der steigenden Zahl der Pflegeheimplätze steigt linear auch der Bedarf an Pflegekräften und insbesondere an qualifizierten Fachkräften mit Führungspotenzial. Das Statistische Bundesamt zeigt in einer umfassenden Modellrechnung von Afentakis und Maier auf, dass ausgehend vom Jahr 2005 bis zum Jahr 2025 ein Bedarfszuwachs an Pflegevollzeitkräften in der ambulanten, teil- und vollstationären Pflege von 35,4 % entsteht (vgl. Statistisches Bundesamt, Wirtschaft und Statistik, 2010). Die hier aufgezeigten Szenarien für das Jahr 2025 kommen auf 64 000 fehlende Pflegevollzeitkräfte im besten Fall und bis zu 214 000 fehlende Pflegekräfte im schlechtesten Fall. Das Rheinisch Westfälische Wirtschaftsinstitut geht in seinem Pflegeheim Rating Report 2009 für das Jahr 2020 von einem Bedarf von 50 000 Pflegefachkräften aus, allein für den stationären Pflegebereich (vgl. Augurzky et al. 2009, S. 121).

Der Pflegeberuf stellt hohe Ansprüche an die fachliche Qualifikation und an die persönliche Eignung. Zumal sich die fachlichen Anforderungen an die stationäre Pflege in den vergangenen Jahren deutlich erhöht haben. Gründe dafür sind u. a. der pflegeversicherungsrechtlich verankerte Grundsatz „ambulant vor stationär“ (vgl. § 3 SGB XI), die Einführung der diagnosebezogenen Fallpauschalen (DRGs) im Krankenhaus sowie die stetig steigende Anzahl von Menschen mit demenziellen Erkrankungen, die in den Heimen zu versorgen sind.

Gleichzeitig haben sich die Qualitätsanforderungen und die Intensität der externen Qualitätsprüfungen erheblich verstärkt. Denn auf der Basis des zum 1. Juli 2008 in Kraft getretenen Pflegeweiterentwicklungsgesetzes wurde bis Ende 2010 jede Pflegeeinrichtung (ambulant und stationär) unangemeldet durch den Medizinischen Dienst der Krankenkassen (MDK) insbesondere auf ihre Ergebnisqualität hin geprüft. Seit 2011 erfolgen diese Prüfungen im jährlichen Turnus. Gemäß den Pflegetransparenzvereinbarungen sind die Ergebnisse der Qualitätsprüfungen im Internet sowie in den einzelnen Pflegeheimen zu veröffentlichen. Diese Veröffentlichungsvorgaben verfolgen das Ziel, den Verbraucherschutz zu fördern und den Qualitätswettbewerb zwischen den Pflegeeinrichtungen zu unterstützen (vgl. Medizinischer Dienst der Spitzenverbände der Krankenkassen e. V., 2009, S. 3).

Eine weitere externe Qualitätsprüfungsinstitution ist die Heimaufsicht , die sich nach eigenem Selbstverständnis als unabhängige Instanz im Geflecht der Beteiligten sieht und die Bewohner¹⁾ vor Beeinträchtigungen schützen und deren Interessen wahren will (vgl. Ministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familien und Senioren, 2010a). Wie der MDK, prüft die Heimaufsicht alle Heime in ihrer Zuständigkeit mindestens einmal pro Jahr und dies ebenfalls unangemeldet im Rahmen einer Heimbegehung. Die Prüfberichte der Heimaufsicht sollen ab dem Jahr 2011 veröffentlicht werden (vgl. § 15 Landesheimgesetz für Baden-Württemberg).

Die höheren Qualitätsanforderungen und die Zunahme der Qualitätsprüfungen sind für die Pflegeeinrichtungen mit einem finanziellen und personellen Mehraufwand verbunden. Eine explizite Regelung zur Refinanzierung dieses Mehraufwands ist jedoch nicht getroffen worden. In diesem Spannungsfeld von einerseits erheblichem Preisdruck und andererseits steigenden Qualitätsansprüchen, gilt es insbesondere für die kleinen und mittleren Einrichtungen (KME) die knappen Ressourcen zu bündeln und sich auf die Faktoren zu konzentrieren, die maßgeblich über unternehmerischen Erfolg oder Misserfolg entscheiden und somit zur Zukunftssicherung der Einrichtung beitragen.

Zum Buch stehen Ihnen auf der Website der APOLLON University Press ergänzende Materialien unter http://goo.gl/odFsC oder dem folgenden QR-Code zum Download zur Verfügung. Der Code funktioniert wie ein Link. Fotografieren Sie ihn per Handykamera ab und Sie werden direkt zum Downloadbereich geführt.

¹ Um die Lesbarkeit des Textes zu steigern, wird durchgehend ausschließlich die männliche Form verwendet. Gemeint sind aber jeweils beide Geschlechter.

1 Eingrenzung, Zielsetzung und Vorgehensweise

Dieses Kapitel begründet die Eingrenzung der Untersuchung potenzieller Erfolgsfaktoren von Altenpflegeeinrichtungen auf kleine und mittlere Einrichtungen (KME) in Baden-Württemberg und stellt die Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit vor.

Der hier verwendete Begriffder kleinen und mittleren Einrichtungen (KME) leitet sich ab von der Definition der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) gemäß der Empfehlung der Kommission der Europäischen Gemeinschaft vom 6. Mai 2003 (vgl. o. V., 2003). In dieser Arbeit gelten analog zu dieser EU-Empfehlung folgende Merkmale: Beschäftigung von weniger als 250 Personen und entweder ein Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen Euro oder eine Jahresbilanzsumme von höchstens 43 Millionen Euro.

In Anlehnung an die Definition des eigenständigen Unternehmens in oben genannter EU-Empfehlung werden solche Pflegeeinrichtungen in die Betrachtungen dieser Arbeit einbezogen, die eine eigene abgegrenzte Organisationseinheit bilden. Bei einer öffentlichen Trägerschaft wird auch die Organisationsform des Eigenbetriebs mit hinzugenommen.

Unter Pflegeeinrichtungen werden all die Einrichtungen verstanden, deren Hauptschwerpunkt auf der Erbringung von vollstationären Altenpflegeleistungen liegt. Dabei ist nicht ausgeschlossen, dass die Dienstleistungspalette der Einrichtung auch teilstationäre und ambulante Pflegeleistungen umfasst. Auch der Bereich des betreuten Wohnens als Bestandteil des Leistungsangebots ist insoweit unschädlich bei der Betrachtung, solange die stationäre Altenpflege den Schwerpunkt der betrieblichen Tätigkeit bildet. Somit sind Heime für psychisch kranke und behinderte Menschen sowie Hospize von der Untersuchung ausgenommen.

Nach den Angaben der Gesundheitsberichterstattung des Bundes gab es in Deutschland zum Ende des Jahres 2007 insgesamt 11 029 Pflegeheime mit 799 059 Plätzen (vgl. Gesundheitsberichterstattung des Bundes, 2007). Die Struktur des Pflegeangebots und die Größe der Einrichtungen sind sehr unterschiedlich. So variiert die Größe der Einrichtungen von unter 10 Plätzen bis über 300 Plätzen für vollstationäre Pflege. Auf der Basis der Statistiken der Gesundheitsberichterstattung des Bundes wurde die Gesamtheit der Einrichtungen wie in Tabelle 1.1 dargestellt kategorisiert.

Da über 76 % der Pflegeeinrichtungen 100 Plätze und weniger vorhalten, bezieht sich somit diese Untersuchung auf die vorherrschende Betriebsgröße von KME. Wie viele dieser Einrichtungen in Trägerverbünden oder Pflegeheimketten zusammengeschlossen sind, lässt sich allerdings aus dem Datenbestand der Gesundheitsberichterstattung nicht entnehmen. Deshalb werden zur Eingrenzung der Zielgruppe KME, wie oben dargestellt, außerdem die Mitarbeiteranzahl, die Jahreserlössumme und die Bilanzsumme als weitere Kriterien herangezogen. Somit bleiben bei dieser Arbeit die großen privaten Pflegeheimketten , z. B. Kursana oder Pro Seniore und große freigemeinnützige Trägerverbünde, wie beispielsweise die Evangelische Heimstiftung, mit ihren spezifischen Konzernstrukturen, außen vor. Andererseits werden jedoch Einrichtungsträger berücksichtigt, die mehrere kleinere Pflegeeinrichtungen betreiben und sich innerhalb der genannten Grenzen bewegen.

Die Zeichen des Pflegemarktes stehen auf Konsolidierung und Konzentration. Insbesondere den kleineren Einrichtungen wird eine schwierige Zukunft vorausgesagt (vgl. Augurzky et al., 2009, S. 2–15). Mit welcher Intensität und Geschwindigkeit dieser Konzentrationsprozess eintreten wird, ist jedoch aus heutiger Sicht nicht vorherzusehen. Aktuell geht Doelfs in einem Artikel in der Zeitschrift „kma pflege“ von weniger als 6 % Marktanteil der großen, überwiegend privaten Pflegeheimketten bei den Heimplätzen aus (vgl. Doelfs, 2010, S. 14). Deshalb wird es für die KME umso wichtiger, spezifische Erfolgsfaktoren im Spannungsfeld von Qualitäts- und Wirtschaftlichkeitsansprüchen zu identifizieren und sich auf ihre besonderen Stärken zu konzentrieren, wenn sie sich ihre Eigenständigkeit im Konzentrationsprozess bewahren wollen.

Tabelle 1.1: Einteilung der Einrichtungen nach Anzahl der Plätze (vgl. Anhang I A.1, Gesundheitsberichterstattung des Bundes)

	Anzahl Einrichtungen absolut	Anteil an allen
Große Einrichtungen: über 100 Plätze:	2.635	23,89 %
Mittlere Einrichtungen: zwischen 31 und 100 Plätzen:	5.824	52,81 %
Kleine Einrichtungen: zwischen 1 und 30 Plätzen:	2.570	23,30 %
Gesamt:	11.029	100,00 %

Somit dient die Eingrenzung auf KME sowohl der Zielsetzung als auch der Fokussierung dieser Arbeit. Denn die häufig eingeschränkten Ressourcen der KME bedingen eine Konzentration auf das Wesentliche und somit auf wenige, aber effektive Erfolgsfaktoren. Auf weitere Merkmale und Besonderheiten der KME wird in Kapitel 2 dieser Arbeit eingegangen. Auch vor dem Hintergrund des regionalen Bezugs der Arbeit auf Baden-Württemberg ist die Einschränkung auf KME sinnvoll. Denn Pflegeheimketten und große Einrichtungsträger sind zumeist überregional oder bundesweit tätig, was zu einem anderen Fokus auf Erfolgsfaktoren führen kann.

Infolge der Föderalismusreform im September 2006 wurde die bisherige Zuständigkeit des Bundes für das Heimgesetz in die Gesetzgebungskompetenz der Länder verlagert. Dadurch kommt es je nach Landesheimgesetz und den entsprechenden Verordnungsermächtigungen (z. B. Landesheimbauverordnung, Landesheimpersonalverordnung etc.) zu teilweise deutlich differenten Rahmenbedingungen für die Erbringung von stationären Pflegeleistungen in den jeweiligen Bundesländern. Zum 1.7.2008 ist als Erstes in Baden-Württemberg das Landesheimgesetz in Kraft getreten. Weitere Landesheimgesetze folgten in unterschiedlichen zeitlichen Abständen.

Augurzky et al. haben im Pflegeheim Rating Report 2009 auf die regionalen Unterschiede u. a. im Hinblick auf Auslastung, Preise, Bedarfs- und Nachfragesituation, Personaleinsatz sowie Pflegeeinstufungsstruktur der Heimbewohner aufmerksam gemacht (vgl. Augurzky et al., 2009, S. 17). Aus den dort aufgeführten Landkarten, die bis auf die Landkreisebene untergliedert sind, wird deutlich, dass bereits lokal unterschiedliche Rahmenbedingungen für Pflegeeinrichtungen vorherrschen können. Um jedoch bei der empirischen Befragung im Rahmen dieser Arbeit (vgl. Kap. 8) die Anonymität der befragten Einrichtungen gewährleisten zu können, war eine Ausweitung auf das Bundesland trotz der zum Teil erheblichen Unterschiede erforderlich. Insofern handelt es sich beim Bezug dieser Arbeit auf das Bundesland Baden-Württemberg um einen notwendigen Kompromiss zwischen einem lokalen und nationalen Bezugsrahmen.

Unter Berücksichtigung der zuvor dargestellten Eingrenzungen liegt der Schwerpunkt dieser Arbeit auf einem engen Praxisbezug.

So wird auf eine umfassend theoriegeleitete Definition potenzieller Erfolgsfaktoren verzichtet, zugunsten der Vielfalt der berücksichtigten Themen aus den Bereichen Qualität und Wirtschaftlichkeit. Dieses Vorgehen orientiert sich an der Komplexität der Abläufe, Prozesse und Einflussfaktoren in Pflegeeinrichtungen und bildet somit den Praxisalltag, insbesondere der KME, ab.

Deshalb ist es nicht Ziel dieser Arbeit, die potenziellen Erfolgsfaktoren detailliert in ihrer Wirkungsweise und in ihren Ausgestaltungsmöglichkeiten zu untersuchen. Dies würde den vorgegebenen Rahmen dieser Arbeit bei Weitem übersteigen. Der Fokus liegt auf den möglichen operativen Erfolgsfaktoren, die sich auf die Dienstleistungsqualität und/oder auf die Wirtschaftlichkeit der Pflegeeinrichtungen direkt auswirken. Strategische Erfolgsfaktoren treten deshalb weitgehend in den Hintergrund, sind jedoch nicht weniger wichtig. Bei dieser Betrachtungsweise wird unterstellt, dass Qualität und Wirtschaftlichkeit zwei sich gegenseitig beeinflussende Größen sind.

Daraus abgeleitet wird für KME folgende Grundannahme getroffen: Je mehr Erfolgsfaktoren ein- bzw. umgesetzt werden, desto höher ist der Gesamt-Zielerreichungsgrad, nämlich die Erreichung eines hohen Qualitätsstandards bei gleichzeitig wirtschaftlichem Betrieb der Einrichtung.

Diese Grundannahme, nachfolgend Gesamthypothese genannt, soll durch nachfolgende Fragestellungen überprüft werden:

Ausgehend von den vorangestellten Fragestellungen soll das in Abbildung 1.1 dargestellte Schema die Vorgehensweise dieser Arbeit verdeutlichen.

Um die Untersuchungsobjekte und deren Rahmenbedingungen zu spezifizieren, werden ausgehend von den gesetzlichen und einrichtungsspezifischen Vorgaben für die beiden Bereiche Qualität und Wirtschaftlichkeit Ziele definiert (Kapitel 3 und →). Die Zieldefinition ist notwendig, um Erfolgsfaktoren ableiten und deren Wirkung beurteilen zu können. Dabei wird unterstellt, dass der Zielerreichungsgrad von der Eignung und dem Einsatz der Erfolgsfaktoren abhängt.

Aus den zuvor definierten Qualitätszielen und Wirtschaftlichkeitszielen werden jeweils potenzielle Erfolgsfaktoren abgeleitet, die eine effiziente Zielerreichung ermöglichen sollen. Hieraus werden dann die Untersuchungshypothesen entwickelt (Kapitel 4 und →).

Durch eine Managementbefragung mittels eines strukturierten Fragebogens wird überprüft, in welchem Ausmaß die potenziellen Erfolgsfaktoren als geeignet eingeschätzt werden, die definierten Ziele zu erreichen. Außerdem wird vor dem Hintergrund der besonderen Situation der KME mit ihren eingeschränkten Ressourcen abgefragt, ob die Erfolgsfaktoren in der Einrichtung auch zum Einsatz kommen.

Darüber hinaus wird durch den Fragebogen ermittelt, wie das Management den Grad der Zielerreichung hinsichtlich der Qualitätsziele und der Wirtschaftlichkeitsziele in ihrer Einrichtung einschätzt. Damit soll ein möglicher Zusammenhang zwischen Eignung und Einsatz von Erfolgsfaktoren und dem jeweiligen Zielerreichungsgrad untersuchbar gemacht werden.

Wie in Teilkapitel 1.3 dargestellt ist die Grundannahme, dass bei Anwendung vieler geeigneter Erfolgsfaktoren sowohl die Erreichung der Qualitäts-, als auch der Wirtschaftlichkeitsziele möglich ist. Dadurch kann die Untersuchungsfrage beantwortet werden, in welchem Ausmaß es KME gelingt, einen hohen Qualitätsstandard zu erreichen bei gleichzeitiger Realisierung von Wirtschaftlichkeitszielen. Hieraus könnten dann qualitative Rückschlüsse auf die Zukunftssicherheit der Einrichtung gezogen werden.

2 Die Besonderheiten der kleinen und mittleren Einrichtungen

Wie in Kapitel 1.1 zur Definition von KME dargelegt, wird der Begriffder KME analog zur EU-Empfehlung für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) anhand folgender Merkmale definiert: Die Anzahl der Beschäftigten beträgt weniger als 250 Personen und der Jahresumsatz beträgt höchstens 50 Millionen Euro oder die Jahresbilanzsumme beträgt höchstens 43 Millionen Euro. Ein weiteres Kriterium ist, dass die KME sich nicht im Mehrheitsbesitz eines großen Unternehmens oder eines großen Trägerverbundes befindet.

Aufgrund dieser Rahmenbedingungen kann überschlägig von einer maximalen vollstationären Bettenanzahl zwischen 200 und 250 Betten ausgegangen werden. Diese ist jedoch abhängig vom Leistungsangebot der KME, das über den vollstationären Pflegebereich hinausgeht. Die Definition der KME kann jedoch auch deutlich kleinere Einrichtungsträger umfassen, mit geringerer Bettenzahl und nur einem Pflegeheim.

Zum Thema Stärken und Schwächen von KMU ist ein umfassendes Literaturangebot vorhanden (vgl. Kellermann, 2005; Pfohl; Arnold, 2006; Pichler, 2000; Pichler; Pleitner, et al., 2000; Recklies, 2000; Sethre, 2003). Es würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen diese Literatur umfassend und detailliert auszuwerten. Deshalb wurden die allgemeingültigen Aussagen zu Stärken und Schwächen von KMU aus der angegebenen Literatur dahin gehend überprüft, ob diese auf die hier betrachteten KME übertragbar sind. Das Ergebnis ist in Tabelle 2.1 dargestellt.

Tabelle 2.1: Stärken- und Schwächen-Profil von KME aus qualitativer Sicht (in Anlehnung an Grohmann, 2007, S. 33 ff; Kellermann, 2005, S. 20; Recklies, 2002; Sethre, 2003, S. 20 ff.)

3 Qualitätsziele in Pflegeheimen

Zwar verwendet das Pflegeversicherungsrecht an zahlreichen Stellen den Begriffder Qualität (vgl. u. a. Elftes Kapitel SGB XI), eine Legaldefinition von Qualität in der Pflege ist im SGB XI jedoch nicht enthalten. Eine rechtsverbindliche und allgemeingültige Definition von Qualität ist ebenfalls nicht zu finden. Die internationale Organisation für Normung (ISO) definiert Qualität „als Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“. (DIN EN ISO 9000:2000). Diese Definition gilt nicht nur für Waren oder Produkte, sondern auch für Dienstleistungen, z. B. für die Pflege. Insofern wird deutlich, dass zur Bestimmung von Qualität einerseits Anforderungen an die Dienstleistung im Sinne einer Sollbeschaffenheit zu definieren sind und andererseits der Istzustand zu erheben ist. Der Grad, in dem der Istzustand dem Sollzustand entspricht, wird dann als Qualität bezeichnet (vgl. Hamdorf, 2009, S. 15).