Ein Jahr nachdem das Buch Die 5 Dysfunktionen eines Teams erschienen war, erhielt ich die erfreuliche Nachricht, dass die Verkaufszahlen die ursprünglichen Erwartungen übertroffen hätten. Das war schön. Aber man warnte mich gleichzeitig auch, dass die Zahlen im Folgejahr vermutlich zurückgehen würden, und so hoffte ich nur, wie die meisten Autoren, dass dieser Rückgang nicht allzu drastisch ausfallen würde.

Insofern können Sie sich sicher vorstellen, wie angenehm überrascht ich war, als ich erfuhr, dass die Buchverkäufe in den anschließenden zwölf Monaten sogar gestiegen waren. Das war toll.

Aber es passierte noch etwas, womit ich nicht unbedingt gerechnet hatte: Bei meiner Beratungsfirma The Table Group stieg weit schneller, als wir uns das hatten vorstellen können, die Zahl der Anfragen ratsuchender Leser, die gern mehr darüber wissen wollten, wie sie unsere im Buch vorgestellten Konzepte am besten in die Praxis umsetzen könnten.

So wunderbar das auch klingen mag, uns wurde schnell klar, dass wir nur einem Bruchteil dieser Leser würden weiterhelfen können, sodass wir die Gefahr sahen, dass viele von ihnen, wenn sie keine weitere Anleitung erhielten, davor zurückschrecken könnten, in den Prozess der Verbesserung ihrer Teams einzusteigen. Das war nicht so schön, und dadurch entstand die Idee zu diesem Arbeitsbuch.

Der Zweck dieses Büchleins besteht einfach darin, Managern, Teamleitern, Beratern und anderen Praktikern ein brauchbares Werkzeug an die Hand zu geben, mit dem sie die Konzepte aus den 5 Dysfunktionen eines Teams praktisch umsetzen können.

Wie bei meinen anderen Büchern auch, habe ich mich auch bei diesem Buch dafür entschieden, es relativ kurz zu halten, zum einen, da Zeit für die meisten Führungskräfte die wertvollste Ressource überhaupt darstellt und da es zum anderen auch gar nicht übermäßig zeitaufwendig und kompliziert sein muss, zu lernen, wie ein Team aufgebaut wird – so wichtig diese Aufgabe auch ist. Ich habe mich außerdem bemüht, es so zu schreiben und aufzubauen, dass es sowohl fortlaufend gelesen werden kann als auch als Nachschlagewerk zu nutzen ist.

Ich hoffe aufrichtig, dass das Buch für Sie und Ihr Team von Nutzen sein wird. Viel Erfolg!

Patrick Lencioni

Lafayette (Kalifornien), im Januar 2005

Ein effektives, zusammenhaltendes Team zu bilden, ist äußerst schwer. Aber es ist auch ganz leicht.

Was ich meine ist, dass Teamwork keine großen intellektuellen Erkenntnisse erfordert und auch keine geniale Taktik. Es geht letztlich vor allem um Mut und Beharrlichkeit.

Wenn Sie sich also dafür engagieren wollen, aus Ihrer Truppe ein gesundes Team zu machen, und den Rest Ihres Teams auch dazu bringen können, dieses Engagement zu teilen, werden Sie das wahrscheinlich auch erreichen. Und nur für den Fall, dass Sie sich nicht sicher sind, ob dieses Ziel die ganze Zeit und Mühe – und das Risiko – auch wert ist, möchte ich hier ein kurzes Plädoyer fürs Weitermachen in diesem Sinne halten.

Ich glaube ganz ehrlich, dass Teamwork in unserer Zeit der allgegenwärtigen Information und nanosekündlichen Veränderungen der eine nachhaltige Wettbewerbsvorteil bleibt, der noch weitgehend unerschlossen ist. Ich kann mit Überzeugung behaupten, im Laufe meiner Karriere als Berater für Manager und ihre Teams beobachtet zu haben, dass in Unternehmen, die scheitern, fast immer das Teamwork fehlte, und dass es in Unternehmen, die Erfolg haben, sehr oft vorhanden ist.

Aber warum hören wir dann von Wirtschaftsweisen und Journalisten nicht mehr über die Bedeutung von Teamwork im Wettbewerb? Und warum konzentrieren sich so viele Führungskräfte meist auf andere Themen, wie Finanzen, Strategie, Technik, Marketing?

Zunächst einmal, weil Teamwork schwer zu messen ist. Warum? Weil Teamwork die Ergebnisse eines Unternehmens auf so umfassende und alles durchdringende Weise beeinflusst, dass es sich praktisch unmöglich als einzelne Variable isolieren lässt. Viele Manager bevorzugen aber Lösungen, die leicht messbar und verifizierbar sind, und suchen ihre Wettbewerbsvorteile daher lieber anderswo.

Aber auch wenn die Auswirkungen von Teamwork leicht messbar wären, würden diese Manager wahrscheinlich immer noch anderswo suchen. Und warum? Weil sich Teamwork äußerst schwer erreichen lässt. Teamwork kann nicht gekauft werden, und man kann es auch nicht dadurch bekommen, dass man ein intellektuelles Genie von der besten Wirtschaftsfakultät der Welt einstellt. Teamwork erfordert ein Maß an Mut und Disziplin – und emotionaler Energie –, das selbst die besessensten Manager nicht immer besitzen.

Aber obwohl Teamwork so schwer zu messen und zu erreichen ist, lässt sich seine Kraft doch nicht bestreiten. Wenn Menschen zusammenkommen und ihre individuellen Bedürfnisse zugunsten des großen Ganzen hintanstellen, können sie Dinge erreichen, die auf dem Papier zuvor unmöglich erschienen. Das schaffen sie, indem sie all das Taktieren und all die Unklarheiten überwinden, von denen die meisten Unternehmen so geplagt werden. Im Endeffekt erreichen sie dadurch mehr, und das sogar in geringerer Zeit und mit weniger Kosten. Ich denke, das ist doch schon eine ganze Menge Mühe wert.

Und noch eines ist erwähnenswert. Wenn es darum geht, dass Menschen Erfüllung in ihrer Arbeit finden sollen, dann gibt es nichts Wichtigeres als Teamwork. Teamwork gibt den Menschen ein Gefühl der Verbundenheit und Zusammengehörigkeit, das aus ihnen letztlich auch bessere Eltern, Geschwister, Freunde und Nachbarn macht. Und so kann die Bildung besserer Teams im Arbeitsleben Wirkungen haben, die weit über die Grenzen Ihres Büros oder Großraumabteils hinausgehen – und hat es für gewöhnlich auch.

Also zögern wir nicht länger. Fangen wir an!

Es kann zwar schwer sein, echtes Teamwork zu erreichen, kompliziert ist es aber nicht. Wenn ich es also nicht schaffe, das Ganze auf ein, zwei Seiten zu beschreiben, muss ich es wohl zu komplex dargestellt haben. Also dann:

Der wirkliche Maßstab für ein Team besteht darin, dass es die Ergebnisse erreicht, die es erzielen will. Und um das beständig und fortlaufend zu schaffen, muss ein Team die folgenden fünf Dysfunktionen überwinden und das hier beschriebene Verhalten an den Tag legen:

• Dysfunktion 1: Fehlendes Vertrauen: Die Mitglieder guter Teams vertrauen einander auf einer grundlegenden, emotionalen Ebene und haben auch keine Probleme damit, sich mit ihren Schwächen, Fehlern, Ängsten und Verhaltensweisen gegenüber den anderen angreifbar und verletzlich zu zeigen. Das geht so weit, dass sie gegenüber den anderen ohne jeden Filter völlig offen sein können. Das ist entscheidend, denn …
• Dysfunktion 2: Scheu vor Konflikten: … Teams, die einander vertrauen, haben keine Angst, in einen leidenschaftlichen Dialog einzutreten, wenn es um Streitfragen und Entscheidungen geht, die für den Erfolg des Unternehmens zentral sind. Sie halten sich gegenüber den anderen nicht damit zurück, andere Meinungen zu äußern, Dinge zu fordern und infrage zu stellen – immer in der Absicht, die besten Lösungen zu finden, die Wahrheit aufzudecken und gute Entscheidungen zu treffen. Das ist wichtig, denn …
• Dysfunktion 3: Fehlendes Engagement: … Teams, die sich auf ungefilterte Konflikte einlassen, sind in der Lage, bei wichtigen Entscheidungen echte Akzeptanz zu erzielen, selbst wenn mehrere Mitglieder des Teams zu Beginn anderer Meinung waren. Das liegt an der Sicherheit, dass alle unterschiedlichen Meinungen und Gedanken auf den Tisch gekommen sind und erwogen wurden und die Teammitglieder die Gewissheit haben, dass nichts außer Acht gelassen wurde. Das ist wesentlich, denn …
• Dysfunktion 4: Scheu vor Verantwortung: … Teams, die sich für Entscheidungen und Leistungsstandards engagieren, werden nicht davor zurückschrecken, einander zur Verantwortung zu ziehen, damit diese Entscheidungen und Standards auch eingehalten werden. Überdies werden sie auch nicht darauf warten, dass der Teamleiter oder die Teamleiterin für eine Durchsetzung dieser Verantwortung sorgt, sondern direkt zu ihren Kollegen gehen. Das spielt eine Rolle, denn …
• Dysfunktion 5: Fehlende Ergebnis-Orientierung: … Teams, die einander vertrauen, sich auf Konflikte einlassen, sich für ihre Entscheidungen engagieren und einander zur Verantwortung ziehen, werden höchstwahrscheinlich ihre persön lichen Bedürfnisse und Prioritäten hintanstellen und sich nahezu ausschließlich darauf konzentrieren, was für das Team am besten ist. Sie fallen nicht der Versuchung anheim, ihre eigenen Abteilungen, Karrierebestrebungen oder egobezogenen Statusziele über die gemeinsamen Ergebnisse zu stellen, die für den Teamerfolg entscheidend sind.

  Das ist alles.

Bevor es nun aber an die Arbeit geht, ein Team zu bilden, muss Ihr Team erst einmal zwei große Fragen beantworten:

Frage 1: Sind wir überhaupt ein Team?

Manchmal sind alle Bemühungen, ein Team zu verbessern, von vornherein zum Scheitern verurteilt, weil die betreffende Gruppe gar kein Team ist, zumindest nicht im wahren Sinne des Wortes. Schauen Sie, ein Team ist eine relativ kleine Zahl von Leuten (irgendwo zwischen drei und zwölf), die gemeinsame Ziele und auch den Lohn und die Verantwortung für diese Ziele teilen. Die Mitglieder des Teams stellen zugunsten des Wohls der ganzen Gruppe ihre individuellen oder persönlichen Bedürfnisse bereitwillig hintan.

Falls Ihr »Team« diese Kriterien nicht erfüllt, können Sie noch prüfen, ob vielleicht bei einer kleineren Untergruppe die Bedingungen für ein echtes Team vorliegen. Anderenfalls ist Ihr »Team« eben einfach nur eine Gruppe von Leuten, die dem oder der gleichen Vorgesetzten unterstellt ist, ohne große Interdependenzen oder gegenseitige Verantwortlichkeiten aufzuweisen, das heißt kein echtes Team.

Und denken Sie daran, es ist auch völlig okay, wenn Sie zu dem Ergebnis gelangen, dass Ihre Gruppe kein echtes Team ist. In einer Welt, in der Teamarbeit viel seltener ist, als wir denken, haben auch viele Nicht-Teams Erfolg. Und wenn Ihre Gruppe nun einmal kein Team sein kann, ist es tatsächlich weit besser, sich das ganz klar einzugestehen, als etwas vorzugeben, was man gar nicht ist, und damit nur Zeit und Energie zu verschwenden. So etwas weckt nur falsche Erwartungen, was dann zu Frustration und Verbitterung führt.

Frage 2: Sind wir bereit, große Anstrengungen zu unternehmen?

Dies vorausgeschickt (also die Aussagen zu Frage 1), möchte ich nun aber auch ganz klar sagen, dass es gewaltige Vorteile hat, ein echtes Team zu sein. Diese Vorteile lassen sich allerdings nicht ohne die Bereitschaft erzielen, eine beträchtliche Menge an Zeit und emotionaler Energie in den Vorgang zu stecken. Leider sind viele Teams dazu nicht wirklich bereit und nehmen Zuflucht zu Abkürzungen und halbherzigen Maßnahmen. Das kann aber nicht nur dazu führen, dass keine Fortschritte erzielt werden, sondern es kann die Teamleistung sogar verringern.

Es ist wichtig, dass Sie den Prozess mit offenen Augen angehen und ohne Illusionen über all das, was erforderlich ist. Das heißt nun allerdings nicht, dass die Bildung eines Teams Jahre dauern würde oder unangenehm wäre. Im Gegenteil: Die meisten Teams machen binnen weniger Wochen oder Monate erhebliche Fortschritte und empfinden den Teambildungsprozess als eine der lohnendsten Erfahrungen ihres Berufslebens. Sofern sie es richtig machen. Sprechen wir nun also darüber, wie das geht.