Das Potenzial von Menschen zu maximieren und auszuschöpfen, nützt nicht nur Ihrem Unternehmen. Auch die Produktivität Ihrer Volkswirtschaft hängt daran, mithin die der gesamten Weltwirtschaft. Die Einsätze sind denkbar hoch.

In den meisten Institutionen der Welt legen Ökonomen und andere Wissenschaftler vor allem ein Maß an, das Bruttoinlandsprodukt (BIP) – im Grunde also die Summe all dessen, was die Einwohner eines Landes herstellen, kaufen und einander verkaufen.

Wenn man im Falle eines Landes von einem »Gesamtumsatz« sprechen könnte, dann wäre es das BIP: die Summe der Transaktionen aller Bürger und Unternehmen. Und diese Zahl geben beinahe alle Regierungen der Welt vierteljährlich bekannt.

Es scheint also nahezuliegen, das BIP als die wesentliche Kennzahl für den gesellschaftlichen Fortschritt und das Wohlergehen eines Landes heranzuziehen. Auf einen Blick lässt sich etwa ablesen, dass das BIP pro Kopf in China stetig wächst, in Russland hingegen stagniert. Angesehene Wissenschaftler und Meinungsführer schließen daraus, dass es um die menschliche Entwicklung in China besser bestellt ist als in Russland.

Ganz so einfach ist die Sache nicht, aber immerhin ist das BIP eine Maßeinheit, die in allen Ländern und Gesellschaften Verwendung findet und insgesamt recht hilfreich ist.

Das Wachstum des BIP geteilt durch die Gesamtbevölkerung oder »pro Kopf« ergibt, was Ökonomen als »Produktivität« bezeichnen.

Denken Sie sich zum Beispiel die Vereinigten Staaten als Unternehmen, deren CEO oder CHRO Sie sind. Sie haben etwa 125 Millionen Beschäftigte in Vollzeit und weitere 27 Millionen in Teilzeit. Ihr Umsatz beläuft sich auf rund 20 Billionen Dollar (BIP 2018), dagegen stehen Schulden, ebenfalls in Höhe von fast 20 Billionen Dollar. Ihrem Riesenkonzern, der Amerika AG, machen zwei Probleme besonders zu schaffen: Das Wachstum geht zurück, die Kosten explodieren.

Ihre Mitarbeiter grollen, denn die Hälfte von ihnen verdient weniger als vor 35 Jahren. Sie haben also effektiv seit über 35 Jahren keine Gehaltserhöhung mehr gehabt. Doch die Kosten für Wohnung, Gesundheit und Ausbildung schießen weiter in die Höhe, während die Lohntüte sich immer dünner anfühlt.

Doch CEOs und CHROs sind eher in der Lage als ihre jeweiligen nationalen Regierungen, der wirtschaftlichen Dynamik ihres Landes und der Welt einen neuen Schub zu geben. Eine gute Finanzpolitik ist natürlich besser als eine schlechte Finanzpolitik, doch die mächtigeren Hebel liegen in den Händen von CEOs und CHROs, nicht in denen des Gesetzgebers.

Wenn sich die Mitarbeiter auf allen Ebenen nicht fortentwickeln, dann tun das auch ihre Unternehmen nicht. Die Luft ist raus, es fehlen die Ideen, die Kundschaft wächst nicht mehr nach. Zusammengenommen ergibt sich daraus eine schwächelnde wirtschaftliche Dynamik. Und so geht es den großen amerikanischen Unternehmen, ausgenommen vielleicht 20 davon. Also wachsen sie durch Übernahmen.

Wenn Unternehmen es nicht mehr schaffen, organisch zu wachsen, wissen die CEOs nicht mehr weiter. Also verfallen sie darauf, ihre Wettbewerber aufzukaufen und die Preise zu senken.

Es mag bestürzend sein, aber die Vorstände der meisten börsennotierten Unternehmen fördern diese Entwicklung nach Kräften.

An dieser Kurve lässt sich ablesen, wie eine Welt nachlassender wirtschaftlicher Dynamik aussieht:

Ihre Wettbewerber aufzukaufen, ist die Wachstumsstrategie, der aktuell fast alle Fortune-1000-Unternehmen anhängen. Dementsprechend hat sich die Zahl der an den Börsen in den Vereinigten Staaten notierten Unternehmen in den vergangenen 20 Jahren beinahe halbiert, von etwa 7 300 auf 3 700.

Die Herde wird immer kleiner.

Freilich kann es mit dieser Übernahmestrategie nicht unbegrenzt weitergehen. Man fragt sich allmählich, wie lange wir die New Yorker Börse und den Nasdaq-Index überhaupt noch brauchen werden.

Weltweites Wirtschaftswachstum laut Weltbank

Wachstum des BIP pro Kopf (in Prozent jährlich)

Aus den Auswertungen von Gallup geht hervor, dass die meisten Unternehmen nach wie vor ihren Umsatz verdoppeln können, indem sie einfach ihrer vorhandenen Kundschaft mehr verkaufen. Das tun sie aber nicht – aus welchen Gründen auch immer. Sie nehmen den Weg des geringsten Widerstands: Sie kaufen sich neue Kunden, anstatt diese durch begeisterte, ja geniale Teams heranzuziehen.

Hinweis für Vorstände: Anstatt sich mit Übernahmen finanziell zu übernehmen, empfiehlt Gallup die sofortige Umsetzung einer echten Strategie zur Ermöglichung organischen Wachstums – und zwar eine Strategie, die auf einer von Grund auf verwandelten Kultur am Arbeitsplatz beruht, die sich durch einen hohen Grad der Mitarbeiterentwicklung und durch hervorragende Manager auszeichnet.

Sie können Ihre Führungsposition darauf verwetten, dass mit der Begeisterung eines Teams auch Kundestamm, Umsätze und nachhaltige Erträge steigen.

Wachstum aus Begeisterung gibt es gratis. Außerdem bringt es die Menschheit als Ganzes wieder auf einen guten Weg.

Wir sagten es ja schon eingangs: Der neue Wille weltweit ist, einen guten Job zu haben.

Vor Jahren hat Gallup eine weltumspannende Methodologie ausgearbeitet, um herauszubekommen, wie es den Leuten so geht, wie sie mit ihrem Leben zufrieden sind. Immerhin werden 98 Prozent der Weltbevölkerung erfasst. Wir stellten die folgende Frage: »Stellen Sie sich eine Leiter vor, deren Sprossen nummeriert sind: die unterste mit 0, die oberste mit 10. Nehmen wir einmal an, die oberste Sprosse bedeutet das bestmögliche Leben, dass sie sich vorstellen können, die unterste das schlechstmögliche Leben. Wo auf der Leiter, würden Sie sagen, sehen Sie sich denn gerade – angenommen also, je höher auf der Leiter sie sich sehen, desto zufriedener sind Sie mit Ihrem Leben, je weiter unten, desto unzufriedener. Welche Stufe beschreibt am ehesten, wie Sie Ihr Leben sehen?«

Weiter fragten wir unsere Interviewpartner, was für sie denn ein richtig gutes Leben ausmache.

Was wir dabei herausfanden, überraschte uns. Während überall Gesetz und Ordnung, Nahrung und Obdach die menschlichen Grundbedürfnisse bleiben, stellten wir fest, dass der große weltweite Traum verwirklicht ist, wenn jemand einen »guten Job« hat.

In den USA hat Gallup 80 Jahre lang erforscht, wie es um den »amerikanischen Traum« bestellt ist. Stets gaben die Befragten an, sie wünschten sich die Grundelemente: Gesetz und Ordnung (Sicherheit) sowie Nahrung und Obdach – und dann eine Familie zu haben, ein Eigenheim zu besitzen und in Frieden zu leben.

Nun aber ist, in Amerika wie in der ganzen Welt, der große globale Traum der von einem guten Job. Unter den Entdeckungen, die Gallup im Laufe der Jahre gemacht hat, ist dies eine der größten und überraschendsten. Familie, Kinder, Eigenheim und Frieden werden immer noch als wichtig betrachtet, rangieren aber darunter.

Das »beste vorstellbare Leben« – ganz besonders für junge Menschen und zunehmend für Frauen – kommt nicht zustande, es sei denn, man hat einen tollen Job, von dem man leben kann, und einen Manager oder Teamleiter, der einen fördert und weiterbringt.

Was genau ist der Unterschied zwischen einem lausigen Job, einem guten Job und einem großartigen Job?

Einen »lausigen Job« hat, wer unterbeschäftigt ist, nur sehr gering bezahlt wird und unter 30 Stunden in der Woche arbeitet, aber gerne in Vollzeit tätig wäre.

Unter einem »guten Job« versteht Gallup eine Vollzeittätigkeit bei einem Unternehmen von mehr als 30 Wochenstunden und mit einem Gehalt, das für den Lebensunterhalt ausreichend ist.

Bei einem »großartigen Job« kommt zu den Eigenschaften des guten Jobs noch die folgende hinzu: Die Arbeit wird als sinnvoll und erfüllend wahrgenommen; Mitarbeiter haben das Gefühl, persönlich zu wachsen und sich beruflich weiterzuentwickeln.

Menschen mit großartigen Jobs genießen eine ganz andere Lebensqualität und erreichen ungleich mehr. Sie bringen nicht nur Unternehmen voran, sie können auch Teams begeistern und Probleme lösen, statt sie zu schaffen. Sie engagieren sich ehrenamtlich, erfreuen sich besserer Gesundheit, und am Arbeitsplatz haben sie nicht nur weniger Unfälle, sondern machen auch weniger Fehler bei der Arbeit.

Das Problem ist, dass nur 15 Prozent der weltweit Beschäftigten tatsächlich in diesem Sinne arbeiten – oder, wie es aussieht, großartige Jobs haben. Diese globale Minderheit treibt die Weltwirtschaft voran. Sie sind für Unternehmen und Gesellschafen von gewaltigem Wert.

Von den übrigen 85 Prozent der weltweit beschäftigten Erwachsenen hören wir bei Gallup, sie seien ohne emotionale Bindung bei der Arbeit, leisteten lediglich Dienst nach Vorschrift – oder, schlimmer noch, sie geben an, ihren Job, ihren Chef und ihr Unternehmen zu hassen. Unter vielen anderen Beschwerden sticht diese hervor: dass ihre Jobs keinen Sinn hätten. In diesem Jahrtausend bedeutet das soviel wie: Ihr Leben hat keinen Sinn

An Arbeitsplätzen in der ganzen Welt ist die Lage schlimmer, als uns wirklich bewusst ist.

Man betrachte etwa Japan, eine große Volkswirtschaft, die sich alle Mühe gibt, die Kurve zu kriegen – und wo doch 94 Prozent der Beschäftigten angeben, bei der Arbeit nicht emotional gebunden zu sein oder sich gar innerlich vollkommen von ihr verabschiedet zu haben. Die Lage ist so ernst, dass die Regierung mit neuen Gesetzen und Maßnahmen gegen Stress und Burnout am Arbeitsplatz vorgeht sowie gegen die tragisch hohe Selbstmordrate, die damit verbunden ist.

Management, wie es derzeit verstanden wird, zerstört in Japan nicht nur die Zukunft der Arbeit, sondern die japanische Kultur an sich. Nur noch 6 Prozent der Beschäftigten in Japan geben an, ihrer Arbeit mit emotionaler Teilnahme nachzugehen.

Die politische Führung der Welt wie auch CEOs und CHROs haben schon weit vertracktere Probleme gelöst, als die emotionale Bindung von Beschäftigten dramatisch zu steigern. Allerdings werden sie vielleicht noch nie vor einer Herausforderung gestanden haben, bei der es so viel zu gewinnen gab – sowohl für das Wachstum ihrer eigenen Unternehmen als auch für das weltweite Wachstum des freien Unternehmertums und für den nächsten großen Schritt der menschlichen Entwicklung.

Die meisten CEOs und CHROs werden sich wohl denken: »Das stimmt ja alles, aber was kann ich jetzt sofort tun, um bessere Resultate zu erzielen? Welchen Hebel kann ich ansetzen, um meine Unternehmenskultur derart gründlich zu verändern, dass sie mit dem neuen Willen und der Zukunft der Arbeit in Einklang steht?«

In den 80 Jahren seit unserer Gründung durch George Gallup hat unser Unternehmen schon manches Rätsel zu entschlüsseln gehabt. Die tiefste, klarste und auch einleuchtendste Lösung von allen ist dabei wahrscheinlich diese: 70 Prozent der Varianz in der emotionalen Bindung eines Teams hängt allein von den Führungskräften ab.

Auf die Führungskraft kommt es an.

Angenommen, Ihr Unternehmen hat 50 000 Beschäftigte und davon sind 5 000 Manager oder Teamleiter – darin ist schon die ganze Varianz angelegt. Gekonnt geschnürte Leistungspakete, ausgefeilte Punktesysteme, Essensgutscheine und ein Kicker vor Ort sind schön und gut. Aber am Wachstum, am Ergebnis ändern sie nichts. Das geht nur, indem Sie am Verhältnis von richtig guten zu lausigen Managern ansetzen.

Nehmen wir weiter an, von Ihren 5 000 Führungskräften sind 30 Prozent großartig, 20 Prozent lausig und die restlichen 50 Prozent sind einfach nur da – was in etwa den amerikanischen Durchschnittswerten für die emotionale Mitarbeiterbindung entspricht. Wenn es Ihnen nun gelingt, die 30 Prozent zu verdoppeln und von 20 Prozent lausiger Manager in den einstelligen Bereich zu kommen, können Sie sich darauf verlassen, dass Ihre Aktie einen Boom erlebt. Es gibt nichts, wirklich rein gar nichts, was den Wert Ihres Unternehmens tatsächlich, strukturell und nachhaltig verändern wird.

Was ist also der Hebel? Normalerweise gibt es ihn nicht, den einen Hebel, der Veränderung bewirkt. In diesem Fall gibt es ihn aber: Auf die Führungskraft kommt es an.

Wenn Sie großartige Manager haben, denen es gelingt, das Potenzial eines jeden einzelnen Teammitglieds voll auszuschöpfen, dann haben Sie dem neuen globalen Willen entsprechend gehandelt: ein großartiger Job und ein großartiges Leben.

Das ist die Zukunft der Arbeit.