Gerente, en sentido amplio, es quien tiene un área de responsabilidad y gente a cargo, cualquiera sea su nivel jerárquico dentro de la organización; su función incluye el ejercicio del liderazgo gerencial.

La primera parte del libro analiza los roles y competencias del gerente. Los roles que han sido definidos son: “operador”, “administrador”, “arquitecto” y “humano”. Como corolario, se pone foco en el rol de arquitecto, consistente en crear o modificar la arquitectura de la organización, que comprende la estrategia, la estructura y los sistemas. Su competencia esencial es la capacidad de innovación.

La segunda y tercera parte desarrollan, respectivamente, las dos funciones fundamentales del rol de arquitecto: el planeamiento estratégico y la gestión del cambio. La idea central es que el gerente cumpla debidamente con este rol, en lugar de verse demasiado atrapado en lo operativo.

La cuarta parte trata la aplicación a las pymes de los conceptos y técnicas precedentes en la obra, por lo cual prácticamente todo el libro es aplicable también a la pequeña y mediana empresa.

Índice

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Fecha de catalogación: enero 2016

Diseño de tapa: El Ojo del Huracán

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Portada

Santiago C. Lazzati

El gerente: estratega y líder del cambio

Más allá de la gestión operativa

Buenos Aires – México – Santiago – Montevideo

Prólogo

El presente libro condensa lo más relevante de los trabajos de Santiago Lazzati sobre gestión de empresas, los cuales fueron desarrollados durante los últimos treinta años y publicados en numerosos libros y artículos. Santiago me brindó la oportunidad de conocer la gran mayoría de esos trabajos cuando los estaba terminando de pulir para su publicación. Toda la obra de Santiago tuvo un gran impacto en mi forma de pensar y actuar en las empresas. Le pido al lector que me permita contarle en este prólogo por qué fue así; creo que le será de utilidad.

La primera de las razones es que esos trabajos presentan claramente las relaciones entre los diversos conceptos tratados. Así, por ejemplo, quedan identificadas las relaciones entre la estructura organizativa y otros elementos de la organización: la estrategia, las personas, la información, los procesos gerenciales y operativos. De esta forma se puede comprender mejor cómo una acción, una “intervención” en un elemento, afecta a los otros elementos de la organización, y, por otro lado, de qué manera intervenciones en otros elementos pueden favorecer o dificultar la intervención bajo consideración. Esto hace patente que cuando actuamos en una empresa debemos tener un enfoque sistémico, es decir considerar los componentes del sistema y sus relaciones. Cualquier cambio en alguno de los componentes del sistema se verá afectado por cambios en otros componentes y tendrá efecto también sobre otros. Un cambio en la estructura puede ser el resultado de un cambio en la estrategia, requerir previamente medidas en materia de recursos humanos, de sistemas, y puede afectar a su vez a la estrategia, a las operaciones, etcétera. Este libro nos da una metodología concreta para identificar y analizar esas relaciones y para actuar en consecuencia.

La segunda razón es que el enfoque permite observar el bosque o los árboles según sea necesario. Cada componente de un sistema puede analizarse descomponiéndolo en los elementos que son parte de él o puede sintetizarse integrándolo con otros componentes para formar parte de un sistema mayor. Así vemos cómo pueden aplicarse los distintos conceptos a nivel de empresa, a nivel de parte de ella, o a un conglomerado de compañías. Tenemos cajas (unidades de análisis) dentro de cajas, dentro de cajas… Podemos definir el nivel de enfoque que necesitamos inicialmente y luego ampliarlo o reducirlo según se requiera.

La tercera razón es que, en lugar de abrumarnos con casos de su vasta experiencia, Santiago nos brinda la posibilidad de utilizar nuestras propias empresas como casos concretos, pues nos presenta actividades para facilitar la transferencia desde el campo conceptual al de la aplicación práctica concreta.

Además, muchos de los conceptos tratados resultan inspiradores para el hombre de acción. Es el caso del concepto de “negocio”, que está presentado de un modo que nos permite identificar ciertos importantes asuntos que tienen características distintivas frente a otras cuestiones de la gestión.

Muy importante es que, más allá de ayudar a una persona a decidir y a actuar, los desarrollos de Santiago son de gran utilidad para potenciar la labor de un equipo de trabajo, al constituir un vocabulario y método de trabajo compartidos por sus miembros.

Hay otras razones, pero voy a pasar a la conclusión: Santiago nos brinda el marco conceptual necesario para enfrentar las cuestiones que plantea la gestión de empresas, permitiéndonos abordarlas al nivel pertinente e identificando y comprendiendo las relaciones claves. Incluso cuando profundicemos nuestros conocimientos sobre algún tema específico, por ejemplo el control de gestión (leyendo un libro, asistiendo a una exposición o viviendo una experiencia concreta), dispondremos del marco que nos permita integrar los nuevos conocimientos con lo ya conocido referido a ese tema y a otras cuestiones (sea la estrategia, la estructura, los procesos claves…) a nivel general y específico de una empresa. El libro nos proporciona una forma clara y práctica de organizar nuestros conocimientos actuales y futuros.

Quiero destacar que normalmente utilizo el marco conceptual de esta obra como un recurso para hacer “simulaciones mentales”, a fin de reflexionar acerca de cómo una intervención sobre algún elemento o proceso puede impactar sobre el resto de las variables y cómo otros cambios pueden favorecer el cambio deseado.

Una advertencia: cuando Santiago escribe y relee lo escrito se esmera por cuidar el sentido de cada frase y la pertinencia de cada palabra, buscando obtener un texto breve, compacto y preciso. Para captar plenamente el significado del texto es necesario leerlo con cuidado y, a veces, volver atrás para releer los párrafos claves, algo que pocas veces hacemos los lectores de escritos sobre management, que frecuentemente son más extensos que lo necesario. El libro bien vale la atención que demanda.

No tengo dudas de que el lector sacará un gran provecho de la lectura y la realización de las actividades propuestas. Pienso que luego de una primera lectura del libro, el lector posiblemente decidirá “estudiarlo”.

Edgardo A. Sanguineti

Introducción

Convencionalmente, utilizo el término “gerente” en un sentido bien amplio: quien tiene a su cargo un área de responsabilidad, desde toda la organización tomada en conjunto hasta un pequeño sector o proyecto, y que, para ejercer su responsabilidad, también tiene personas a su cargo; vale decir que es responsable del desempeño de su gente. El concepto abarca al dueño que conduce su negocio, al gerente general de una empresa, a los gerentes funcionales o divisionales, al jefe de un sector, al encargado de un proyecto, etcétera.

Por otra parte, el “liderazgo” es el proceso por el cual una persona influye en otras para que se encaminen hacia el logro de objetivos comunes. El buen gerente debe ejercer un adecuado liderazgo sobre sus colaboradores. Pero el liderazgo no se circunscribe a esta relación. Bien puede ser a la inversa: que los colaboradores influyan sobre el jefe. Además, existe el liderazgo entre pares o en cualquier otro tipo de relación dentro de la organización, así como en muchos otros ambientes: la familia, el grupo de amigos o colegas, el deporte, etcétera. Asimismo, hay funciones gerenciales que per se no implican liderazgo; por ejemplo, controlar los resultados del sector a cargo sobre la base de un informe escrito. De lo antedicho surge que entre gerencia y liderazgo existe una suerte de solapamiento parcial: una parte de la gerencia requiere el ejercicio del liderazgo y una parte del liderazgo es ejercida por gerentes. A la zona en común la denomino “liderazgo gerencial”.

En forma habitual, dentro de una organización, un gerente tiene las siguientes incumbencias:

• Conducir el área de responsabilidad a su cargo.

• Ejercer otras funciones que trascienden su área de responsabilidad, como participar en un proyecto especial, desarrollar ciertas actividades en la comunidad, etcétera.

• Contribuir a su autodesarrollo.

El gerente, en la conducción del área de responsabilidad a su cargo, ejerce cuatro roles, cualquiera sea su nivel jerárquico:

1. Operador: Actúa personalmente en la operación.

2. Administrador: Planifica, dirige, coordina y controla las tareas de otras personas en la operación, incluyendo especialmente a sus colaboradores. En tanto administrador, el gerente se basa en la arquitectura establecida, no crea ni modifica la arquitectura.

3. Arquitecto: Crea o modifica la arquitectura, compuesta por la estrategia, la estructura y los sistemas.

4. Humano: Se ocupa del desarrollo de las personas: su capacitación, su motivación, etcétera.

El rol de operador en sí no es gerencial; es una actividad que realiza un gerente al igual que los demás miembros de la organización. En cambio, los otros tres roles sí son gerenciales.

El liderazgo depende fundamentalmente del rol humano, pero también depende de los otros tres roles. El rol de arquitecto constituye la antesala intelectual de la influencia interpersonal. Asimismo, los demás roles inciden en cuanto al liderazgo; por ejemplo, la excelencia profesional de un gerente, puesta de relieve como operador, puede provocar la admiración de sus colaboradores, lo que afecta positivamente su liderazgo.

Cada uno de dichos roles requiere de importantes competencias diferenciales, además de las competencias comunes o transversales a los cuatro roles. Entre las competencias diferenciales cabe destacar el know how y la orientación al cliente en el rol de operador, la escrupulosidad y la orientación a resultados (rasgos de personalidad) en el rol de administrador, la capacidad de innovación en el rol de arquitecto, y los valores morales y la inteligencia emocional en el rol humano. En general, las competencias señaladas para el rol de operador conforman también los roles de administrador y arquitecto, así como las indicadas para el rol de administrador son aplicables para el rol de arquitecto.

Por otra parte, la importancia relativa de cada rol cambia en función de los distintos niveles jerárquicos de la organización. En general:

• La del rol de operador disminuye.

• La del rol de administrador aumenta en una primera etapa, pero luego disminuye para dar lugar a los roles crecientes de arquitecto y humano.

• La de los roles de arquitecto y humano se incrementa.

En las organizaciones puede observarse que en la mayoría de los casos los gerentes tienen un desempeño satisfactorio o más que satisfactorio en el ejercicio de los roles de operador y administrador, por diversas razones: porque los que son promovidos a gerentes en principio demostraron ser capaces como operadores; porque una porción significativa de la educación terciaria de los gerentes (contaduría pública, administración de empresas, ingeniería, etcétera) favorece el ejercicio del rol de administrador; porque en el mundo competitivo actual para sobrevivir es prácticamente indispensable cumplir con las funciones del administrador; etcétera. Sin embargo, creo que no ocurre lo mismo en cuanto a los roles de arquitecto y humano. En estos dos roles juegan condiciones personales que no son tan fáciles de encontrar o de aprender; por ejemplo, la capacidad innovadora respecto del rol de arquitecto y la inteligencia emocional respecto del rol humano. No son pocos los gerentes que tienen dificultades o limitaciones en tal sentido, unos para el rol de arquitecto y otros para el rol humano, e incluso algunos para ambos roles. El problema resulta más crítico debido a que, conforme señalé en el párrafo precedente, la importancia relativa de los roles de arquitecto y humano aumenta a medida que se escala en los niveles jerárquicos.

En mi actividad profesional como consultor y capacitador en temas de management y comportamiento humano, a lo largo de muchos años, le he prestado especial atención al fenómeno planteado en el párrafo precedente. En mis últimos libros me he referido principalmente al rol humano:

• En El cambio del comportamiento en el trabajo (Ediciones Granica, 2008).

• En dos libros de la colección “Management en Módulos”, titulados: Las conversaciones de trabajo (Ediciones Granica, 2014) y Competencias, cambio y coaching (Ediciones Granica, 2015).

Con este libro intento abordar especialmente el rol de arquitecto. Su título, El gerente: estratega y líder del cambio, sintetiza la misión del arquitecto. Estoy convencido de que el tema es de vital importancia para el desarrollo gerencial.

En la primera parte del libro examino los roles y competencias del gerente, culminando con el capítulo que profundiza acerca del rol de arquitecto.

En la segunda y tercera partes desarrollo, respectivamente, las dos funciones fundamentales del rol de arquitecto: el planeamiento estratégico y la gestión del cambio organizacional. La idea central es que el gerente cumpla debidamente con su rol de arquitecto, en lugar de verse demasiado atrapado por lo operativo.

En la cuarta parte trato la aplicación a las pymes de los conceptos y técnicas precedentes. En sustancia, prácticamente todo el libro es aplicable también a la pequeña y mediana empresa.

Espero que la obra sea de agrado y de utilidad para el lector.

Santiago Lazzati

Parte I

Roles y competencias del gerente

Capítulo 1

Gerencia y liderazgo - Conceptos fundamentales

Conceptos de gerencia y de liderazgo

Convencionalmente, utilizo el término “gerente” en un sentido bien amplio: quien tiene a su cargo un área de responsabilidad, desde toda la organización tomada en conjunto hasta un pequeño sector o proyecto, y que, para ejercer su responsabilidad, también tiene personas a su cargo; vale decir que es responsable del desempeño de su gente. El concepto abarca al dueño que conduce su negocio, al gerente general de una empresa, a los gerentes funcionales o divisionales, al jefe de un sector, al encargado de un proyecto, etcétera.

En sustancia, dicho concepto equivale al de “jefe”. Algunas personas prefieren no usar esta palabra porque le asignan una connotación negativa. Sin embargo, la figura del jefe es a la vez una necesidad y una realidad de las organizaciones. Por su función, la persona que ejerce como jefe dispone de cierta autoridad sobre el resto de los miembros asignados a su área de responsabilidad, que por ello se denominan “colaboradores” o “subordinados”.

Eso significa que el jefe tiene la última palabra en las decisiones que le competen, cualquiera sea la manera de tomarlas (participativa, directiva, entre otras). En correlación con su autoridad, el jefe es responsable frente a sus superiores de las actividades y resultados de las personas que conduce; tiene lo que en inglés se llama accountability. Su jerarquía se exterioriza también a través de otros elementos, como recursos disponibles, símbolos de estatus, formas de trato, etcétera.

Sin embargo, es válido extender el concepto de gerente a las personas que reúnen las características siguientes (aunque no tengan gente a su cargo):

• Administran recursos financieros, físicos o intangibles importantes.

• Para cumplir su función deben ejercer influencia significativa sobre otros miembros de la organización.

Por otra parte, “liderazgo” es el proceso por el cual una persona influye en otras para que se encaminen hacia el logro de objetivos comunes. El liderazgo depende de los atributos del líder, pero su ejercicio implica una relación entre el líder y el liderado, la cual depende también de la predisposición del liderado y de las condiciones de la situación. Si no media tal relación de influencia, no hay liderazgo.

Relación entre gerencia y liderazgo. Liderazgo gerencial

El buen gerente debe ejercer un adecuado liderazgo sobre sus colaboradores. Pero el liderazgo no se circunscribe a esta relación. Bien puede ser a la inversa: que los colaboradores influyan sobre el jefe. Además, existe el liderazgo entre pares o en cualquier otro tipo de relación dentro de la organización, así como en muchos otros ambientes: la familia, el grupo de amigos o colegas, el deporte, etcétera. Asimismo, hay funciones gerenciales que per se no implican liderazgo; por ejemplo, controlar los resultados del sector a cargo sobre la base de un informe escrito. De lo antedicho surge que entre gerencia y liderazgo existe una suerte de solapamiento parcial que refleja el gráfico presentado al inicio: una parte de la gerencia requiere el ejercicio del liderazgo y una parte del liderazgo es ejercida por gerentes. A la zona en común la denomino “liderazgo gerencial”.

John P. Kotter, en su libro La verdadera labor de un líder (Norma, 1999), y en línea con lo dicho en obras anteriores, sostiene que gerencia y liderazgo son cosas distintas. Seguidamente transcribo dos párrafos ilustrativos del Capítulo 3 de esa obra:

Hablo de liderazgo como desarrollo de una visión y de unas estrategias, conseguir gente que pueda apoyar esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que hagan realidad esa visión, a pesar de los obstáculos. Lo anterior contrasta con gerencia, que significa mantener funcionando el sistema existente, planeando, presupuestando, organizando, administrando personal, controlando y resolviendo problemas. El liderazgo se manifiesta a través de las personas y de la cultura. Es suave y cálido. La gerencia funciona a través de jerarquías y sistemas. Es más dura y más fría.

No se trata de que lo que llamamos liderazgo sea bueno y lo que llamamos gerencia sea malo. Simplemente son dos cosas distintas que sirven para cosas distintas. El propósito fundamental de la gerencia es mantener funcionando el sistema existente. El propósito fundamental del liderazgo es producir un cambio útil, especialmente no cuantitativo.

A continuación haré referencia a tres secciones del capítulo citado, donde Kotter analiza la distinción señalada.

1. Señalar un rumbo [liderazgo] contra planear y presupuestar [gerencia]. Puesto que la función del liderazgo es la de producir cambio, señalar el rumbo de ese cambio es fundamental para liderar. Establecer el rumbo no es nunca lo mismo que planear, o incluso que planear a largo plazo, aunque frecuentemente la gente los confunda. La planeación es un proceso de gerencia, deductivo por naturaleza, destinado a producir resultados en un orden determinado, no cambio. Señalar un rumbo es algo más inductivo.

2. Alinear gente [liderazgo] contra organizar y nombrar personal [gerencia]. Cuando los gerentes “organizan”, lo hacen para establecer sistemas capaces de poner en práctica un plan tan precisa y eficazmente como sea posible. Esto, generalmente, requiere tomar una serie de decisiones potencialmente complejas. (…) Tales decisiones se parecen mucho a las de un arquitecto. Se trata de encajar en un determinado contexto. (…)

Alinear gente es diferente. Es más un desafío comunicativo que un problema de diseño.

3. Motivar gente [liderazgo] contra controlar y resolver problemas [gerencia]. Por cuanto el cambio es la función del liderazgo, ser capaz de producir un desempeño altamente motivado es importante para entendérselas con las inevitables barreras que surgen frente al cambio. (…)

Conforme a la lógica de la gerencia, los mecanismos de control comparan el desempeño sistemático con el plan y actúan cuando se detecta una desviación.