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Índice

Sobre este libro

Créditos

Ediciones Granica

Prefacio

Mensaje de José María Quirós

Mensaje de Martín Quirós

Caperucita Roja: dos versiones de un cuento conocido

Una valiosa herramienta

Capítulo 1: La Empresa familiar es futuro

Desde el ingreso del hijo hasta el nuevo liderazgo

Los nueve factores que atraviesan este proceso

1. Mucho más que un cambio, una mutación

2. Los hijos van a tener patrones

3. La nueva inocencia del fundador

4. Los recorridos del padre y del hijo son diferentes

5. El liderazgo no se hereda, se construye

6. Proactividad del hijo: ser artífice de su propio destino

7. Dos personas, varios roles

8. Cambio de valores

9. Mirar el futuro

Capítulo 2: Primera etapa: emprendimiento y formación de la empresa

El legado del emprendimiento

La decisión de emprender: creer y tener ganas

La mirada de los hijos

Crecimientos en paralelo

Lecciones del período fundacional

1. La historia de la empresa tiene poder emocional

2. El fundador hizo el emprendimiento para él

3. Los hijos desayunaron como empresarios

4. El techo de los padres es el piso de los hijos

Qué hacer y qué no hacer en el período de formación de la empresa

Algunos ejercicios para la memoria

Capítulo 3: Segunda etapa: ingreso de los hijos

¿Cómo entran los hijos a la empresa?

“Estudias o trabajas...”

“Trabajo y estudio”

El hijo graduado

“¿Y si vienes a trabajar conmigo?”

“Me gustaría tenerte en la empresa”

Primeras épocas del hijo en la empresa

La empresa a la medida del padre

Tres inquietudes de los padres

La función optimizadora

El hijo no es uno más

Lecciones del período de iniciación

1. La oportunidad de explorar

2. Motivación y vínculo emocional con la empresa

3. Cuidar al personal clave

Qué hacer y qué no hacer en el período de ingreso de los hijos a la empresa

Capítulo 4: Tercera etapa: desarrollo profesional

De optimizadores a desarrolladores

Se agotó una etapa

Nuevas necesidades

Cuatro señales de que hay que cambiar

Desarrollo profesional de los hijos

Tres hitos en su trayectoria empresaria

Autonomía, mérito y motivación

¿Por qué encarar el desarrollo profesional de los hijos?

Las dos cualidades principales que se necesita desarrollar

Claves para el desarrollo profesional

Una función de negocio para entrenarse

Una baldosa para el hijo: características y condiciones

Resistencia y sabotaje del padre

Jugar en una baldosa

Lecciones del período de desarrollo profesional

1. La clave es ajustar la proporción del desafío

2. El error no es fracaso, es información

3. La autonomía está en primer lugar

Qué hacer y qué no hacer en el desarrollo profesional de los hijos

Capítulo 5: Cuarta etapa: liderazgo compartido y Quinta etapa: nuevo liderazgo

Cuarta etapa: liderazgo compartido

Recorrido natural hacia el liderazgo compartido

Evolución en su ámbito de gestión

Compartir decisiones estratégicas

Nuevas exigencias para el fundador

Números clave

Profesionalización: ¿qué hace a una empresa atractiva o no?

¿Cuál es la finalidad de esta etapa?

Hacia el liderazgo único

Atajos que favorecen la independencia

Certezas y dudas: siempre hay alternativas

Qué hacer y qué no hacer en el liderazgo compartido

Quinta etapa: nuevo liderazgo

Aprendamos a separar los roles

Función especial del nuevo liderazgo

La empresa del fundador es el cimiento para una refundación

Dos momentos diferentes en el nuevo liderazgo

Qué hacer y qué no hacer en el nuevo liderazgo

Capítulo 6: La importancia de visualizar el futuro

Las decisiones no son solo para hoy

El cuadro de edades: el futuro no va a ser igual

Preparar el camino

Creencias o errores

Oportunidades o problemas

Edades significativas

De 38 a 43 años

Un hito importante: el fin del liderazgo del fundador

Qué hacer para completar los cuadros de edades

Cuadros de edades. Una herramienta de liderazgo

Capítulo 7: Los hermanos

La segunda generación tiene patrones

Los roles del fundador

Distintos roles, distintas alternativas

Accionistas

Lecciones sobre la segunda generación

1. Los hijos crecen diferentes

2. Equitativos, no igualitarios

3. Suposiciones del fundador

4. Cónyuges, ¿los “malos de la película”?

5. Alternativas para las decisiones del fundador

Qué hacer y qué no hacer

Capítulo 8: El dinero que genera la empresa: alternativas de distribución

El dinero y cómo asignarlo

Tipos de ingresos que genera la empresa

Remuneraciones

Particularidades de la retribución de los hijos

Las motivaciones del padre

La confianza no se paga, se cultiva

El “Efecto Pigmalión”

Los sentimientos del hijo

Conjeturas del resto de la familia

Lecciones de las relaciones económicas entre la empresa y la familia

1. El dinero es una herramienta de poder

2. Dime cuánto ganas y te diré quién eres

3. La remuneración es una contraprestación

4. Los padres no son buenos evaluadores del desempeño de los hijos

Qué hacer y qué no hacer en las relaciones económicas

Un ejercicio que habla por sus resultados

Capítulo 9: Comunicación entre padres e hijos

Diferentes interpretaciones de la empresa

La empresa interiorizada del fundador

La empresa simbólica del hijo

Cómo construir un diálogo compartido

Hacia una perspectiva superadora

Las conversaciones determinan la relación

El poder de las conversaciones

Consecuencias de las conversaciones frustrantes

Lecciones para la comunicación entre padres e hijos

1. Las formas son el mensaje

2. Comenzar una relación adulta

3. Los límites

4. Tres factores clave: cómo, cuándo y dónde

5. Algunas frases efectivas

Qué hacer y qué no hacer en la comunicación entre padre e hijo

Capítulo 10: Cambio en la mirada entre padres e hijos

Identidad y protagonismo

Del gigante al hombre

Del niño al protagonista de su propia vida

Como padres, todo lo que hicimos lo hicimos por nosotros

Como hijos, todo lo que hacemos lo hacemos por nosotros

A la sombra del padre

Padre desarrollador

El karma del empresario perfecto

El futuro de la generación mayor

Priorizar la relación con los hermanos de su generación

Proteger su independencia financiera

¿Hay tiempo?

Todavía hay tiempo

El momento es ahora

Acerca de los autores

José María Quirós

Martín Quirós

Prefacio

José María Quirós tiene 36 años y es padre de seis hijos. Es el mayor referente en la especialidad de pequeñas y medianas empresas y autor del libro Etapas de la pyme.

Además de dirigir su consultora es el fundador de una empresa especializada en capacitación de dueños y directivos. Esta iniciativa se fue desarrollando y más tarde alcanzó un crecimiento importante con el aporte de Martín Quirós, su hijo mayor, quien al día de hoy la dirige. Actualmente, Centro de Capacitación & Empresa S.A. capacita a 6.500 empresarios pyme por año, con la realización de eventos en ocho ciudades de la Argentina, auspiciados por los principales bancos, empresas de comunicaciones y aerolíneas, además de desarrollar contenidos exclusivos para dueños de pymes que tienen alcance en toda América Latina.

José María y Martín Quirós, padre e hijo, empresarios y consultores en Empresa Familiar, representan dos generaciones y comparten dos miradas con una misma visión.

Mensaje de José María Quirós

Cuando decidí iniciar mi propia empresa, con esa “pasión de locos” que se necesita para ser emprendedor, tenía 30 años y ya habían nacido cuatro de mis seis hijos. Desde entonces han transcurrido 36 años, de los cuales hay dos momentos que quiero resaltar, como las dos caras del aprendizaje constante que uno tiene que hacer como empresario y como padre.

Como consultor de pequeñas y medianas empresas, siempre estuve convencido de que no era bueno estar solo. Hay conocimientos que a uno, individualmente, le pueden faltar, o situaciones a las que no “le encuentra la vuelta” para proponer soluciones. Desde un comienzo, cuando trabajaba solo, me reunía cada tanto con otros consultores para intercambiar experiencias. Recién empezaba a darme cuenta de que una pyme es algo muy especial, que no es una empresa grande “en miniatura”, sino todo un mundo con sus propias características.

Mientras iba trabajando, investigando y especializándome, quise formar mi propio equipo de profesionales para desarrollar conocimiento y aplicarlo. Cuando tomé los primeros consultores, que eran profesionales brillantes y con los que aprendí muchísimo, vi que no funcionaban atendiendo a los clientes. Ahí me di cuenta de que yo hacía intuitivamente muchas cosas que daban buen resultado pero que ni siquiera sabía que las estaba haciendo, y por eso no podía transmitirlas. Por ejemplo, la forma de tener llegada al empresario para que comprenda que uno le puede aportar conocimientos de valor a su empresa; o la manera de trabajar con las empresas partiendo de sus fortalezas y no de sus defectos.

Fue un momento bisagra. Tuve que descubrir qué era lo que yo hacía bien y aprender a explicarlo y a compartirlo con mi equipo.

Varios años después, sentí exactamente lo contrario. En el trabajo de consultoría había empezado a tratar muchos casos de empresas familiares y fui descubriendo soluciones para las cuestiones que planteaban. Luego de haber ayudado al desarrollo profesional de hijos de empresas familiares, la tarde en que mi hijo Martín me anunció que se iba de nuestra empresa a trabajar para una corporación, sentí que mucho de lo que había sabido explicar “exitosamente” no lo había sabido hacer.

Fue otro momento clave. Tuve que aprender a poner en práctica, como padre y como fundador de una empresa, cosas que sabía explicar como consultor.

Después de algunos años fuera de nuestra empresa, Martín ingresó otra vez, en términos distintos que al principio. De a poco, empezó a cuestionar la manera en que yo hacía las cosas, a proponer y llevar adelante cambios, a tomar responsabilidades mayores, a desarrollar áreas de negocios... Descubrí que me cambiaba muchas perspectivas. Por ejemplo, darme cuenta de que ayuda mucho que el hijo empuje al padre y que vaya tomando nuestro lugar, porque eso nos da confianza en que puede hacerlo y nos permite pensar que con su capacidad la empresa irá más allá de nuestra presencia.

Y fue aprender, como padre, que para el desarrollo profesional del hijo en la empresa familiar se requiere una transformación de uno, del fundador. Nuestros hijos nos van modificando, haciéndonos ver otras realidades y oportunidades que ni imaginábamos. Parte de ese aprendizaje es darnos cuenta de que a medida que los padres vamos teniendo edad, aunque tenemos mucha experiencia, es una experiencia que viene con lo antiguo, no con lo nuevo. Los padres tenemos que apoyar a nuestros hijos, no ser sus maestros. Cuando los hijos son adultos, uno no tiene que ser su “profesor”; tiene que acompañarlos y sorprenderse de ellos. Mis hijos me sorprenden. Todos.

Vuelvo al comienzo. Hace 36 años, cuando estaba pensando en crear mi propia consultoría, recuerdo que mi padre lo primero que me dijo fue: “Pensalo bien, tenés cuatro hijos, sos el único sostén de tu familia; a lo mejor te conviene esperar, primero conseguir otra cosa...”. Pero cuando ya tenía la decisión tomada y le dije: “Viejo, renuncié, me largo por mi cuenta”, me contestó: “No te hagas problema. Te va a ir bien”. Ese tipo de apoyo a los hijos, esa validación es muy importante. Es la manera de respetarlos.

De ese aprendizaje de ida y vuelta surgió este libro. De lo mucho visto, estudiado y probado como consultor de empresa familiar, y de lo vivido y aplicado en nuestro propio caso. Y de lo mucho discutido, porque esto también forma parte de una buena relación entre padres e hijos.

Mensaje de Martín Quirós

La primera vez que colaboré con mi padre yo tenía 16 años. Él estaba recién empezando con la consultora. Mi mamá se encargaba de la parte comercial. Era genial, porque se los veía con un entusiasmo impresionante. También empecé a encarar proyectos propios desde chico; ya a los 17 años tenía mi emprendimiento de publicidad en la vía pública, para pegar afiches, y me fue bastante bien, hasta que a eso de los 20 tuve que decidirme: o me dedicaba de lleno a ese negocio o me ponía a estudiar marketing mientras trabajaba como empleado. Decidí estudiar, y después de algunos empleos temporarios, mi padre me ofreció entrar a trabajar en su empresa.

De los 21 a los 24 años trabajé con él en el área comercial para los eventos de capacitación, que en ese momento eran seminarios y conferencias. Aunque por entonces la empresa era chiquita, hice crecer significativamente las ventas. Hasta que un día, un compañero de facultad me propuso entrar en un proyecto de una multinacional. Le conté a mi viejo por qué me parecía interesante y él, al verme decidido, inmediatamente me apoyó.

Me tentó la idea de ser “cola de león”, en lugar de “cabeza de ratón”. Quería ser parte de una compañía grande, con los beneficios y las señales de estatus que veía en compañeros de estudio que trabajaban en grandes empresas. Pero con el tiempo comprobé que en mi decisión habían tenido mucho peso dos aspectos fundamentales para quienes somos hijos en una empresa familiar: la necesidad de sentir autonomía, sin depender de nuestros padres, y la de mostrarnos, a nosotros mismos, la capacidad de logro y de tener mérito propio.

Esa experiencia de diez años en el área comercial de corporaciones, me permitió obtener ese reconocimiento externo, que no había logrado sentir en mi primera etapa en la empresa familiar. Además, me dio cierta “capacidad de vuelo”, como poder hablar, sin asustarme, de cifras muy grandes en un negocio, lo cual no es común en una empresa chica.

Profesionalmente me fue muy bien, hasta que, como ocurrió con mucha gente en medio de la crisis del país, en diciembre de 2001 me quedé sin empleo. Una opción era emigrar, como hicieron muchos de mi generación en ese momento, pero preferí tantear la posibilidad de vender al exterior proyectos desde la Argentina. Entre los negocios que llevaba en carpeta para ofrecer, le propuse a mi padre incluir los de su empresa. De esos primeros viajes regresé con una visión muy contundente: en América Latina, nadie estaba haciendo en consultoría y capacitación de pymes lo que acá hacía José María Quirós. Además de la emoción que significa descubrir el valor que tiene para otra gente el padre de uno, tenía en claro que había una oportunidad empresaria que era posible desarrollar.

Con ese proyecto de desarrollo se produjo mi reingreso a la empresa familiar. Nos fijamos dos objetivos: posicionar a José María Quirós como el especialista en pymes más reconocido –primero en el país, y luego en América Latina– y pasar de los cuatro seminarios que daba al año a la realización del evento de management de pymes más importante de la Argentina. Para conseguirlo debíamos encarar una serie de cambios paulatinos en la empresa... y en la relación entre mi padre y yo dentro de ella. Pero el definir esas metas nos permitió tener mucha claridad para tomar algunas decisiones, en función de qué nos acercaba o qué nos alejaba de nuestros objetivos. Esos cambios, que significaron una verdadera mutación, llevaron a que tuviéramos que encarar nuevos aprendizajes. Si mi padre tuvo que ir aprendiendo, por ejemplo, a delegar cada vez más, yo tuve que aprender a liderar gente –no fue sencillo y me llevó varios años–, y a hacerlo sin pretender imitarlo a él. También fui aprendiendo en los últimos años a actuar como consultor.

Y en este punto nos encontramos los dos en un campo que nos resulta muy afín, muy natural: el de la empresa familiar. Como padre y como hijo, como fundador y como segunda generación de la empresa, cuando asesoramos a empresas familiares tenemos muy presente las dos caras, las dos versiones de la historia, cómo la viven padres e hijos empresarios.

A nosotros, los de la segunda generación, a veces nos cuesta entender que nuestra función no es ni cambiar a nuestros padres ni levantarles un monumento. Tenemos que buscar nuestro propio lugar, dentro o fuera de la empresa. Como individuos, siempre tenemos alternativas y tenemos poder. En la medida en que lo usemos, vamos a cambiar cosas. Y si nuestra intención es continuar la empresa familiar, tenemos que ser conscientes de que en ella el liderazgo no es un título heredado, sino una búsqueda personal.

Caperucita Roja: dos versiones de un cuento conocido

El bosque era mi hogar. Yo vivía allí y me gustaba mucho. Siempre trataba de mantenerlo ordenado y limpio. Un día soleado, mientras estaba recogiendo la basura dejada por unos turistas, sentí unos pasos. Me escondí detrás de un árbol y vi llegar a una niña vestida de una forma muy divertida: toda de rojo y su cabeza cubierta, como si no quisiera que la viesen. Caminaba feliz y comenzó a cortar las flores de nuestro bosque, sin pedir permiso a nadie, quizá ni se le ocurrió que esas flores no le pertenecían. Naturalmente, me puse a investigar. Le pregunté quién era, de dónde venía, a dónde iba, a lo que ella me contestó, cantando y bailando, que iba a casa de su abuelita con una canasta para el almuerzo. Me pareció una persona honesta, pero estaba en mi bosque cortando flores. De repente, sin ningún remordimiento, mató a un mosquito que volaba libremente, pues el bosque también era para él. Así que decidí darle una lección y enseñarle lo serio que es meterse en el bosque sin anunciarse antes y comenzar a maltratar a sus habitantes.

La dejé seguir su camino y corrí a la casa de la abuelita. Cuando llegué me abrió la puerta una simpática viejecita. Le expliqué la situación y ella estuvo de acuerdo en que su nieta merecía una lección. La abuelita aceptó permanecer fuera de la vista. Cuando llegó la niña la invité a entrar al dormitorio donde yo estaba acostado vestido con la ropa de la abuelita. La niña llegó sonrojada, y me dijo algo desagradable acerca de mis grandes orejas. He sido insultado antes, así que traté de ser amable y le dije que mis grandes orejas eran para oírla mejor.

Ahora bien, la niña me agradaba y traté de prestarle atención, pero ella hizo otra observación insultante acerca de mis ojos saltones. Comprenderán que empecé a sentirme enojado. La niña mostraba una apariencia tierna y agradable, pero comenzaba a caerme antipática. Sin embargo, pensé que debía poner la otra mejilla y le dije que mis ojos me ayudaban a verla mejor. Pero su siguiente insulto sí me encolerizó. Siempre he tenido problemas con mis grandes y feos dientes, y esa niña hizo un comentario realmente grosero.

Reconozco que debí haberme controlado, pero salté de la cama y le gruñí, enseñándole toda mi dentadura y gritándole que era así de grande para comérmela mejor. Ahora, piensen ustedes: ningún lobo puede comerse a una niña. Todo el mundo lo sabe. Pero esa niña empezó a correr por toda la habitación gritando, mientras yo corría detrás de ella tratando de calmarla. Como tenía puesta la ropa de la abuelita y me molestaba para correr, me la quité, pero fue mucho peor. La niña gritó aún más. De repente la puerta se abrió y apareció un leñador con un hacha enorme y afilada. Yo lo miré y comprendí que corría peligro, así que salté por la ventana y escapé corriendo. Me gustaría decirles que este es el final del cuento, pero desgraciadamente no es así. La abuelita jamás contó mi parte de la historia y no pasó mucho tiempo sin que se corriera la voz de que yo era un lobo malo y peligroso. Todo el mundo comenzó a evitarme y a odiarme.

Desconozco qué le sucedió a esa niña tan antipática y vestida de forma tan rara, pero sí les puedo decir que yo nunca pude contar mi versión. Ahora ya la conocen…

Adaptación de un texto de Leif Fearn1

La otra versión, la del lobo malo que ataca a la niña inocente, la conocemos todos.

Este libro es un cuento de a dos, acá no hay víctimas ni villanos, sino situaciones que suceden. En la empresa familiar, cada una de las partes contribuye de diferente manera a la relación y, por lo tanto, cada uno por sí mismo, aunque no pueda cambiar al otro, puede cambiar sus propias acciones y reacciones por las que, finalmente, va cambiando el vínculo de los dos.

Esta mirada empodera a cada uno, sobre todo al que comienza con menos poder. Por eso, ya seas el padre o el hijo en esta historia, este libro te permitirá entender cómo ve las cosas la otra parte, por qué las ve de esa manera y qué necesita.

Este solo conocimiento, por sí mismo cambiará la relación, aun cuando luego de leer al respecto decidas que no vas a modificar nada. El entendimiento de la perspectiva del otro actuará como la masa profunda de un iceberg, que sin ser visible va a sostener y a dar forma a esa parte perceptible que es la relación.

Una valiosa herramienta

Esta obra es especial para la convivencia del fundador con la segunda generación y para su futuro traspaso. El estilo y la impronta del fundador son muy fuertes en la empresa en la que ingresa el hijo, y no es lo mismo en las siguientes generaciones. Metodologías que funcionan muy bien en empresas familiares para las siguientes generaciones no se aplican a la primera. Hay estilos y prescripciones propios de las publicaciones que a veces le resultan alejados al dueño de una pyme. Aquí, tanto el padre que fundó la empresa como el hijo o los hijos que están trabajando con él sentirán mucha mayor identificación y se darán cuenta de que su caso no es particular, y de que hay salidas y oportunidades para empresas como la suya.

Este libro no está planteado desde el “debería”, porque el “debería” supone que algo está hecho mal. No te reta por lo que hiciste ni te plantea un camino ideal imposible de llevar a la práctica. Parte de tu realidad de hoy te alienta a mirar al futuro, te brinda recursos prácticos para aplicar en tu empresa, y te advierte seriamente sobre aquellos aspectos a los que, de ahora en más, tendrás que prestar atención.

El fundador puede llamarse Ana, Roberto o Estela. El hijo puede ser Matías, Romina o Juan Pablo. Siempre hablamos de la relación del fundador con el hijo que va a ser líder. Este libro es una herramienta fundamental para el ingreso y el desarrollo de la segunda generación.

Para permitir una lectura más fluida, acá utilizamos las palabras fundador o padre y la palabra hijo. Sin embargo, al hablar del fundador o del padre, nos referimos a cualquiera de las variantes posibles, ya sea al padre que inició la empresa, a la madre que inició la empresa o a la pareja que conjuntamente la inició y la dirige. Y cada vez que utilicemos la palabra hijo, también se incluyen las distintas posibilidades del rol, es decir: hijo, hija o hijos.

1 Fearn, Leif: “El Lobo calumniado” (versión corregida y adaptada, aparecida en el Education Project de la Sección Británica de Amnesty International). En Boletín Informativo Educación en Derechos Humanos, nº 8, Buenos Aires, septiembre de 1988.