reading

En el mundo de la gestión y las organizaciones, no hay estrategia que dure 100 años, y mucho menos en un entorno tan cambiante como el del fútbol argentino. River es un club que pone a rodar, cada día, mucho más que una pelota de fútbol. El club se juega un Modelo social y deportivo, de talante humanista, detrás de cada acción implementada. La idea es generar un impacto positivo en la sociedad en la que desenvuelve, y eso queda demostrado con los hechos. Sin embargo, la clave es el cómo. Las intenciones sin gestión, son solo intenciones; pero la gestión sin resultados es solo gestión.

Materiabiz

Escuela de negocios

Investigación

Diego Fainburg, profesor de MATERIABIZ

Christian Longarini, profesor de MATERIABIZ

Daniel Elhelou, profesor de MATERIABIZ

Andrés Pérez Ruffa, profesor de MATERIABIZ

Stefano Di Carlo, presidente de Comunicación, Medios y Digital del CARP

Manuel Sbdar, director de MATERIABIZ

Edición

Carolina Cartagena

Diseño

Magdalena Pardo

Testimonios

(en orden alfabético)

Ignacio Amui, protesorero del CARP

Matías Baretta, gerente de Marca del CARP

Jorge Brito, vicepresidente 1º del CARP

Horacio Caffaro, presidente del Departamento Físico del CARP

Guillermo Cascio, secretario del CARP

Stéfano Di Carlo, presidente de Comunicación, Medios y Digital del CARP

Clara D’Onofrio, responsable de Secretaría, Fundación River Plate

Rodolfo D’Onofrio, presidente del CARP

Daniel “Palito” Fidalgo, director de Deportes del CARP

Enzo Francescoli, manager del CARP

Dolores Irigoin, directora ejecutiva, Fundación River Plate

Gonzalo Mayo, abogado del CARP

Matías Patanian, vicepresidente 2° del CARP

Gustavo Silikovich, gerente general del CARP

Mariano Taratuty, Presidente de Planeamiento del CARP

Presentación

1.1 Prefacio

1.2 Prólogos

1.1

Prefacio

Manuel Sbdar

¿Por dónde empezar?

Escribir acerca de fútbol y management supone decidir qué recorrido hacer. River Plate es una institución de carácter mundial… por su historia, resultados, copas y reconocimiento. ¿Aunque, lo será también por gestión? ¿Importará a los riverplatenses la gestión? ¿Será posible desligar los resultados de la misma?

Es fácil pensar qué haría, a una institución como River, formar parte de los clubes de élite del mundo. Copas ganadas, torneos internacionales, goleadores, plantel de peso. ¿Pero cuáles serían los indicadores que harían de River un club de excelencia en gestión?

El fin de lucro no es un fin aceptado para un club de fútbol en Argentina. ¿Eso significa que no deberíamos interesarnos por su resultado? ¿Si la respuesta fuera negativa, qué números habría que estudiar? ¿Ganancia, superávit financiero, ejecución presupuestaria, equilibrio patrimonial? ¿Quizás la capitalización patrimonial por infraestructura y jugadores, o tal vez solo por infraestructura? ¿Cuál sería la tasa de crecimiento óptima? Y así surge una decena de conceptos más. Lo que no se mide, no se gestiona y lo que no se gestiona, sucede por casualidad. Gestionar depende de poder medir. ¿Pero medir qué?

Lo primero que debemos preguntar al analizar una organización es para qué existe. ¿Cuál es su misión? ¿Qué le aporta esta organización a la sociedad en la que se desenvuelve?

Viví siete años en Barcelona y, aunque intenté seguir al RCD Español, terminé subyugado por la arrasadora fuerza del Barça. Ir al Nou Camp era una experiencia emocionante. Familias enteras identificándose con algo más que un club. La fuerza de un estadio, abarrotado por 90.000 personas con sus banderas blaugranas y con la señera catalana, me hicieron comprender el sentido de aquella frase. El Barça es más que un club, es una identidad nacional y cultural. Entendí ahí, en el estadio, lo que significaba ser catalán. No me sentí uno, pero entendí el sentimiento. También, entendí la misión de esa organización. El por qué existo de esa gran maquinaria de buen fútbol, cuya misión no es solo fútbol.

¿Y por casa? River es mucho más que fútbol, es el club más grande. Queremos partir desde ahí.

Escribir un prefacio, que por definición es previo a la escritura del libro, implica asumir ciertos riesgos. Pero, en este caso, no dudo en asumirlo. Un jardín de infantes, una escuela, una universidad, peñas provinciales, una fundación solidaria, un museo, instalaciones sociales y deportivas para sus socios... son algunas de las marcas que señalan el Modelo de club.

¿Cuántos interlocutores tiene River? ¿Podemos simplemente reducirlo al hincha? ¿Los intereses, necesidades y deseos del hincha son los mismos que los de aquella madre que educa a su hijo en la institución, o de las familias que disfrutan los fines de semanas de verano en la pileta? ¿Son los mismos de aquellos aficionados que viven a cientos o miles de kilómetros del Monumental? ¿O de aquellos a los que el club asiste cumpliendo con su misión de compromiso social? ¿Cuál es el Modelo de Negocio del club? ¿Cómo pretende alcanzar el superávit necesario para mantener su necesario equilibrio financiero? ¿Cuánto peso tiene la inversión en infraestructura en el desarrollo del club? ¿Cuál es la estructura financiera óptima?

Junto al equipo de MATERIABIZ, conformado por Carolina Cartagena, Diego Fainburg, Christian Longarini, Daniel Elhelou y Andrés Pérez Ruffa, nos proponemos investigar y estudiar información existente, como así también diseñar y construir indicadores propios; también vamos a entrevistar en profundidad a dirigentes, gerentes y miembros del club y contrastar sus dichos con la información recogida. Pretendemos no quedarnos con un análisis local. Por el contrario, nuestro interés es entender el Modelo de Negocio del fútbol a nivel mundial y compararlo con el fútbol local. Tomaremos Europa y Brasil como regiones de referencia. Pretendemos crear un contenido que sirva para interpretar la gestión pasada y sostener la futura. Será un intenso trabajo colectivo. ¡Allá vamos!

A Daniela, Laura y Julieta.

1.2

Prólogos

Rodolfo D’Onofrio

Si algo caracteriza a River Plate como institución, es su afán de erigirse como mucho más que un club de fútbol. Es decir, detrás del plano visible -donde priman los jugadores, el Director Técnico y los resultados deportivos– hay una estructura que pregona un Modelo de sociedad y gestión, que busca transformar la realidad.

En consecuencia, resulta imposible no mencionar el sentimiento de familia inherente a la institución. Como tal, no puede definirse por sus elementos aislados, sino por la red de interacciones que hacen a su funcionamiento. Por esa razón, River Plate es un sistema abierto, dinámico y complejo, en el que debe haber una organización jerárquica donde los máximos responsables se encarguen de la distribución de responsabilidades y transmisión de valores.

Por esta razón, como presidente del club y, en consecuencia, responsable de esta gran familia, considero que hay ciertos puntos que no puedo desatender: en primer lugar, se encuentra la necesidad de promover la amplificación de esta red, que se configura como Modelo social –el cual abarca desde la formación educativa de infantes y jóvenes, a través del Instituto River Plate, hasta la realización de actividades solidarias por medio de la Fundación. Y, por otro lado, es esencial ser extremadamente exigente en la permanente búsqueda de equilibrio económico y financiero para consolidar la sustentabilidad y autosuficiencia de la organización.

De esta manera, a través de una buena gestión económico-financiera, plasmada en la prudencia en la toma de decisiones, se obtienen favorables resultados. Esto se debe a que los triunfos y las derrotas no son hechos fortuitos, sino que en gran parte están afectados por decisiones políticas. No siempre dos cabezazos en el área son gol.

En relación a esta concepción, surgió El Caso River, ya que estudiar y analizar los números es evaluar nuestra gestión; es abogar por el Modelo que busca obtener un sólido equilibrio entre balances consolidados, resultados deportivos favorables y una fuerte expresión del permanente compromiso con la comunidad.

Por ese motivo es que hemos analizado los más profundos detalles de nuestra gestión, con el objeto de cumplir con los compromisos asumidos al inicio de nuestro mandato: por un lado, el deber con los hinchas de realizar una gestión abierta y transparente; y por otro, la responsabilidad en nuestro carácter de dirigentes de, no solo publicar y enseñar los resultados, sino mostrar cómo estos fueron obtenidos.

Encaramos este proyecto porque queremos compartirlo con la comunidad educativa y del deporte. Lo iniciamos como un proceso interno a propuesta de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, pero con el tiempo y el avance del mismo entendimos que estábamos frente a un material que aportaba elementos inéditos y provechosos al ecosistema del fútbol argentino.

Como resultado, hemos obtenido un libro que compendia tanto historia del club, de los hinchas y jugadores, de su economía y finanzas, el modelo de negocio y, por sobre todo, de los valores fundacionales que nos alientan hacia la promoción del deporte y la inclusión social. No debemos perder de vista que resulta imposible desarrollarnos en una comunidad que no se desarrolla. El desafío es el mismo: la construcción de un River más grande y una sociedad más justa.

Federico Saravia

Los clubes de fútbol en Argentina son organizaciones peculiares: no solo no tienen dueño, sino que tampoco persiguen fines de lucro. Las ganancias provenientes de su facturación se reinvierten para establecer un equilibrio financiero que permita su capitalización. En el caso de River Plate, el compromiso de los dirigentes ha redundado en un sinnúmero de obras para sus asociados.

Por esta razón, los directivos adquieren una significación especial ya que no solo su labor es ad honorem, sino que muchas veces ponen en juego su propio patrimonio. De ese modo, liderar una organización de esta índole se convierte en un trabajo comunitario, motivado únicamente por la pasión y el deseo de transformar la realidad. En consecuencia, desde hace 116 años las ganancias no se distribuyen en forma de renta, sino que se destinan a diferentes ámbitos dentro de la misma organización.

En relación a eso, desde mi lugar como docente en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, creo que es fundamental transmitir esta manera diferente de organizarse. Como asociación civil sin fines de lucro, autogobernada por sus propios asociados, electos en elecciones libres, democráticas e ininterrumpidas desde hace casi 100 años. Con el voto y la participación femenina en ebullición permanente, incluso, desde antes que se votara en la Argentina y gran parte del mundo. De este modo, River Plate se ha organizado y constituido en la pasión de más de 15 millones de argentinos. Con innumerables éxitos deportivos y un posicionamiento de marca que trasciende el plano local.

Además, entender tanto el funcionamiento y evolución del Club Atlético River Plate, como la dedicación e involucramiento de sus líderes, es comprender un Modelo profundamente arraigado en nuestra sociedad. En el que la comunidad se organiza en favor de su propio desarrollo. Así mismo, incorporar este caso atípico y su dimensión de Modelo de Negocio como posibilidad de estudio en la Facultad de Ciencias Económicas, permite despertar el interés de muchos jóvenes estudiantes en un negocio que pone la pasión al servicio de la gestión.

Por otro lado, en una institución donde la educación es central en la formación de sus deportistas amateur, resulta esencial promover valores y la cultura del encuentro. Es una manera de contribuir con la formación de líderes que pongan entre sus prioridades la inclusión social y el servicio a la comunidad. Vivimos necesariamente en comunidad, por lo que nos debemos a ella: la comunidad nos sirve, pero también debemos servirla. Como necesitamos de otros, otros necesitan de nosotros.

Al abarcar tantos espacios de diversa índole, River Plate conforma una verdadera comunidad organizada. Y como tal, la Responsabilidad Social se manifiesta como una exigencia ética ya que su accionar repercute en la sociedad. Este concepto –desarrollado en mi libro Emprender para transformar– visibiliza la importancia de conjugar responsabilidades individuales e institucionales, para así generar un impacto social positivo y constructivo.

Guillermo Cascio

River y yo nacimos en el mismo barrio. Mi bisabuelos, inmigrantes sicilianos de Cefalú, llegaron a la Argentina a fines del siglo XIX. Y vivieron en la calle Aristóbulo del Valle, en la que dimos la primer vuelta olímpica en 1920. Desde la terraza de su casa un tío abuelo sacó una foto de la cancha que hoy se exhibe en nuestro Museo. Nací jugando a la pelota con una Pulpo de goma sobre sus adoquines, cuando ya no había estadio sino la fábrica Ford.

Mi papá, Antonino, me llevó al Monumental desde muy chico y cuando entrábamos, solíamos pararnos a charlar en la calle interna con Agustín Cascio, primo de mi abuelo, que había integrado el equipo Campeón de 1937 con compañeros ilustres como Bernabé, Adolfo, el Charro. Luego seguía un alto en los improvisados quioscos para comprarme un paquete de maní con chocolate. Subíamos la escalera de la San Martín y buscábamos en los murales del primer descanso el nombre de José Cascio, hermano de mi abuelo, uno de los primeros socios que alcanzaron los 30 años de antigüedad. Y por fin llegábamos al Sector K de la San Martín Media, nos saludábamos con todos los vecinos y veíamos tercera, reserva y primera. Inolvidable el grito de Amadeo, Amadeo… para recibir a mi ídolo indiscutido cuando el equipo salia a la cancha. Siempre digo que comencé a ver fútbol desde muy chiquito pero que verdaderamente tengo recuerdos certeros a partir de 1962. Un partido contra Boca que íbamos perdiendo 1 a 0 en el primer tiempo y que damos vuelta en el segundo con tres goles en 5 minutos.

Y por supuesto que toda mi familia –mamá y hermana incluidas- era socia de River. Allí, en la pileta chica y en la pileta grande, pasábamos los veranos calurosos… Di mis primeros golpes con una raqueta de tenis. Y jugué al voley y al básquet, y a todo. Vivía en el club. Viajaba por más de una hora hasta Libertador y Quinteros. La vuelta a casa, ya con las últimas luces de la larga tarde de verano, era siempre más larga.

Y llegó por fin 1970, cuando con 16 años cumplidos podía jugar el campeonato de fútbol interno. Con un grupo de amigos fundamos Olavarría. Al poco tiempo me ofrecieron ser Miembro de la Subcomisión. Yo no quería hacer política en el club. Acepté solo para dedicarme a la gestión. Aún conservo la carta de nombramiento firmada por Julian W. Kent, presidente del club. Jugué más de 20 años, tuve la suerte de enfrentar a grandes ex jugadores, celebrar vueltas olímpicas abrazado a mis amigos y sobre el final, a los 40, a mis hijos. Claro, quizás el lector de estas líneas se pregunte el porqué de esta introducción personal, y merece una explicación.

A principios de 2009 me encontré con un querido amigo, Guillermo Stanley, hablamos de River y de su mal momento. Me dice: quiero presentarte a alguien que está trabajando en la política de River: Rodolfo D’Onofrio. A los pocos días fui a una reunión en la que, convencido de sus sanas intenciones de ayudar a nuestro querido club, le ofrecí mi apoyo como Socio Vitalicio, diploma que había recibido de manos de mi padre en 2001. Cada vez que nos veíamos, Rodolfo me animaba a acompañarlo en la futura gestión. Mi respuesta siempre era la misma: no disponía de tiempo para hacerlo. Pero en mi interior, iban creciendo las ganas de hacer algo por el club que amaba y que estaba en tan mala situación. Con un pequeño grupo de socios comenzamos a trabajar en los planes de gestión, que llamamos Plan de 100 días.

Este libro cuenta un partido que se jugó sin tanta prensa, sin fotos, sin tapas en los diarios, sin gritar gol. Es un partido silencioso, del día a día, llevando el Modelo de gestión al siglo XXI. Y para jugar este partido, confiamos en el equipo. Sustentamos principios y valores que son innegociables y creemos en el formato de Asociación Civil Sin Fines de Lucro, que nos acompaña desde 1901. River es de los socios y nunca será de un magnate que no viva y sienta la pasión del club. Ojalá que, además de números y estadísticas, los lectores perciban nuestro corazón riverplatense.

Dedicado a Mónica –mi esposa y compañera de vida–, quien siempre me ha dado la fuerza y apoyo para encarar todos mis proyectos.

Gustavo Silikovich

Orgullo. Sí, orgullo. La definición de esta palabra es un sentimiento de satisfacción hacia algo propio o cercano a uno, que se considera meritorio. Es una de las mejores maneras que encuentro para tratar de explicar este trabajo. Orgullo es lo que siente cada hincha de River cuando le toca hablar de su club. El hincha habla de su club, de su historia, de su estadio, de su compromiso social, de su museo, de sus referentes (actuales e históricos), de su búsqueda permanente por mejorar, por tratar de ser espejo para otras instituciones deportivas, y por la gran cantidad de personas que, desde 1901, han dedicado su vida a hacer de River una institución modelo en América y el mundo. Sin temor a equivocarnos, somos el club más grande.

Orgullo es lo que siento cuando veo plasmado en este libro un excelente resumen del Modelo de gestión que permitió a River pasar a ser noticia por sus resultados negativos, tanto dentro como fuera del campo; a ser noticia por aprobar por unanimidad y aclamación que el club permanecerá por siempre como asociación civil sin fines de lucro, reafirmando su línea histórica y ayudando a que diferentes clubes del país sigan esa línea tan importante para nuestra sociedad.

Orgullo es lo que siento cuando veo la dedicación, compromiso, entereza de una gran cantidad de personas –desde su rol de directivos, empleados o colaboradores de diferentes áreas– para aportar su granito de arena para que River vuelva a ser River.

Cuando se habla de gestión, hay que tener primero un proyecto y luego empezar a plantearse los nombres para los diferentes roles de decisión. En 2014, sin haber tenido recorrido político en el club, ni relación alguna con las personas que dirigían el club, fui convocado a una serie de entrevistas en River Plate, para cubrir el puesto de Gerente General. Surgió, en reiteradas oportunidades, la existencia de un proyecto claro, con roles definidos y con el deseo absoluto de lograr algo sustentable en el tiempo. Orgullo es lo que sentí en ese momento, como hincha, al saber que estaba siendo representado por un grupo de gente que había venido a retomar ese camino de gloria del club más grande.

A lo largo de este libro, van a poder entender en detalle el Modelo de gestión de River. En la primera parte se describe el camino que transitó el club desde sus orígenes, cuando ya se tenía una visión de la importancia de contar con un Modelo social. En la segunda sección, podemos conocer más acerca del Modelo de gestión que utilizan otros clubes importantes del mundo, los procesos de control que se utilizan (o no), y una comparación más que interesante entre ligas de diferentes latitudes.

Como le comenté a Manuel cuando propuso este material, es la primera oportunidad que veo un análisis tan minucioso que incluya tanto Europa como las principales ligas de América. Ya en la tercera parte del libro, podemos adentrarnos en el Modelo de gestión que se puso en práctica en River en los últimos años, y entender con más detalle el qué, el cómo, el quién y el para quién de este Modelo.

Este material resultará de sumo interés a diferentes audiencias: estudiantes y profesionales de gestión deportiva, quienes deseen trabajar en entidades deportivas y empleados de otros clubes de diferentes tamaños y latitudes. No quiero dejar de agradecer al Presidente y a los demás miembros de la Comisión Directiva quienes, día a día, brindan su apoyo para seguir proponiendo mejoras en este Modelo, y que nos han dado la posibilidad de contar con un equipo de profesionales de primer nivel. Sin dudas, esto también resulta clave en el Modelo de gestión, que leerán en las siguientes páginas. Orgullo es lo que siento al ser parte de todo esto.

Partida de nacimiento

2.1 Partida de nacimiento

2.2 El equipo Millonario

2.3 La casa propia

2.4 Los primeros 100 días

2.5 Tres aspectos fundamentales del CARP

El fútbol es el segundo deporte más practicado del mundo, después de la natación, según un estudio realizado en las Olimpíadas de 2013, y mueve millones. Millones de personas y millones de dólares. ¿La razón? Lleva practicándose desde hace cientos de años. De hecho, el club europeo de mayor facturación –uno de los 326 mil que existen en todo el planeta– registra alrededor de 689 millones de euros en 2017, según el estudio de la consultora Deloitte.

2.1

Partida de nacimiento

“Por suerte, todavía aparece en las canchas, aunque sea muy de vez en cuando, algún descarado carasucia que se sale del libreto y comete el disparate de gambetear a todo el equipo rival, y al juez, y al público de las tribunas, por el puro goce del cuerpo que se lanza a la prohibida aventura de la libertad”.

Eduardo Galeano, de su libro Fútbol a sol y a sombra.

Con la llegada del siglo XX, Buenos Aires y sus 800.000 habitantes acogen a la gran cantidad de extranjeros que desembarcaron en el país. De hecho, en 1901 se registran 125.000 nuevos inmigrantes. A estas alturas, la ola de clubes futbolísticos argentinos era inminente. A Gimnasia y Esgrima de La Plata, Argentino de Quilmes y Rosario Central, se le suma River Plate.

A raíz de la fusión de dos equipos del barrio de La Boca (Los Rosales y Santa Rosa), el 25 de mayo de 1901, un grupo de 24 jóvenes funda River. Esta sinergia surge de la necesidad de crear un equipo fuerte, con el fin de plantarse competitivamente frente a nuevos rivales. En La Boca, específicamente, se generaron muchos equipos que jugaban en terrenos baldíos, sin sueldo ni premios, y por el solo honor de defender su camiseta.

Así, un deporte practicado básicamente por la élite inglesa, pasa a popularizarse mediante criollos e hijos de inmigrantes. Cabe destacar que a diferencia de los clubes que surgían en ese entonces, River promovía la inclusión.

Se cuenta que River debe su nombre a la inscripción de una de las cajas del puerto. La idea fue de Pedro Martínez, quien en esta mala traducción de Río de la Plata vio un potencial nombre para el nuevo equipo. Entre nombre y nombre, quedaron solo dos; Forward y River Plate igualaron en votos. Como correspondía, el desempate se jugaría en la cancha. Así, los simpatizantes de ambos nombres se enfrentaron y Forward ganó. Lo curioso fue que al momento de bautizar oficialmente el club, hasta a los defensores de Forward les gustaba más River Plate. ¡Pues bien, River Plate, tu grato nombre!

En cuanto a su entonces camiseta blanca, no tardó en incorporarse la distintiva cinta roja, que es su emblema hasta el día de hoy. La aceptación de dicho uniforme fue total.

Su primer presidente, Leopoldo Bard, dijo lo siguiente en el acto constitutivo de River Plate: “Pongamos nuestra fe, todo nuestro ideal en la grandeza del club que ve la luz el mismo día que ha nacido una nueva y gloriosa nación”.

Federación Internacional de Historia y River es el club más grande de América, ocupando la novena posición del Ranking Mundial de Clubes, y la FIFA lo posiciona en ese mismo lugar de acuerdo con su elección del Mejor Club del Siglo XX. Es también el tercer club mejor posicionado en la Tabla Histórica de la Copa Libertadores (Conmebol) y primero en la Clasificación Histórica de la Primera División del Fútbol Argentino. Por otro lado, River es el número uno en cuanto a aportes de jugadores a la Selección Nacional y el quinto con mayor cantidad de socios en el mundo.