Zehn Jahre ist es her, dass dieses Buch veröffentlicht wurde – es ist die unveränderte Form meiner Dissertation. Wir haben uns auf Grund der Tatsache, dass wir mit Mandat Campus® inzwischen eine eigene wissenschaftliche Reihe herausgeben, mit dem Verlag Praxiswissen geeinigt, das Buch übernehmen und verlegen zu dürfen.
Eine Dissertation ist üblicherweise kein Bestseller. Gleichwohl sind einige Hundert Exemplare in den Umlauf gekommen und die Praxisrelevanz der Arbeit ist heute deutlicher denn je, will man strategisch über Wachstum nachdenken. Zahlreiche Unternehmen denken und handeln nach dem entwickelten Drei-Ebenen-Modell und ordnen damit ihre Arbeit in ihren einzelnen Marktsegmenten auf eine wissenschaftlich-methodisch fundierte Weise. Ich freue mich sehr darüber, dass meine damalige Arbeit und die weitere Entwicklung der Gedanken nicht nur wissenschaftlichen Wert hatte, sondern auch praktischen Nutzen ergibt.
Da wir in „Mandat Campus®” schon drei Bände veröffentlicht hatten, bevor uns die Idee kam, meine Dissertation auch dort zu verlegen, ist dies eben „Band Null”, stellen die Inhalte doch eine wesentliche Grundlage der Beratungsarbeit bei Mandat und der inzwischen dort gefundenen Position als Experten zur Schaffung profitablen Wachstums dar.
Herzlichen Dank an den Praxiswissen-Verlag für die Flexibilität, vielen Dank an Nadine Müller aus dem Mandat-Team für die Übernahme der allfälligen Arbeiten, dieses Werk in unserer Reihe zu veröffentlichen und vor allem noch einmal meinen tief empfundenen Dank an Axel Kuhn, meinen Doktorvater, der sich für diese Arbeit stets stark gemacht hat.
Dortmund, im Mai 2013 Prof. Dr. Guido Quelle
guido.quelle@mandat.de
„Ich weiß,
weshalb die Menschen es lieben,
Holz zu hacken:
Man sieht sofort das Ergebnis.“
Albert Einstein
Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als geschäftsführender Gesellschafter und Senior-Berater der Mandat Managementberatung GmbH in Dortmund. Der Reiz, diese Arbeit zu verfassen, bestand vor allem darin, die praktischen Erfahrungen aus der Entwicklung, Beurteilung, Präzisierung und Justierung von Strategien für Handelsunternehmen auf eine instrumentelle Basis zu stellen. Dabei war es stets mein Anspruch, eine Integration und Verknüpfung unterschiedlicher Methoden und Konzepte herzustellen, um damit ein neues Rahmenkonzept zur instrumentellen Unterstützung der strategischen Arbeit in Handelsunternehmen zu schaffen.
Auf Grund der Themenstellung berührt die Arbeit unterschiedliche Fachdisziplinen und entsprechend bedarf es eines interdisziplinären Ansatzes, um der Themenvertiefung gerecht zu werden und nicht an der Oberfläche zu verbleiben. Bereits 1994 diskutierte ich meine ersten Ideen mit meinem heutigen Doktorvater, Herrn Univ.-Prof. Dr.-Ing. Axel Kuhn, Inhaber des Lehrstuhls für Fabrikorganisation (LFO) an der Universität Dortmund und geschäftsführender Leiter des Fraunhofer-Instituts Materialfluss und Logistik (FhG-IML). Seine stetige Suche nach interdisziplinären Lösungen und seine feste Überzeugung, dass strategische und prozessuale Veränderungen in Zukunft nur dann erfolgreich sind, wenn Experten aus unterschiedlichen Fachbereichen tatsächlich – und nicht nur scheinbar – miteinander an Lösungen arbeiten, liegen meiner Arbeit wesentlich zugrunde. Ich danke Herrn Professor Kuhn sehr für das fachlich und menschlich äußerst angenehme Miteinander.
Mein Dank gilt auch Herrn Univ.-Prof. Dr. rer. pol. Egon Jehle, Inhaber des Lehrstuhls für Industriebetriebslehre (IBL) an der Universität Dortmund, für die Übernahme des Zweitgutachtens. Herrn Univ.-Prof. Dr.-Ing. Rolf Jansen, Leiter des Fachgebietes Logistik (FLOG) an der Universität Dortmund, danke ich für die Übernahme des Vorsitzes der Prüfungskommission. Herrn Univ.-Prof. Dr. rer. med. Michael ten Hompel, Inhaber des Lehrstuhls für Förder- und Lagerwesen (FLW) an der Universität Dortmund und Mitglied der Institutsleitung des Fraunhofer-IML, sage ich Dank für seine Mitgliedschaft in der Prüfungskommission.
Zwei weiteren wissenschaftlichen Mentoren möchte ich ebenfalls danken: Im Jahre 1998 diskutierte ich eine Vorversion der vorliegenden Arbeit mit Herrn Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dietmar P. F. Möller, Leiter des Arbeitsbereiches Technische Informatiksysteme (AB TIS) an der Universität Hamburg. Herr Professor Möller gab – damals noch an der TU Clausthal – wesentliche Anregungen, nicht nur aus Sicht der Informatik und setzte dieses Engagement auch nach seinem Wechsel an die Universität Hamburg fort, bis hin zur Verfassung des Drittgutachtens für meine Dissertation. Ebenfalls an der Universität Hamburg setzte Herr Univ.-Prof. Dr. Wirt.-Ing. Wilhelm Hummeltenberg, Leiter des Instituts für Wirtschaftsinformatik II (IWI II), Akzente aus wirtschaftsinformatorischer und betriebswirtschaftlicher Sicht. Ich danke beiden Herren für ihre Anregungen im Rahmen zahlreicher wissenschaftlicher Diskussions-Nachmittage in Hamburg, die mir bei aller gebotenen Disziplin immer den Spaß am Fortschritt erhielten.
Eine Dissertation neben der beruflichen Tätigkeit zu verfassen, bedeutet wohl immer eine hohe Anforderung an die Flexibilität des privaten Umfeldes. Ich danke meiner Frau Susanne von Herzen dafür, dass sie neben meinem zeitintensiven Beruf auch meine wissenschaftliche Arbeit unterstützt und mich nachhaltig motiviert hat, durchzuhalten, auch wenn die gemeinsam empfundene Belastung mitunter grenzwertig war. Ohne diese nachhaltige Unterstützung meiner Frau wäre diese Arbeit nicht entstanden.
Meinem Geschäftspartner, Herrn Dr.-Ing. Heinz J. Klöpper danke ich sehr für zahlreiche spannende Diskussionen und Sparring-Gespräche, die meine Arbeit „auf Kurs“ hielten - seine Dissertation von 1991 war wesentlicher Antrieb und Katalysator für meinen wissenschaftlichen Weg. Mein Dank gebührt auch Herrn Dipl.-Ing. Horst Trimborn. Sein Feedback, das er in seinen Funktionen als Vorsitzender der Geschäftsführung sowie als Mitglied und als Vorsitzender des Vorstandes von Unternehmen gab, in denen ich Methoden aus der vorliegenden Arbeit eingesetzt habe, ist stets in die Weiterentwicklung der wissenschaftlich-methodischen Konzeption eingeflossen. Dieser Spannungsbogen zwischen Theorie und Praxis hat meine Arbeit wesentlich bereichert.
Herrn Dipl.-Wima. Stephan Unger gilt mein Dank für die intensive operative Unterstützung bei der Erstellung der ISU, insbesondere hinsichtlich der schier unergründlichen Tiefen von FileMaker und Visual Basic. Für die Überwindung der vielen DTP-spezifischen Hürden habe ich insbesondere zwei Personen zu danken: Herr Dipl.-Betriebsw. Jan Dettweiler hat Powerpoint an seine Grenzen geführt und dafür gesorgt, dass die zahlreichen schönen Präsentationen sowohl optisch und technisch ausgefeilt als auch pünktlich fertig waren und Frau Yvonne Kettmann hat vielen Abbildungen den visuellen Schliff gegeben, so dass sich ein gestalterisches Gesamtkonzept ergab. Vielen Dank.
Für oft spontan erforderliche operative Hilfe, mentale Unterstützung sowie für seine stets motivierenden Worte („Stell‘ Dir vor: Bald bist Du fertig!“) möchte ich meinem Kollegen und Freund, Herrn Holger Kampshoff, ausdrücklich danken.
Dem ganzen Mandat-Team sage ich „Danke“ für manchen Tag, den es mir den Rücken von operativen Belangen freihielt und den ich abseits des Geschäftes meiner Dissertation widmen konnte. Es fiel mir leicht, Albert Einstein nachzufühlen, als er sagte „Ich taste mich voran“ ... und es war ein schönes Gefühl, als sich der Nebel lichtete.
Dortmund, im Oktober 2003 Guido Quelle
guido.quelle@mandat.de
Die Entwicklung und Operationalisierung von Unternehmens- und Marktsegment-Strategien zählen zu den vornehmlichsten Aufgabenfeldern der Unternehmensführung. Zu häufig bleiben dabei die Resultate hinter den Erwartungen zurück.
Insbesondere Handelsunternehmen stehen mit ihrer Produkt- und oftmals auch Dienstleistungsäquivalenz im Vergleich zum jeweiligen Wettbewerb verstärkt vor der Aufgabe, sich strategisch, klar erkennbar mit einer eindeutigen Marktaussage bei ihren Abnehmern zu positionieren. Auch auf Grund der zunehmenden Komplexität der internen Abläufe und des spezifischen Umfeldes sowie der sich immer schneller ändernden Rahmenbedingungen besteht in Handelsunternehmen ein erheblicher Bedarf nach einer Systematisierung der Strategieentwicklung und deren anschließender Realisierung. Es mangelt an geeigneten Methoden, die es zum einen erlauben, diesen gesamten Prozess konsistent und teamorientiert zu unterstützen und die zum anderen einen überschaubaren Aufwand darstellen.
Hauptanliegen der vorliegenden Arbeit ist es, auf diesem bestehenden Methodendefizit bezüglich handelsbetrieblicher Problemkomplexe aufzusetzen. Dabei werden zwei wesentliche Ziele erreicht: Erstens wird eine Methodik bereitgestellt, die es erlaubt, den Prozess von der Entwicklung einer Strategie bis zu deren Realisierung in Handelsunternehmen durch ein konsistentes Rahmenwerk zu unterstützen. In diesem Zusammenhang steht weniger die abstrakte Dimension der Unternehmensstrategie im Blickpunkt, vielmehr wird im Hinblick auf einen möglichst hohen Konkretheitsgrad speziell auf die Entwicklung und Realisierung von Marktsegment-Strategien Bezug genommen. Zweitens wird, um die praktische Relevanz des entwickelten konzeptionellen Beitrags unter Beweis zu stellen, die Integrierende Strategieumgebung (ISU) vorgestellt, die es ermöglicht, die erarbeitete Methodik in die Praxis umzusetzen, was mittels eines Fallbeispiels belegt wird.
Die in dieser Arbeit dargestellten Ergebnisse konzentrieren sich darauf, eine wissenschaftlich fundierte, in Handelsunternehmen praktisch anwendbare Basis für ein wirksames strategiegetriebenes, evolutionäres Veränderungsmanagement zu sein.
The development and operationalization of corporate strategies and strategies for market segments are part of the most important tasks in management. Expectations are too often higher than results.
Unlike the respective competition, enterprises in the trade sector with their product and also service equivalence have more and more the task of defining a strategic, clear and definite market message to their customers. Owing to the increasing complexity of internal course and specific surroundings as well as the more and also quicker changing basic conditions there is a high demand of a systematization of strategic development and a subsequent realization of the latter. There is a lack of appropriate methods allowing a solid and team-oriented support of the process as a whole and presenting a clear effort at the same time.
The main aim of this dissertation is to work out the existing methodical deficit concerning problems in the trade sector. In addition, two material aims are achieved: Firstly a method is provided that allows the support, beginning at the development of a strategy and ending at its realization in trade enterprises through a solid framework. In this context the focus is not set on the abstract dimension of business strategy but more and more on a high degree of concrete facts it is specifically related to the development and realization of strategies in market segments.
Secondly the “Integrierende Strategieumgebung“ (ISU) that makes it possible to realize the methods which will be shown by case example is presented in order to prove the practical relevance of the developed conceptual work.
The results presented in this dissertation concentrate on being a scientifically sound and in trade enterprises practically applicable basis for an effective, strategy-based evolutional management of change.
Die geänderten Voraussetzungen des betrieblichen Wirtschaftens machen eine grundlegende unternehmerische Umorientierung erforderlich. Um mit den schnelleren Innovationszyklen, damit verbundenen kürzeren Produktlebenszyklen, geänderten Abnehmergewohnheiten und den daraus resultierenden Änderungen des Managements eines Unternehmens umgehen zu können, ist ein wirksames Veränderungsmanagement („Change Management“) zwingend erforderlich. Insbesondere die (Weiter-) Entwicklung einer (neuen) strategischen Ausrichtung kann erhebliche Konsequenzen für ein Unternehmen zur Folge haben. Insofern bedarf die Entwicklung, spätestens aber die Realisierung der strategischen Ausrichtung eines leistungsfähigen Change Managements, um diesen Konsequenzen adäquate Handlungsweisen entgegen zu setzen.
Wie aber stellt sich Change Management in der Praxis dar? Nach Ansicht von Beratern scheitern drei von vier strategischen Veränderungsprojekten [Klot94]. „The brutal fact is that about 70% of all change initiatives fail“ [BeNo00, 133]. Die wesentlichen Ursachen für das Scheitern liegen auf Seiten der beteiligten Menschen und der angewandten (oder sogar fehlenden) Methoden. Scott-Morgan [Scot94] stellt fest, dass wesentliche Hindernisse auf dem Weg zum Gelingen von Veränderungsprojekten „Turf battles, lack of a senior champion, and inadequate skills for managing change“ sind [Scot94, 7]. Dabei sind die Gründe für das Scheitern von Veränderungsprojekten häufig nicht im psychologisch begründeten, bewussten Widerstand gegen den objektiven Sachverhalt zu suchen, sondern oftmals vielmehr auf der Ebene konfligierender unterbewusster Grundannahmen. Diesen sogenannten „competing commitments“ gehen Kegan und Lahey nach [KeLa01].
Probst und Gomez unterstellen sieben Denkfehler des traditionellen Managements beim Umgang mit organisatorischen Veränderungen:
Was heisst es konkret, professionelles Change Management in Unternehmen zu betreiben? Wie kann ein effektives Veränderungsmanagement ermöglicht werden? „‚Change-Management‘ hat zum Ziel, die eigene Organisation zu mobilisieren und zu neuer Kreativität zu stimulieren. … Change-Management [wirkt] von innen heraus und bezieht alle Bereiche des Unternehmens aktiv mit ein. … Wichtig ist, … die Kreativität der eigenen Mitarbeiter neu zu wecken und diese aufzufordern, in eigenen Projekten … neue Ideen zu entwickeln …“ [Page95, 1]. Nach Doppler und Lauterburg [DoLa94], sind drei wesentliche Voraussetzungen erforderlich, damit Veränderungsmanagement erfolgreich ist:
Die folgende Abbildung visualisiert den Zusammenhang dieser drei Voraussetzungen:
Abb. 1.1: Erforderliche Voraussetzungen für erfolgreiches Veränderungsmanagement [nach DoLa94]
Aber selbst, wenn diese Voraussetzungen für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement gewährleistet sind, ist dies erst die notwendige Bedingung, um tiefgreifende Veränderungen auch tatsächlich umsetzen zu können. Für ein nachhaltiges Change Management stellen sich zusätzlich die folgenden Erfordernisse dar:
Die Entwicklung und Realisierung einer (neuen) strategischen Ausrichtung ist für ein Unternehmen eine wesentliche Herausforderung, die erhebliche Veränderungen, sei es auf Seiten des Leistungsangebotes, der Leistungsprozesse oder der Organisation bedingen kann und eines professionellen Veränderungsmanagements bedarf. Die Unternehmensführung steht vor der Aufgabe, einerseits die Veränderung des eigenen Unternehmens anstoßen zu müssen und andererseits einen Prozess sicherzustellen, der die kontrollierte Verselbstständigung des Veränderungsprozesses im Unternehmen ermöglicht, um möglichst viele Veränderungs-Träger zu gewinnen. Dabei werden die Erfordernisse an den kompetenten Umgang mit komplexen Entscheidungsprozessen umso stärker, je komplexer sich die Unternehmensorganisation darstellt. Eine verlässliche Methodik ist unerlässlich, um diesen Erfordernissen gerecht zu werden.
Die Frage, warum und in welcher Hinsicht sich die vorliegende Arbeit speziell auf die strategischen Belange von Handelsunternehmen konzentriert, wird wie folgt beantwortet: Die produzierenden, verarbeitenden Unternehmen haben als größter deutscher Wirtschaftszweig in der Vergangenheit zahlreiche Anstrengungen unternommen, den Anforderungen des immer schärfer werdenden Wettbewerbs durch leistungsfähige Strukturen und Prozesse gerecht zu werden. Viele der in den letzten Jahren veröffentlichten Managementkonzepte und –methoden waren überwiegend auf Produktionsunternehmen ausgerichtet.
Die strategische Ausrichtung von Produktionsunternehmen wird erleichtert durch deren konvergente Struktur, die dadurch gekennzeichnet ist, dass am Ende des Wertschöpfungsprozesses ein eindeutig mit dem Unternehmen in Verbindung zu bringendes Produkt (oder mehrere Produkte bzw. Varianten) steht. Produzierende Unternehmen fokussieren ihre internen Prozesse auf diejenigen von den Abnehmern geforderten oder neue Märkte erschließenden Waren, die das Unternehmen verlassen und die dort – seien es Halbwaren, Fertigteile oder Markenprodukte – hergestellt oder veredelt wurden. Durch diese Produktfokussierung und die damit verbundenen Marken1 verfügt ein Produktionsunternehmen über eine produktorientierte Identität. Auch der Innovationsfokus ist durch die Produkte determiniert.
In Handelsunternehmen stellt sich die Situation völlig anders dar: Als Vertriebsinstrumente, Distributions- und Versorgungskanäle genutzt, verfügen sie selbst – abgesehen von Eigenmarken (auch „Handelsmarken“) – nicht selbstverständlich über eine eigene Marke; Sie handeln mit Markenprodukten und müssen als Unternehmen selbst eine eigenständige Identität erlangen, die es am Markt zu platzieren gilt. Die Identifikation über eigene Produkte bleibt Handelsunternehmen meist verwehrt, denn die Produkte der Sortimente unterschiedlicher Handelsunternehmen sind oft austauschbar und es mangelt an diesbezüglichen Differenzierungsmöglichkeiten.
Wesentliche Eigenheiten der Leistungsprozesse in Handelsunternehmen sind eine „starke Kundenabhängigkeit“ [Oehm93, 6], eine „starke Verlustanfälligkeit des Warenstromes“ [Oehm93, 7] sowie „Gefährdung des Geldstromes“ [Oehm93, 7]. Aus prozessualer Sicht arbeiten insbesondere große Handelsunternehmen – unabhängig davon, ob man sich auf Einzelhandels- oder Großhandelsunternehmen bezieht – sehr stark divergent, sowohl hinsichtlich der Warenströme als auch hinsichtlich der strukturellen Präsenz in der Fläche: Relativ wenige Lieferanten liefern zahlreiche Produkte, die wiederum in den verschiedenen Varianten an zahlreiche Abnehmer verkauft werden – mit einer mehr oder weniger intensiven Präsentation in den oft flächendeckenden Filialsystemen des Groß- und Einzelhandels. Der Innovationsfokus von Handelsunternehmen ist eher dienstleistungsorientiert. Die folgende Abbildung stellt die genannten Unterschiede der Geschäftsspezifika von produzierenden Unternehmen und Handelsunternehmen einander gegenüber:
Abb. 1.2: Wesentliche Unterschiede der Geschäftsspezifika von produzierenden Unternehmen und Handelsunternehmen
Hansen und Algermissen stellten zur Besonderheit handelsbetrieblicher Fragestellungen der Unternehmensführung bereits 1979 folgendes fest: „Besondere Organisations- und Führungsaufgaben ergeben sich im Handel aus seiner starken Marktabhängigkeit auf der Beschaffungs- und Absatzseite, die organisatorisch erhebliche Koordinationsprobleme aufwirft; der notwendigen Filialisierung bei Großbetrieben …, die Koordinationsprobleme zwischen zentralisierten und dezentralisierten, lokal differierenden Aufgaben hervorruft; zeitlich stark schwankender Leistungsinanspruchnahme …, die Probleme der Kapazitätsausnutzung entstehen läßt; teils schwierig zerlegbaren Arbeitsabläufen …, hoher Personalintensität. Die genannten Probleme geben dem Konzept der Organisationsentwicklung im Handel besondere Bedeutung“ [HaAl79a, 212 f.].
Haben sich die strategischen Veränderungsprozesse in der Vergangenheit vorwiegend in Produktionsunternehmen abgespielt, werden inzwischen zunehmend auch Dienstleistungs- und Handelsunternehmen mit der Notwendigkeit konfrontiert, ihre Strukturen zu hinterfragen und effizientere Organisationsformen zu bilden. Dies ist eines der Ergebnisse zunehmender Globalisierung, welche, neben allen Vorteilen, die sie bietet, den Handelsunternehmen zunehmend die Optionen „Größe“ oder „Spezialisierung“ auferlegt, was gleichermaßen für Einzelhandels- wie für Großhandelsunternehmen gilt. Kooperationsbemühungen innerhalb von und zwischen Wertschöpfungsketten multiplizieren die Komplexität. Welche Bedeutung der Wirtschaftszweig „Handel“ für die Volkswirtschaft eines Landes hat, ist daran erkennbar, dass inzwischen „43% des Volkseinkommens … für Distributionsleistungen ausgegeben“ werden [Grei01, Folie 11]. Handelsunternehmen repräsentieren einen erheblichen Teil dieser Leistungen.
Der Handel hat einen strategischen Nachholbedarf. Es mangelt an Konzepten und Instrumenten, die es der Unternehmensführung im Handel ermöglichen, den strategischen Prozess kontrolliert einzuleiten und konsequent zu führen. Russi stellt dazu fest, dass es eine „… generell geringe strategische Durchdringung handelsbetrieblicher Problemkomplexe …“ gibt [Russ93, 1]. Strategien werden häufig hinter verschlossenen Türen in einem elitären Zirkel, bestehend aus der Unternehmensführung und ggf. externen Beratern entwickelt, wobei die Realisierung der Strategien, häufig auf Grund fehlender Konsequenz sowie inadäquater instrumenteller und methodischer Unterstützung, vernachlässigt wird. Das Resultat: Ein echter Veränderungsprozess tritt entweder, mangels Kommunikation an die Mitarbeiter und mangels deren aktiven Einbezugs, nicht ein, oder es bedarf eines erheblichen Aufwandes, um die einzelnen Strategieziele zunächst zu vermitteln und nach einer geeigneten Umsetzungsmethodik Ausschau zu halten, um kursgerecht auf dem strategischen Pfad zu bleiben.
Es ist aber eminent wichtig, das vielfach vorhandene, intuitive strategische Handeln nachvollziehbar zu gestalten, die Gründe für getroffene Entscheidungen zu dokumentieren und dadurch Berechenbarkeit und Wiederholbarkeit zu generieren. Dabei entsteht die Forderung nach einer hohen methodischen Integrität und Konsistenz sowie nach der durchgängigen Dokumentation der im Strategie-Entwicklungsprozess erlangten Erkenntnisse.
Eine neue Dimension erlangt die Bedeutung einer methodisch stringenten Gestaltung des Strategie-Entwicklungsprozesses insbesondere dann, wenn man unternehmensübergreifende Betrachtungen in den Fokus stellt, wie dies besipielsweise am Sonderforschungsbereich (SFB) 559 der Universität Dortmund („Modellierung großer Netze in der Logistik“) geschieht. Der Sonderforschungsbereich „verfolgt das Ziel, eine Theorie zur Beherrschung von großen Netzen in der Logistik zu entwickeln, damit diese gestaltet, organisiert und gesteuert werden können.“ [SFB02, s. dazu auch Jehl00]. Im Rahmen der diesbezüglichen Untersuchungen spielen Handelsunternehmen und Handelsnetze selbstverständlich eine wesentliche Rolle [s. z. B. Quel02]. Voraussetzung für den Erfolg der Zusammenarbeit innerhalb eines „großen Netzes“ ist es aber, dass ein solches Netz, das sowohl in Form virtueller als auch in Form tatsächlich existierender Unternehmen repäsentiert sein kann, über eine eigene operationalisierbare Strategie verfügt und dass die einzelnen Beteiligten – gewissermaßen als notwendige Erfolgsbedingung –eigenständige Unternehmens- und Marktsegment-Strategien aufweisen, um Klarheit über ihre Rolle im Netz zu erhalten.2 Insbesondere für Handelsunternehmen kann dies von überlebenswichtiger Bedeutung sein, denn während produzierende Unternehmen auch innerhalb eines Netzwerkes durch ihre Produkt-Identität immer noch erkennbar bleiben (vgl. Abb. 1.2), bedarf jedes einzelne Handelsunternehmen innerhalb eines Netzwerks auf Grund der untereinander vorherrschenden Produktäquivalenz einer exakten, nachvollziehbaren und kundennutzenortientierten strategischen Kontur.
Hauptanliegen der vorliegenden Arbeit ist es daher, auf der oben beschriebenen Situation und den daraus resultierenden Forderungen, verbunden mit dem bestehenden handelsbetrieblichen Methodendefizit, aufzusetzen. Das erste Ziel ist es, eine Methodik – in Form eines technischen Entwurfes – bereitzustellen, die es erlaubt, den Prozess von der Entwicklung einer Strategie bis zu deren Umsetzung in Handelsunternehmen durch ein konsequentes Rahmenwerk zu unterstützen. Dabei soll weniger die abstrakte Dimension der Unternehmensstrategie im Blickpunkt der Arbeit stehen, vielmehr wird im Hinblick auf einen möglichst hohen Konkretheitsgrad speziell auf die Entwicklung und Realisierung von Marktsegment-Strategien Bezug genommen.
Da heutige Management-Bedarfe inzwischen über einen reinen technischen Entwurf hinausgehen und um die praktische Dimension des zu entwickelnden theoretischen Ansatzes unter Beweis zu stellen, ist es das zweite Ziel der vorliegenden Arbeit, detaillierte Ausführungsvorschläge zu erarbeiten und den Prototypen eines rechnergestützten Instrumentes zu entwickeln, der es ermöglicht, den konzeptionellen Ansatz in die Praxis umzusetzen und dies an einem Fallbeispiel zu belegen. Auf diese Weise soll die Vollständigkeit des technischen Entwurfes geprüft und seine Funktionalität abgesichert werden.
Diese Arbeit verfolgt dabei nicht die Absicht, eine Revolution in der Art und Weise der Unternehmensführung zu generieren. Die in dieser Arbeit dargestellten Ergebnisse konzentrieren sich vielmehr auf das Ziel, eine wissenschaftlich basierte, in Handelsunternehmen praktisch anwendbare Basis für ein wirksames strategiegetriebenes, evolutionäres Veränderungsmanagement zu sein.
Um einen konzeptionellen Beitrag zur instrumentellen Unterstützung der Entwicklung und Realisierung von Marktsegment-Strategien in Handelsunternehmen zu leisten, ist es erforderlich, sowohl begriffliche Abgrenzungen als auch konzeptuelle Arbeiten vorzunehmen. Dabei werden in der vorliegenden Arbeit unterschiedliche wissenschaftliche Disziplinen berührt:
In Kapitel 2 werden zunächst wesentliche Aspekte von Handelsbetrieben (auch: Handelsunternehmen) beleuchtet. Dies beginnt mit der Einordnung der funktionellen und institutionellen Ausprägungen des Handels. Darauf aufbauend werden mit dem Großhandel und dem Einzelhandel wesentliche Handelstypen differenziert und es wird dargestellt, welchen jeweiligen wirtschaftlichen Stellenwert der Großhandel und der Einzelhandel in der Bundesrepublik Deutschland einnimmt. Dies erfolgt unter Differenzierung der offiziellen Branchenbezeichnungen und soll auch dazu dienen, die Dimensionen der Handelslandschaft zu verdeutlichen und einen Eindruck von der Vielfalt des Handels zu erhalten. Die Zusammenfassung wesentlicher Herausforderungen an die Unternehmensführung von Handelsunternehmen und der handelsbetriebliche, unternehmensstrukturelle Betrachtungsfokus der vorliegenden Arbeit schließen das zweite Kapitel ab.
Nach diesem Exkurs in die Dimensionen des Handels werden im dritten Kapitel Grundfragen, Methoden und Werkzeuge der Strategieentwicklung in Handelsunternehmen erörtert. Das Kapitel beginnt mit der Darlegung der relevanten Aspekte zur Entwicklung einer unternehmerischen Vision. Darauf aufbauend werden begriffliche Abgrenzungen zu den Begriffen der Strategie, Unternehmensstrategie und Marktsegment-Strategie vorgenommen und es werden Merkmale möglicher Grundstrategien diskutiert, bevor ein kurzer Blick auf zwei existierende Methoden zur Strategieentwicklung bzw. –umsetzung vorgenommen und das Verständnis von Strategie als Prozess dargelegt wird. Kapitel 3 wird beschlossen mit der Darlegung von Führungsaspekten und der Überlegung, welchen Beitrag Teams und ein konkreter Zielabgleich der Beteiligten für die Entwicklung und Umsetzung einer Strategie leisten können. Innerhalb des Kapitels liegt die Betonung auf der grundsätzlichen methodischen Seite: Dabei gibt es methodisch und instrumentell natürlich Überdeckungen zwischen der Strategieentwicklung für produzierende Unternehmen und der für Handelsunternehmen. Dennoch existieren bereits auf dieser groben Ebene Differenzierungsaspekte, insbesondere auf der Ebene der Grundstrategien.
Auf Basis der in Kapitel 3 erlangten Erkenntnisse wird in Kapitel 4 dargestellt, wie eine Marktsegment-Strategie in Handelsunternehmen entwickelt, konkretisiert und operationalisiert werden kann. Dabei wird einerseits ausführlich untersucht, welche Elemente und Betrachtungen erforderlich sind, um das relevante Marktsegment abzugrenzen und zu beschreiben, andererseits wird dargestellt, welche Anforderungen an die Leistungsprozesse von Handelsunternehmen zu stellen sind, um ein erkanntes Marktsegment adäquat zu bedienen. In diesem Zusammenhang erfährt auch das Business (Process) Reengineering eine kritische Würdigung und die Prozesselandschaft für Einzelhandels- und Großhandelsunternehmen wird als Instrument zur Beschreibung der Kern-Leistungsprozesse auf Basis des Prozess-Modellierungsparadigmas des Dortmunder Fraunhofer-Institutes für Materialfluss und Logistik eingeführt. Den Abschluss von Kapitel 4 bilden die Darlegungen, wie eine Marktsegment-Strategie im Rahmen einer projektorientierten Arbeitsweise in Handelsunternehmen zielgerichtet und standardisiert realisiert werden kann, wobei der Fokus auf der Erarbeitung einer Methodik liegt, die es der Unternehmensführung ermöglicht, die Steuerung der wichtigsten Schlüsselprojekte zu vereinfachen, unabhängig davon, ob diese sequentiell oder parallel laufen.
Nachdem in den Kapiteln 3 und 4 der Rahmen zur Entwicklung und Realisierung von Marktsegment-Strategien in Handelsunternehmen geschaffen wurde, wird im fünften Kapitel die Integrierende Strategieumgebung (ISU) als Instrument eingeführt, das die methodischen und konzeptionellen Ansätze vereinen und auf einer möglichst einfach zu handhabenden informationstechnologischen Basis abbilden soll. Dazu werden auf Basis der Ergebnisse der vorangegangenen Kapitel zunächst die inhaltlichen Anforderungen an die ISU erarbeitet. Dies beinhaltet sowohl Überlegungen, welche Grundinformationen über ein Unternehmen in die ISU eingearbeitet werden sollen als auch die relevanten Aspekte hinsichtlich der Dokumentation der Wurzeln des Unternehmens, der Ausarbeitung einer Vision, der Entwicklung einer Marktsegment-Strategie und deren Operationalisierung. An diese inhaltlichen Anforderungen schließt sich die Erläuterung der technischen Plattform sowie die Darlegung der Systemmodule und der Benutzerschnittstelle an. Kapitel 5 wird beschlossen durch ein Phasenmodell des Einsatzes der ISU und eine Charakterisierung der ISU als Informationssystem.
Um die theoretischen Überlegungen in einen praxisbezogenen Rahmen zu stellen, wird in Kapitel 6 die prototypische Umsetzung der ISU im Rahmen eines Fallbeispiels dargelegt. Dabei handelt es sich um die Anwendung der ISU-Methodik auf ein reales Großhandelsunternehmen. Die Darstellung der prototypischen Umsetzung erfolgt entlang des in Kapitel 5 entwickelten Phasenmodells und schließt mit dem Übergang von der Entwicklung der Marktsegment-Strategie zu den Realisierungsprojekten ab.
Kapitel 7 beschließt die Arbeit mit der Zusammenfassung und einem Ausblick.
1 Zur Bildung von Marken s. z. B. [Herr99]
2 Ellerkmann stellt diesbezüglich fest, dass „viele Organisationen, z. B. kleine und mittlere Unternehmen, … ungenügend darauf vorbereitet [sind], effektiv zusammenzuarbeiten. Hauptursache dafür sind mangelndes strategisches Denken der Entscheidungsträger und kooperationshemmende Organisationsstrukturen.“ [Elle02, 1]. Im Hinblick auf virtuelle Unternehmen – die eine Kooperationsform darstellen – stellt Leder heraus, dass diese „besonders kulturabhängig“ seien und einer Vision, gemeinsamer Wertsetzungen und eines Geschäftszwecks bedürfen [Lede96, 2.10].
Nachfolgend wird die Struktur der vorliegenden Arbeit visualisiert:
Abb. 1.3: Struktur der Arbeit
Eine besondere Stellung in der Historie des Handels nimmt die Hanse ein. Sie wurde im Jahre 1159 in Lübeck gegründet und endete formal mit ihrem letzten Hansetag im Jahre 1669. Die Hanse trat trotz ihres losen Kooperations-Charakters wie ein souveräner Staat auf. „Sie war entstanden, um den deutschen Kaufmann im Ausland zu schützen und den Handel zu erweitern. Daran hielt man eisern fest“[Zimm93, 9]. Dabei nutzte die Hanse als Handelsmacht bereits den gesamten europäischen Wirtschaftsraum.
Während die Handelsbetriebslehre ursprünglich, auf Grund der historisch wesentlichen Bedeutung des Handel(n)s, auf eine lange Tradition zurückblicken kann, ist sie – die auch Betriebswirtschaftslehre des Handels bezeichnet wird – erst seit Beginn des 20. Jahrhundert zunehmend etabliert: „Insbesondere in der Zeit von 1675 bis 1804 … entstand eine vom Standpunkt der damaligen Zeit hochstehende Betriebswirtschaftslehre über Struktur, Führung und Tätigkeit der Unternehmens des Binnen- und Außenhandels. Sie wurde meist als Handlungswissenschaft oder aber auch als Handelsbetriebslehre, Kaufmannschaft o. ä. bezeichnet. Die gewonnenen Erkenntnisse gerieten aber im 19. Jahrhundert weitgehend in Vergessenheit. So entwickelte sich die neue Betriebswirtschaftslehre (ab 1898) durchweg ohne Nutzung der Forschungsergebnisse der alten Handlungswissenschaft …“ [Webe90]. „Die 1929 erfolgende Gründung des Kölner Einzelhandelsinstitutes (heute: Institut für Handelsforschung sowie der Forschungsstelle für den Handel in Berlin kennzeichnen den Beginn der empirischen Handelsforschung in Deutschland“ [Bart99, 13].
Dieses Kapitel konzentriert sich im wesentlichen auf die Betrachtung von Handelsbetrieben: „Die spezifische Leistung von Handelsbetrieben besteht in der Zusammenfassung von bedarfsverwandten Waren verschiedener Hersteller, kombiniert mit vielfältigen eigenen Dienstleistungen“ [Sche95, Sp. 851]. Der Vollständigkeit und Systematik halber werden neben den institutionellen Ausprägungen des Handels auch die funktionellen Ausprägungen im allgemeinen diskutiert. Daran anschließend erfolgt eine Differenzierung der wesentlichen Handelstypen - relevant sind für die vorliegende Arbeit der Groß- und der Einzelhandel. Die Betrachtung des wirtschaftlichen Stellenwertes des Groß- und Einzelhandels in Deutschland, ein Blick auf wesentliche Herausforderungen an die Führung von Handelsunternehmen und die Feststellung des Betrachtungsfokus der vorliegenden Arbeit schließen dieses Kapitel ab.
Aus grober Perspektive ist festzustellen, dass die funktionelle Ausprägung des Handels sich auf die grundsätzliche Fähigkeit bezieht, Handel zu betreiben, bzw. auf die Tätigkeit des Handelns, während die institutionelle Ausprägung des Handels den Aspekt der Handelsbetriebe in den Vordergrund stellt [vgl. FaWo92, 17 f.].
Müller-Hagedorn greift diese Unterscheidung des Handels im funktionellen und institutionellen Sinn detailliert auf [Müll98]. Dabei bezieht sich Müller-Hagedorn auf die Begriffspräzisierungen des Ausschusses für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft [Auss95, 28].3 Demzufolge bezieht sich der Handel im funktionellen Sinn auf die Erbringung einer eigenen wirtschaftlichen Tätigkeit, beispielsweise gleichberechtigt zu „produzieren“ und „konsumieren“. Die Aktivität des Handelns wird in den Vordergrund gestellt, unabhängig von der Zugehörigkeit eines Unternehmens zu einer Branche [vgl. Müll98, 15]. Durch die ausschließliche Konzentration auf die Handelsaktivitäten können auch produzierende Unternehmen oder Dienstleistungsunternehmen handelnd tätig werden, wenn sie von Dritten oder selbst gefertigte Waren verkaufen.
Um den Handel im funktionellen Sinn zu präzisieren, schlägt Müller-Hagedorn vor, die „Art der beteiligten Wirtschaftssubjekte, ... die Art der ausgetauschten Güter, den Grad der Be- oder Verarbeitung der verkauften Güter durch den Verkäufer [und] das Vorliegen eines Kaufs oder einer sonstigen vertraglichen Beziehung, durch die eine Leistung oder eine Gegenleistung festgelegt werden“ als präzisierende Merkmale hinzuzuziehen [Müll98, 16].
Aus dieser Definition läßt sich u. a. ableiten, dass eine Schenkung nicht zur Tätigkeit des Handels gehört. Auf der anderen Seite ist deutlich, dass private Haushalte durch das Ein- oder Verkaufen von Gütern ebenfalls Handel betreiben. Dies gilt desgleichen für produzierende Unternehmen, die Fertigwaren oder Halbfertigwaren einkaufen, in den Produktionsprozess einbinden, Wertschöpfung schaffen und die fertigen Produkte verkaufen.
Bei der Betrachtung von Handel im institutionellen Sinn steht die Frage im Vordergrund, „welche Unternehmen nicht nur Handel treiben, sondern als Handelsbetriebe bezeichnet werden sollen“ [Müll98, 15]. Hierbei besteht ein Definitions- und Abgrenzungsproblem, denn - wie oben gezeigt - betreiben nicht nur diejenigen Unternehmen Handel, die als solche unmittelbar als Handelsunternehmen erkennbar sind (wie beispielsweise ein Warenhaus oder ein Großhandelsunternehmen), sondern auch Unternehmen, deren Wertschöpfungsschwerpunkt auf anderen Ebenen liegt.
Müller-Hagedorn legt wiederum die Definition des Ausschusses für Begriffsdefinitionen zugrunde, wenn er konstatiert, dass ein Unternehmen dann ein Handelsunternehmen darstellt, „wenn aus der Handelstätigkeit eine größere Wertschöpfung resultiert als aus einer zweiten oder aus mehreren sonstigen Tätigkeiten“ [Müll98, 19; vgl. Auss95, 28]. Dies ist auch die Grundlage der Zuordnung eines Unternehmens im Rahmen der Betrachtung des Bundesamtes für Statistik.
Tietz führt die Begrifflichkeiten „Warenhandel“ und „Dienstleistungshandel“ ein [Tiet93b, 12]. Folgerichtig definiert Tietz die Teilnehmer des Handels im institutionellen Sinn als „Warenhandelsunternehmen und Dienstehandelsunternehmen“ [Tiet93b, 12]. Um diese Unterscheidung zu begründen, führt Tietz u. a. die Reisebranche als Beispiel an. So bezeichnet er Reisebüros als Dienstleistungseinzelhandel und Reiseveranstalter als Dienstleistungsgroßhandel [Tiet93b, 13].
Müller-Hagedorn präzisiert die Ausprägungen des Handels im funktionellen und institutionellen Sinn weiter. So unterscheidet er auf funktioneller Ebene [Müll93, 17]
Dabei stellt der Handel im funktionellen Sinn einen „Austausch von Gebrauchs- und Umsatzgütern“ dar [Müll93, 17]. Handel im weiteren funktionellen Sinn bezeichnet Müller-Hagedorn als „Herbeiführen eines Austausches von wirtschaftlichen Gütern zwischen Wirtschaftssubjekten“ [Müll93, 17]. Und Handel im engeren funktionellen Sinn stellt für Müller-Hagedorn der „Austausch von beweglichen Sachgütern“ ohne deren wesentliche Be- oder Verarbeitung dar [Müll93, 17].
Auch bei der Betrachtung des Handels im institutionellen Sinn stellt Müller-Hagedorn eine Dreiteilung vor:
Der Handel im institutionellen Sinn besteht demnach aus einem „Austausch von beweglichen Sachgütern durch Betriebe, die ausschließlich oder überwiegend Waren beschaffen, um sie ohne Beoder Verarbeitung ... weiter zu veräußern“ [Müll93, 17]. In der ersten Variation des Handels im institutionellen Sinn bezeichnet Müller-Hagedorn den „Austausch von beweglichen Sachgütern durch Betriebe, die im eigenen Namen und für eigene Rechnung ausschließlich oder überwiegend Waren beschaffen, um sie ohne Be- oder Verarbeitung ... weiter zu veräußern und dieses ggf. mit dem Angebot von Dienstleistungen verbinden“ [Müll93, 17].