Abbildung 1: Struktur der vorliegenden Arbeit [eigene Darstellung]
Hrsg.: Prof. Dr. Guido Quelle
Mandat Managementberatung GmbH
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44227 Dortmund
Deutschland
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www.mandat.de
Erschienen in der Reihe „Mandat Campus®“ – Band 4
Verfasser: Pascal Kowsky, Mandat Managementberatung GmbH
Umschlaggestaltung und Satz: Nadine Müller, Mandat
Managementberatung GmbH
Herstellung und Verlag: Books on Demand GmbH, Norderstedt
Bildquelle Cover: © www.fotolia.de – mmmx
Copyright 2013 © Prof. Dr. Guido Quelle:
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Bibliografische Informationen der Deutschen Nationalbibliothek:
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ISBN 9783732266906
Für meine Familie
| Abb. 1: | Struktur der vorliegenden Arbeit |
| Abb. 2: | Innovation als Schnittmenge aller genannten Wachstumstreiber |
| Abb. 3: | Aufbau der Wertkette nach Porter |
| Abb. 4: | Konstellation der SCOR-Hauptprozesse |
| Abb. 5: | Aufbau der Wertschöpfungskette, wie der Arbeit zu Grunde liegt. |
| Abb. 6: | Im weiteren Verlauf berücksichtigte Elemente der Gewinn- und Verlustrechnung |
| Abb. 8: | Prinzip des Sandkegelmodells |
| Abb. 9: | Konzeptioneller Aufbau der SCVD |
| Abb. 10: | Ausschnitt der SCVD mit Astenden |
| Abb. 11: | Verstärkung der Nachfrageschwankung durch den Bullwhip-Effekt |
| Abb. 12: | Einteilung der Untersuchungsobjekte auf Basis der Interdependenzen |
| Abb. 13: | Beziehungen zwischen den genannten Zielen |
| Abb. 14: | Zum Skontosatz äquivalente Nettozahlungsziele bei unterschiedlichen Kapitalkostensätzen |
| Abb. 15: | Liquidationspotenzial der Forderungen in Abhängigkeit vom minimalen Zahlungsziel |
| Abb. 16: | Algorithmus der Produktionsfeinplanung |
| Abb. 17: | Verlauf der Bestandsreichweiten, untergliedert nach Materialart |
| Abb. 18: | Voraussetzende und hinreichende Wenn-Dann-Logik |
| Abb. 19: | Grundsätzlicher Aufbau der Dilemma-Wolke |
| Abb. 20: | Dilemma-Wolke:Zusammenfassen von Fertigungsaufträgen |
| Abb. 21: | Dilemma-Wolke:Verfrühte Auftragsfreigabe |
| Abb. 22: | Dilemma-Wolke:Manuelle Priorisierung von Aufträgen |
| Abb. 23: | Liquidationspotenzial der Bestände in Abhängigkeit vom letzten Lagerabgang |
| Abb. 24: | Beziehung der Lücken zueinander und ihre Auswirkungen |
| Abb. 25: | Maßnahmen und Initiativen im Rahmen der Analysefelder |
| Tabelle 1: | Wirkungszusammenhang zwischen den Untersuchungsobjekten und der Leistung der Wertschöpfungskette |
| Tabelle 2: | Papiercomputer zur Beurteilung der Vernetzung zwischen den Untersuchungsobjekten |
| Tabelle 3: | Arbeitspakete zur Maßnahme Einführen einer Planung |
| Tabelle 4: | Arbeitspakete zur Maßnahme Einführen eines Risikomanagements |
| Tabelle 5: | Arbeitspakete der Maßnahme Fachwissen multiplizieren |
| Tabelle 6: | Arbeitspakete zur Maßnahme Verbesserung anstreben |
| Tabelle 7: | Arbeitspakete zur Maßnahme Einführen eines Zielsystems |
| Tabelle 8: | Anteil des gesamten Verbindlichkeitsvolumens und gewichtete minimale Zahlungsziele, unterschieden nach Skontomöglichkeit |
| Tabelle 9: | Forderungsstruktur und Zahlungsziele |
| Tabelle 10: | Umsatzanteile und zugehörige minimale Zahlungsziele |
| Tabelle 11: | Umsatzanteile und optimierte minimale Zahlungsziele |
| Tabelle 12: | Arbeitspakete zur Maßnahme Einführen einer kollaborativen Planung |
| Tabelle 13: | Arbeitspakete zur Maßnahme Absatzplan stützen |
| Tabelle 14: | Arbeitspakete zur Maßnahme Zeitwert des Geldes nutzen |
| Tabelle 15: | Beziehungen in der Dilemma-Wolke zum Zusammenfassen von Fertigungsaufträgen |
| Tabelle 16: | Beziehungen in der Dilemma-Wolke zur verfrühten Auftragsfreigabe |
| Tabelle 17: | Beziehungen in der Dilemma-Wolke zur manuellen Priorisierung von Aufträgen |
| Tabelle 18: | Arbeitspakete zur Maßnahme Bestände senken |
| Tabelle 19: | Arbeitspakete zur Maßnahme Langfristorientierung herbeiführen |
| Tabelle 20: | Arbeitspakete zur Maßnahme Losgröße reduzieren |
| Tabelle 21: | Arbeitspakete zur Maßnahme Rüstprozesse optimieren |
| APS | Maßnahme Absatzplan stützen |
| BIM | Untersuchungsobjekt Bestand und innerbetrieblicher Materialfluss |
| CCOR-Modell | Customer Chain Operations Reference Modell |
| DCOR-Modell | Design Chain Operations Reference Modell |
| DPO | Days Payables Outstanding |
| DSO | Days Sales Outstanding |
| EPL | Maßnahme Einführen einer Planung |
| ERM | Maßnahme Einführen eines Risikomanagements |
| EZS | Maßnahme Einführen eines Zielsystems |
| FIK | Untersuchungsobjekt Forderungen & Interaktion mit Kunden |
| FMEA | Fehler Möglichkeits- und Einfluss-Analyse |
| FWM | Maßnahme Fachwissen multiplizieren |
| INF | Untersuchungsobjekt Informationsmanagement |
| KAP | Untersuchungsobjekt Kapazitäten |
| KPE | Maßnahme Kollaborative Planung einführen |
| LES | Untersuchungsobjekt Leistungserfassung und Steuerung |
| PPS | Untersuchungsobjekt Produktionsplanung und -steuerung |
| Rj | Rabatt bei der Kondition j in % |
| STA | Untersuchungsobjekt Standardisierung und Automatisierung.... |
| SCM | Supply Chain Management |
| SCOR-Modell | Supply Chain Operations Reference Modell |
| SCVD | Supply Chain Valuedriver Decomposition |
| URS | Untersuchungsobjekt Umgang mit Risiken und Störungen |
| Veff | Effektivwert der Verbindlichkeit in Euro |
| VBA | Maßnahme Verbesserung anstreben |
| VIL | Untersuchungsobjekt Verbindlichkeiten und Interaktion mit Lieferanten |
| WACC | Kapitalkostensatz in % |
| Zj | Zahlungsziel bei der Kondition j in Tagen |
Der vorliegende Band 4 unserer Reihe „Mandat Campus®“ ist insofern eine Besonderheit, weil der Untersuchungsgegenstand ein Klientenunternehmen meiner Beratungsgesellschaft, der Mandat Managementberatung mit Hauptsitz in Dortmund, ist. Der Verfasser der Arbeit hat sich sowohl im Rahmen eines Beratungsprojektes als auch – und dies vertieft – im Rahmen der Erstellung seiner Master-Thesis intensiv mit den Wertschöpfungsprozessen des betrachteten mittelständischen Unternehmens auseinandergesetzt und diese Prozesse im Hinblick auf die Fragestellung eingehend untersucht.
Für die Unterstützung dieser Arbeit gebührt in erster Linie unser Dank dem Management und den beteiligten Mitarbeitern des hier ungenannt bleibenden Unternehmens. Ohne diese Unterstützung wäre diese Arbeit nicht entstanden.
Der Verfasser trägt mit der vorliegenden Arbeit der Tatsache Rechnung, dass wesentliche Wertschöpfungspotenziale an den Schnittstellen zwischen Wertschöpfungsprozessen verloren gehen und damit ein Hindernis für profitables Wachstum darstellen. In der intensiven Beschäftigung und Auseinandersetzung mit den damit verbundenen, relevanten Fragestellungen ist es Pascal Kowsky sehr gut gelungen, Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten, die nicht nur den Anspruch haben, auf das untersuchte Unternehmen Anwendung zu finden. Pascal Kowsky hat vielmehr die Transferleistung erbracht, ein methodisches Gerüst zu entwickeln, das auch auf andere Unternehmen übertragbar ist.
Die vorliegende Arbeit hat nicht nur mich als wissenschaftlichen Betreuer, sondern auch den fachlichen Betreuer, Herrn Dipl.-Ökonom Fabian Woikowsky, Managementberater bei Mandat, überzeugt. Auch der gewonnene Drittgutachter, der Rektor der SRH Hochschule für Logistik und Wirtschaft in Hamm/Westfalen, Herr Prof. Dr.-Ing. Heinz Joachim Opitz konnte sowohl bei der Durchsicht der Arbeit als auch in dem abschließenden Kolloquium, innerhalb dessen Pascal Kowsky seine Thesen verteidigen musste, durch den Kandidaten gewonnen werden.
Herrn Kollegen Opitz und meinem Beratungskollegen Fabian Woikowsky möchte ich auf diesem Wege ausdrücklich für die Unterstützung danken. Pascal Kowsky gebührt mein Dank für erweiterte Einsichten in den Gegenstand der Untersuchung und in neue Facetten der Struktur des Wachstums.
Möge dieser wissenschaftliche Beitrag eine weitere Facette bei der Betrachtung profitablen Wachstums sein und mögen sich viele Unternehmer und das Management möglichst zahlreicher Unternehmen der hier gestellten Fragen und der damit verbundenen Antworten annehmen.
Prof. Dr. Guido Quelle
guido.quelle@mandat.de
Die vorliegende Master-Thesis ist während meines Praktikums bei der Mandat Managementberatung GmbH in Dortmund entstanden. Obwohl letztlich nur ein Verfasser auf dem Titelblatt zu sehen ist, haben viele Menschen zur Fertigstellung der Arbeit beigetragen, bei denen ich mich auf diesem Wege bedanken möchte.
Der erste Dank gilt Prof. Dr. Guido Quelle, der mir ein lehrreiches sowie überaus interessantes letztes Studiensemester mit Betreuung der Abschlussarbeit während des Praktikums ermöglichte. Der gewährte Freiraum bei der Gestaltung der vorliegenden Arbeit, die damit einhergehende Motivation sowie die stets inspirierenden Gespräche mit Prof. Dr. Quelle haben zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen.
Für die intensive Betreuung dieser Master-Thesis, seine permanente Gesprächsbereitschaft und die Einführung in das Berufsbild des Unternehmensberaters geht mein Dank an Herrn Dipl.-Ök. Fabian Woikowsky. Die Kombination aus fachlicher Betreuung und starkem Einbezug in vorhandene Beratungsprojekte ermöglichten mir, theoretische Konzepte und deren praktische Umsetzung miteinander zu verzahnen.
Darüber hinaus danke ich auch Prof. Dr.-Ing. Heinz Joachim Opitz für die Übernahme eines Gutachtens als dritter Prüfer sowie seine Teilnahme am Kolloquium zum Abschluss der Master-Thesis.
Dass die Arbeit diesen starken Praxisbezug aufweist, ist vor Allem dem Beispielunternehmen zu verdanken: Allen Beteiligten, von der Geschäftsführung über die Abteilungsleiter bis hin zur Sachbearbeiterebene, sei für die Unterstützung und die Offenheit an dieser Stelle gedankt.
Das vergangene halbe Jahr hat mich in meiner angestrebten Berufswahl bestätigt. Dabei gebührt der Dank dem ganzen Mandat-Team für die stets freundliche und konstruktive Zusammenarbeit sowie die Unterstützung in allen Belangen, insbesondere Nadine Müller für die Umsetzung der Arbeit in dieses Buchformat.
Der größte Dank gilt meiner Familie. Ihre bedingungslose Unterstützung und liebevolle Zuneigung bilden das Fundament meines persönlichen sowie beruflichen Werdegangs. Ohne diesen Rückhalt wäre mein Studium nicht möglich gewesen. Diese Arbeit widme ich meiner Familie.
pascal.kowsky@mandat.de
Eine Verdoppelung des Umsatzes binnen sieben Jahren ist das ausgesprochene Ziel des Beispielunternehmens in der vorliegenden Arbeit. Dieses Wachstumsziel soll durch Leistungssteigerung erreicht werden und nicht ausschließlich auf einer Ausweitung der Geschäftstätigkeit beruhen. Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Identifikation von Wachstumspotenzialen entlang der Wertschöpfungskette und die Konzeption geeigneter Maßnahmen, um diese Potenziale auszuschöpfen.
Dazu werden die Bereiche Geschäftsprozesse, Net Working Capital und Produktion mit Hilfe eines Soll-Ist-Vergleichs untersucht, welcher auf der Supply Chain Valuedriver Decomposition aufsetzt. Die Supply Chain Valuedriver Decomposition ist ein Werkzeug zur Verknüpfung logistischer Maßnahmen mit Größen der wertorientierten Unternehmensführung. Anschließend an den Soll-Ist-Vergleich werden auf Basis der damit einhergehenden Analyse Maßnahmen abgeleitet, um die identifizierten Wachstumspotenziale zu heben.
Die wesentlichen identifizierten Engpässe sind eine starke Kurzfristorientierung, lokale Optimierung und die unzureichende Sicherung des vorhandenen Wissens. Aus diesem Grunde wird empfohlen, einen für die komplette Wertschöpfungskette im Unternehmen durchgängigen Planungsprozess zu etablieren. Dies ermöglicht, proaktiv, statt reaktiv zu handeln. Die lokale Optimierung ist auf inkompatible oder nicht konkret formulierte Ziele einzelner Unternehmensbereiche zurückzuführen. Das Einführen eines unternehmensweiten Zielsystems verspricht eine beachtliche Leistungssteigerung des gesamten Unternehmens, da Kräfte gebündelt und Reibungsverluste reduziert werden. Die unzureichende Sicherung des Wissens zeigt sich darin, dass ein nicht zu verachtender Anteil des wettbewerbsrelevanten Wissens an einzelne Mitarbeiter gebunden ist. Die Einführung eines pragmatischen Wissensmanagements ermöglicht den Erhalt des Wissens im Unternehmen unabhängig von einzelnen Mitarbeitern. Über die genannten Engpässe und Maßnahmen hinaus sind weitere Wachstumspotenziale und Handlungsvorschläge erarbeitet, denen allerdings ein geringeres Gewicht zukommt.
„Wer glaubt, etwas zu sein, hat aufgehört, etwas zu werden.“
Sokrates
Dieser Satz geht auf den Griechen Sokrates zurück und ist somit über 2.400 Jahre alt. Bis heute hat sich an dieser Aussage nichts geändert. Das Streben nach Verbesserung ist die Ursache jeglichen Fortschritts und jeglichen Wachstums.
Auch das in der vorliegenden Arbeit vorgestellte Beispielunternehmen strebt nach Verbesserung. Das gesteckte Ziel dieses Unternehmens ist die Verdoppelung des Umsatzes binnen sieben Jahren. Zum Zeitpunkt des Verfassens der vorliegenden Arbeit führt dieses Unternehmen ein Unternehmensentwicklungsprojekt durch, um die Voraussetzungen für das angestrebte Umsatzwachstum zu schaffen. Das Erreichen des Umsatzziels ist insbesondere eine Herausforderung, weil ein Investitionsstopp verhängt ist. Aus diesem Grunde ist die Problemstellung des Beispielunternehmens, dass intelligentes Wachstum erforderlich ist – auf eine ausschließliche Geschäftsausweitung ist zu verzichten.
Ziel dieser Abschlussarbeit ist die Identifikation von Wachstumspotenzialen in der Wertschöpfungskette des Beispielunternehmens sowie die Ableitung von Handlungsvorschlägen. Das Durchführen dieser Maßnahmen soll zu einer Optimierung der Wertschöpfungskette führen, sodass die zuvor identifizierten Wachstumspotenziale ausgeschöpft werden. Unter Optimierung ist dabei nicht die Änderung zu dem einen, theoretisch optimalen Zustand zu verstehen: In der unternehmerischen Praxis existiert dieser eine, theoretisch optimale Zustand nicht, weil dieser nur an den Zielsetzungen des Unternehmens beurteilt werden kann und die Zielsetzungen verschiedener Unternehmen voneinander abweichen können. Die abgeleiteten Maßnahmen und entwickelten Lösungskonzepte sollen aus diesem Grunde die Leistung der Wertschöpfungskette lediglich verbessern.
Zur Identifikation der Wachstumspotenziale wird im ersten Schritt die Klarheit über den Untersuchungsgegenstand geschaffen: In Kapitel 2 werden das Beispielunternehmen vorgestellt und anschließend die für die Arbeit zentralen Begriffe Wachstum und Wertschöpfungskette umfassend diskutiert. Diese Definitionen bilden die Basis für die darauffolgenden Kapitel. Kapitel 3 beschreibt das für die Identifikation der Wachstumspotenziale genutzte Instrument. Darüber hinaus werden in diesem Kapitel drei Analysefelder festgelegt, die auf Wachstumspotenziale untersucht werden sollen: Geschäftsprozesse, Net Working Capital sowie Produktion. Die Anwendung des Instruments erfolgt für jedes Analysefeld getrennt in den Kapiteln 4, → und 6. Zudem werden in diesen Kapiteln direkt aus den identifizierten Wachstumspotenzialen Maßnahmen abgeleitet, die in Kapitel 7 zueinander in Beziehung gesetzt werden. Das Ergebnis der vorliegenden Arbeit ist ein Maßnahmenplan, dessen Umsetzung das Heben der identifizierten Wachstumspotenziale ermöglicht. Kapitel 8 schließt die Arbeit mit einer kritischen Reflektion des Erreichten ab. Der Aufbau der Arbeit ist in der folgenden Abbildung veranschaulicht.
Abbildung 1: Struktur der vorliegenden Arbeit [eigene Darstellung]
Um ein klares Bild über die Dimensionen der Zielsetzung – dem Identifizieren von Wachstumspotenzialen und Ableiten zugehöriger Maßnahmen – zu gewinnen, befasst sich der folgende Abschnitt zum einen mit den Rahmenbedingungen des Beispielunternehmens (siehe Kapitel 2.1) und zum anderen mit der Definition der zentrale Begriffe Wachstum (siehe Kapitel 2.2) und Wertschöpfungskette (siehe Kapitel 2.3).
Die begriffliche Abgrenzung relevanter Elemente der Aufgabenstellung dient dazu, die Analyse sowie die anschließende Konzeption genau auf den Untersuchungsgegenstand auszurichten und ein eindeutiges Verständnis desselbigen zu schaffen. Darüber hinaus ist die Überprüfbarkeit der Ergebnisse der vorliegenden Arbeit erst dadurch gewährleistet, dass die ihr zu Grunde liegenden Annahmen aufgeführt sind. Ebenso ist für die Vergleichbarkeit mit anderen Werken von Bedeutung, dass den Arbeiten dasselbe Verständnis des Definiendum zu Grunde liegt [vgl. Kornmeier (2008), S. 96].
Das in dieser Arbeit beschriebene Beispielunternehmen ist ein deutscher Zulieferer des Anlagenbaus. Es ist es schwerpunktmäßig in den Branchen Energietechnik, Petrochemie und Pharmazie tätig. Das Produktportfolio umfasst Industriearmaturen zur Steuerung von Flüssigkeiten und Gasen. Deshalb sei das Unternehmen im Folgenden Armatur GmbH genannt.
Mit etwa 220 Mitarbeitern erwirtschaftet die Armatur GmbH einen Jahresumsatz im mittleren zweistelligen Millionen-Bereich. Dieser verteilt sich auf Projektgeschäft und Standardgeschäft: Während die Produkte im Projektgeschäft kundenspezifisch konstruiert werden, findet im Standardgeschäft lediglich eine kundenauftragsbezogene Produktion bereits entwickelter Produkte (mit teils nur geringem Bearbeitungsbedarf) statt. Diese beiden Geschäftsbereiche zeichnen sich durch unterschiedliche Anforderungen aus: Aufträge des Projektgeschäfts erfordern auf Grund ihrer Komplexität ein hohes Maß technischer Expertise und haben daher Laufzeiten mehrerer Monate, wohingegen im Standardgeschäft eine schnelle und kostengünstige Auftragsabwicklung im Vordergrund steht. Diese Anforderungen schließen sich weder vollständig gegenseitig aus, noch sind sie allumfassend. Vielmehr soll die vorangegangene Beschreibung helfen, die Charakteristika der beiden Geschäftsfelder zu verstehen.
Zeitgleich mit dem Anfertigen dieser Arbeit führt die Armatur GmbH ein internes Projekt zur Organisationsentwicklung durch. Übergeordnetes Ziel dieses Projekts ist es, die Basis dafür zu schaffen, den Umsatz bis 2020 (also über einen Zeitraum von sieben Jahren) auf 100 Millionen Euro zu steigern. Als zentrale Stellhebel sind Auftragsdurchlaufzeiten (von der Anfrage bis zur Auslieferung) sowie die Liefertermintreue erkannt. Die Optimierung dieser Stellgrößen wurde als Ziel ausgerufen. Dazu wird im Wesentlichen der Prozess der Auftragsabwicklung sowohl im Projekt- als auch im Standardgeschäft analysiert und anschließend optimiert1. Weitere Ziele des Projekts betreffen Personal- sowie Kulturaspekte, sind allerdings für die vorliegende Arbeit unbedeutend.
Zwar ist die Zahlungsfähigkeit der Armatur GmbH gegeben, aber die Liquiditätssituation des Unternehmens ist angespannt. Die Geschäftsführung ist daher in jede Investitionsentscheidung, unabhängig vom Investitionsbetrag, eingebunden. Deshalb werden derzeit nur zwingend notwendige und offensichtlich wirtschaftlich vorteilhafte Investitionen getätigt. Weil die Armatur GmbH nur begrenzten Zugang zu Fremdkapital hat, können vorerst keine großen Ausgaben, die über das Tagesgeschäft hinausgehen, gestemmt werden. Ein Wachstum durch Unternehmenszukäufe (siehe Kapitel 2.2.1) ist demzufolge nicht möglich. Somit ergibt sich die Notwendigkeit, stark von innen heraus zu wachsen2. Die Gründerfamilie der Armatur GmbH besitzt 100% des Stammkapitals und die Aufnahme neuer Gesellschafter ist vorerst keine Option. Die Außenfinanzierung (weder die Eigen- noch die Fremdfinanzierung) ist aus diesem Grunde keine erfolgversprechende Strategie. Die Alternative ist das von innen finanzierte Wachstum. Eine Innen-Fremd-Finanzierung über Rückstellungen stellt kurzfristig eine Möglichkeit, langfristig allerdings keine ausreichende Basis zur dauerhaften Finanzierung dar. Aufgrund dieser Umstände strebt die Armatur GmbH die Selbstfinanzierung an3. Kapitel 3.2 beschreibt unter Berücksichtigung dieser Voraussetzungen mögliche Ansatzpunkte zum Wachstum der Armatur GmbH.
Der Begriff des Wachstums ist in unterschiedlichen Fachbereichen gebräuchlich. In der Mathematik beschreibt Wachstum die Änderung einer Größe über ein gegebenes Intervall [vgl. Henze/ Last (2005), S. 232 f.]. In Anlehnung daran wird in der Biologie der Begriff des Wachstums einer Zunahme der Ausmaße eines Organismus zugeordnet [vgl. Campbell/Reece (2009), S. 1020 f.]. Obschon es auch in diesen Bereichen keine einzelne allgemeingültige Definition gibt, ist die Diskussion um Wachstum im wirtschaftlichen Sinne erheblich ausgeprägter4 [vgl. Raisch/Probst/Gomez (2010), S. 65, vgl. Hamel/Gertz (2004), S. 10]. Dies mag darauf zurückzuführen sein, dass wirtschaftliches Wachstum durch Interaktion in und zwischen sozialen Systemen [vgl. Wildemann (2009), S. 183, Thommen/Achleitner (2009), S. 72] entsteht und die Wirtschaftssowie Sozialwissenschaften keine deterministische Wissenschaften sind [vgl. Vahs/Schäfer-Kunz (2005), S. 16 f.].
Gerade dieser nicht deterministischen Eigenschaft steht jedoch das weitgehende Verständnis des Begriffs Wachstum im wirtschaftlichen Sinne entgegen: Als Wirtschaftswachstum ist die Steigerung des Bruttoinlandsprodukts während einer Zeitspanne definiert [vgl. Woll (2000), S. 779, Bofinger (2011), S. 273]. In Geschäftsberichten ist mit Wachstum, wenn nicht im Einzelfall unterschieden, zumeist die Veränderung finanzieller Größen im Berichtszeitraum gemeint5.
Während Wachstum in der Biologie von der Natur vorbestimmt einem festen Muster folgt und in der Mathematik lediglich ein gedankliches Modell ist, stellt sich in Bezug auf das wirtschaftliche Wachstum die Frage der Notwendigkeit. Jünger bezeichnet das Wachstum von Unternehmen als eine „Folge von Entscheidungen“ und stellt damit dar, dass im wirtschaftlichen Kontext das Wachstum bewusst gesteuert werden kann [Jünger (2008), S. 37]. Vielfach wird Kritik an der Forderung permanenten Wachstums geübt. Diesen Kritiken ist gemein, dass Wachstum lediglich auf finanzielle Größen reduziert und/oder als eine (mengenmäßige) Vergrößerung angesehen wird6.
Fueglistaller et al. führen zwei Gründe an, die eine Entscheidung gegen Wachstum rechtfertigen können. Erstens: Der Unternehmer zieht die Gewinne aus dem Unternehmen lieber ab, als sie in das Unternehmen zu reinvestieren. Zweitens: Mit zunehmender Größe des Unternehmens geht für den Unternehmer ein Kontrollverlust einher [vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 457 f.]. Diese Argumentation ist allerdings nur unter zwei Bedingungen tragfähig: Zum einen ist das Unternehmen inhabergeführt. Die Gewinnausschüttung zum kurzfristigen Erhalt des Lebensstandards kann der Inhaber der langfristig höheren Rendite durch Reinvestition vorziehen. Für Investoren größerer Unternehmen ist eine hohe Verzinsung des eingebrachten Kapitals attraktiv – und finanzielles Wachstum ist notwendig, um dieses Kapital zu verzinsen7. Eine geringe Rendite lässt somit langfristig die Kapitalbasis des Unternehmens erodieren. Ein spürbarer Kontrollverlust tritt für den Unternehmer nur auf, wenn sein Einflussbereich durch zusätzliches Personal oder zusätzliche Investoren eingeschränkt würde. Zum anderen beruht dieses Verständnis des Wachstums auf messbaren Größen.
Sind die zwei oben genannten Bedingungen nicht erfüllt, ist nach Ansicht von Fueglistaller et al. eine Entscheidung gegen Wachstum nicht begründbar. Die Notwendigkeit des Wachstums zeigen sie mit einer Analogie zur Evolutionstheorie auf8: Nur ein „kontinuierliche[r] Kreislauf Variation, Selektion und Retention“ im Unternehmen ermöglicht das Überleben [Fueglistaller/Müller/ Volery (2008), S. 465]. Zwar trifft die Evolutionstheorie keine Aussage für den konkreten Einzellfall darüber, wer oder was überlebt; Aber es sind diejenigen, die sich am besten an ihre Umwelt anpassen [vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 465 f.]. Dies deckt sich mit der provokativen These von Quelle: „Wer nicht wächst, stirbt“ [Quelle (2011b), S. 15].
Der Bezug zur Evolutionstheorie setzt allerdings voraus, dass Wachstum als organisatorischer Wandel aufgefasst werden kann. Dieser und andere Ansätze eines weiteren Verständnisses stehen also dem klassischen Verständnis des Wachstums entgegen. Diese sind im Folgenden näher beschrieben. Dazu ist zuerst der mögliche Facettenreichtum des Wachstums vorgestellt (siehe Kapitel 2.2.1), anschließend folgt ein Abschnitt zu den Voraussetzungen (siehe Kapitel 2.2.2), die Wachstum ermöglichen. Die zentralen Stellhebel zur Steuerung des Wachstums sind anschließend in Kapitel 2.2.3 beschrieben. Das letzte Kapitel 2.2.4 fasst die elementaren Kenntnisse zum Wachstum zusammen und schließt mit einer Definition des Begriffs Wachstum, wie er dieser Arbeit zu Grunde liegt.
Unterschiede zwischen Definitionen des Wachstums sind zumeist in möglichen Ausprägungen, im Folgenden Dimensionen genannt, erkennbar. Die unten aufgeführten Definitionen geben Einblick in die vielfältigen Dimensionen, nach welchen Wachstum differenzierbar ist.
Helfen differenziert zwischen internem und externem Wachstum und unterscheidet dabei die Ursache des Wachstums. Internes Wachstum ist die „Ausdehnung der unternehmenseigenen Operationen, die aus erhöhter Rentabilität des eingesetzten und in Vermögensgegenstände umgesetzten Kapitals erfolgt“ [Helfen (2003), S. 150]. Externes Wachstum hingegen wird durch Unternehmenskauf und Fusion generiert [vgl. Helfen (2003), S. 150]. Trotz dieser Trennung ist ersichtlich, dass entsprechend dieser Definition Wachstum bloß eine quantifizierbare Steigerung betriebsinterner Größen ist. Organisches und Akquisitionswachstum sind lediglich verschiedene Wachstumsmechanismen [vgl. Raisch/Probst/Gomez (2010), S. 97].
Einzig auf finanziellen Kennzahlen fußt auch das Verständnis des Wachstums nach Gomez et al.: Wachstum ist nur nachhaltig, wenn Umsatz und Gewinn gleichermaßen gesteigert werden. Dies belegen die Autoren mit umfangreicher empirischer Arbeit [vgl. Gomez/ Raisch/Rigall (2007), S. 19 ff.]. Chakravarty und Lorange führen dies weiter aus. Sie beschreiben das Management des Wachstums als doppeltes Dilemma: Einerseits ist zwischen Umsatz- und Gewinnsteigerung abzuwägen, andererseits sind Kurzfrist- und Langfristorientierung in Einklang zu bringen [vgl. Chakravarthy/Lorange (2008), S. 21].
Eine Unterscheidung nach quantitativem und qualitativem Wachstum treffen North et al.: Während quantitatives Wachstum eine Steigerung der Größe ist (beispielhaft bezogen auf Umsatz oder Mitarbeiter), ist qualitatives Wachstum eine „Stärkung der Wettbewerbsposition“ [North/Hardwig/Bergstermann (2011), S. 18]. Eine verbesserte Wettbewerbsposition äußert sich unter anderem in gesteigerter Effizienz oder der Bearbeitung neuer Marktsegmente [vgl. North/Hardwig/Bergstermann (2011), S. 15]. Mit diesem Verständnis des Wachstums beschreiben die Autoren nicht bloß eine Abkehr von einer rein finanziellen Ansicht des Wachstums, sondern auch von dessen direkter Messbarkeit.
Die drei Dimensionen Finanzen, Strategie und Organisation decken alle Facetten des Wachstums nach Fueglistaller et al. ab. Finanzielles Wachstum äußert sich in der positiven Entwicklung monetärer Kennzahlen. Strategisches Wachstum beschreibt dabei die Änderung der Interaktion des Unternehmens mit seiner Umwelt, dass Wettbewerbsvorteile gehalten werden können. Die Entwicklung immaterieller Strukturen und der Unternehmenskultur sind Teile des organisatorischen Wachstums [vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2008), S. 453 ff.]. Auch hier ist ersichtlich, dass Wachstum eine qualitative Komponente aufweist. Ein maßgeblicher Unterschied zu den bisher vorgestellten Definitionen ist zudem, dass Wachstum nicht mehr lediglich als Wirkung, sondern auch als Ursache dargestellt ist: Strategisches Wachstum dient dem Halten von Wettbewerbsvorteilen, sodass daraus finanzielles Wachstum entstehen kann.
Dass Wachstum qualitative Eigenschaften hat, betont auch Weiss. Er nennt die Dimensionen „customers, applications, market share, or whatever“ [Weiss (1990), S. 167]. Die bewusst nicht abschließende Abgrenzung zeigt, dass Wachstum vor Allem einen Veränderungsprozess eines sozialen Systems beschreibt. Dieser stärkt die Organisation und fördert damit eine schlanke Verwaltung, die bewusste Abkehr von nicht erforderlichen Aufgaben und Verfahren, die Experimentierfreude und Fehlerkultur, das Unternehmensimage und die Interaktion mit anderen Marktteilnehmern [vgl. Weiss (1990), S. 167]. Während Weiss die Wirkung des Wachstums (unter anderem) in der veränderten Organisation und Kultur sieht, beschreiben andere Autoren gerade diese Aspekte als Voraussetzung für Wachstum (siehe Kapitel 2.2.2).
Den qualitativen Charakter des Wachstums hebt auch Quelle hervor: So ist finanzielles Wachstum nur die Wirkung vorangegangener Verbesserung in der Leistungserstellung. Ebendiese Verbesserung beschreibt das eigentliche Wachstum. Weil an der betrieblichen Leistungserbringung viele Bereiche beteiligt sind, beschreibt Quelle Wachstum als multidimensional: Es betrifft Produktqualität, Kundenqualität, Mitarbeiterqualität ebenso wie Prozesse [vgl. Quelle (2011a), S. 130 ff.]. Darüber hinaus beschreibt Quelle Wachstum als eine Größe mit Zeitbezug [vgl. Quelle (2011b), S. 16 f.]: während finanzielles Wachstum kurzfristig erkennbar ist, entfalten auf qualitatives Wachstum abzielende Maßnahmen teilweise erst längerfristig ihre Wirkung. Anstatt als zeitpunktbezogene Größe ist Wachstum demzufolge als ein Prozess zu verstehen, der nur bei Betrachtung eines angemessenen Zeitrahmens erkennbar ist [vgl. Quelle (2011b), S. 16 f.]. Die oben genannten Aspekte der Verbesserung beschreiben Wachstum als Ursache für finanziellen Erfolg, wohingegen die zu Beginn vorgestellten Ansätze den Fokus auf den finanziellen Erfolg als Wirkung legen. Damit beschreibt Quelle mehr als die vorangegangenen Autoren sowohl wie Wachstum wirkt als auch, wie es zustande kommt.
In der vorliegenden Arbeit ist das Verständnis der Dimensionen des Wachstums in der vorliegenden Arbeit ist an die Beschreibungen von Fueglistaller et al. und Quelle (2011) angelehnt:
Der Verfasser der vorliegenden Arbeit beurteilt aus diesem Grunde die unten stehenden Dimensionen des Wachstums als zweckmäßig. Diese Aufzählung erhebt keineswegs Anspruch auf Vollständigkeit, sondern erfasst lediglich betriebswirtschaftliche Aspekte in ausreichendem Maße: