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Auf dieser Webseite finden Sie insbesondere den ausführlichen kostenlosen Berichtsband zur Studie, die diesem Buch zugrunde liegt.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über www.dnb.de abrufbar.
© 2014 Prof. Dr. Lothar Rolke, Jörg Forthmann
Herstellung und Verlag: BoD – Books on Demand GmbH, Norderstedt
ISBN: 9783735732101
Exzellente Kommunikatoren sind mit dem Erreichten nicht zufrieden.
Sie ringen laufend um eine noch bessere Lösung.
Exzellenz ist deshalb kein Status.
Sondern eine Haltung
Wissenschaft gehört auf den Beifahrersitz der Praxis. Weil sie mit ihren spezifischen Beobachtungs- und Auswertungstools Phänomene sichtbar machen kann, die den praktisch handelnden Kommunikatoren häufig verschlossen bleiben. Wie sonst etwa sollte der Zusammenhang von Marke und Erfolg, zwischen Kommunikation und Reputation oder der zwischen Verständlichkeit und Kundenzufriedenheit sichtbar gemacht werden, wenn nicht mit den Instrumenten der Markt-und Meinungsforschung? Das allerdings setzt voraus – um im Sprachbild zu bleiben –, dass die Praxis ihre Beifahrertür für die Wissenschaft öffnet und zum Gespräch während der Fahrt und zum Seitenblick bereit ist.
Die 288 Befragten der hier vorgelegten Exzellenz-Studie waren dazu bereit. Ebenso wie die 14 Experten aus Wissenschaft und Praxis, die nach einer ersten Durchsicht der Ergebnisse damit einverstanden waren, sie zu kommentieren: die Ergebnisse zu erläutern, zu bewerten und zu konkretisieren. Ihnen allen gilt der besondere Dank. Denn ohne die Antworten keine Daten und Statistiken und ohne Statements dazu keine Prüfung der Erkenntnisse auf Plausibilität und keine Übersetzung in die Praxis.
In all den hier berücksichtigten Fragebögen war die Professionalität der antwortenden Kommunikationsmanager durchgängig erkennbar. Aber nicht bei allen scheinen es die Umstände – etwa die Ressourcen, die eigene Stellung im Unternehmen oder dessen Kultur und mitunter auch die Durchsetzungsfähigkeit des Befragten – zu erlauben, dass sie das realisieren können, was sie als richtig erkannt haben. Diesen kann die vorliegende Studie Orientierungshilfe geben, weil sie zeigt, wodurch Exzellenz entsteht. Den anderen, den Besten, mag sie Ansporn sein weiterzumachen, weil Exzellenz nicht die Summe von Handlungen ist, sondern eine Haltung, die auch das künftige Handeln bestimmt.
Dem Unterschied zwischen Durchschnitt und Exzellenz in der professionellen Kommunikation auf die Spur zu kommen, wäre ohne eine akribische statistische Auswertung, bei der unterschiedliche Zusammenhänge überprüft wurden, nicht möglich gewesen. Deshalb ist an dieser Stelle Tanja Holzwarth für ihre Zuverlässigkeit und für ihre Geduld zu danken, wenn immer wieder Ergebnisse statistisch berechnet und Grafiken erstellt werden sollten. Zu danken ist auch Malte Janssen für seine Recherchen und freundliche Zuarbeit. Allen, die in der einen oder anderen Weise daran mitgewirkt haben, kann gesagt werden, dass es sich gelohnt hat.
Dem Leser wünschen die Autoren daher eine gute Lektüre mit neuen Einsichten und Ideen für seine eigene Arbeit. Besonders dann, wenn er sich normalerweise auf dem Fahrersitz im Cockpit der Unternehmenskommunikation befindet.
Prof. Dr. Lothar Rolke
(Hochschule Mainz – University of Applied Sciences)
Jörg Forthmann
(Kommunikationsberatung Faktenkontor, Hamburg)
„We are what we repeatedly do. Excellence then, is not an act but a habit.“ (Aristotle)
Der Unterschied zwischen professioneller und unprofessioneller Kommunikation ist leicht zu erkennen, weil Letzteres meist zu sichtbaren Fehlern führt – und zwar für alle, auch für Laien. Falschaussagen, gar Lügen, wenn der öffentlich angeprangerte Sachverhalt schon kurz vor der medialen Offenlegung steht. Wie im Fall des ADAC oder einiger Steuerhinterzieher, Fußballmanager oder Publizistinnen. Der höchst unsensible Gebrauch des Fachwortes „mindergiftig“ bei Störfällen in der Chemie-Industrie, oder die behäbige Formel von der „Politik der ruhigen Hand“ (Gerhard Schröder) in höchst unruhigen Zeiten oder der äußerst irritierende Urlaub des damaligen BP-CEO’s Tony Hayward auf einer Yacht, während die Ölpest im Golf von Mexiko noch täglich Horrornachrichten generierte, sind Beispiele für eine Unprofessionalität, die von der Öffentlichkeit als solche auch erkannt wird.
Viel schwieriger ist der Unterschied zwischen hoher und niedriger Professionalität, zwischen durchschnittlicher und exzellenter Performance zu erkennen. Denn obwohl sich alle Profis von den Nichtprofis dadurch unterscheiden, dass sie wissen, wie es richtig geht – wie mit Journalisten oder Bloggern umzugehen ist, mit Vorständen oder Mitarbeitern, Usern oder Politikern –, finden sich doch Unterschiede: beim Umsetzenkönnen und -dürfen. Für Laien meist nur schwer erkennbar.
Zu wissen, wie Kommunikation ein Unternehmen bei einer Wachstumsoffensive oder auch in Krisensituationen unterstützen kann, heißt eben noch nicht, es auch bestmöglich zu tun. Denn auch wenn das Kommunikationsmanagement professionell erfolgt, kann es von nur durchschnittlicher oder auch von exzellenter Qualität sein. Das Dilemma: Unterschiede können nur von Experten wahrgenommen werden. Insofern fällt es häufig weder draußen der Öffentlichkeit noch intern der Führungsspitze im Unternehmen auf – anders als bei den erwähnten Fehlleistungen der Nichtprofis –, wenn die Kommunikationsabteilung mit ihren jeweiligen Maßnahmen statt exzellent nur durchschnittlich „performt“, statt Mehrwert zu schaffen nur die Pflicht erfüllt. Die dadurch verschenkten Möglichkeiten und unerkannten Mehrkosten verstecken sich in Phänomenen wie stillschweigender Abwanderung von Kunden, fehlender Mitarbeitermotivation, misstrauischen Usern, distanzierten Politikern oder innovationsmüden Managern. Der Mangel an Exzellenz vollzieht sich schleichend – dabei auch noch die Defizite verschleiernd. Und er bleibt gewöhnlich für eine lange Zeit unbemerkt.
Warum ist das so? Exzellenz ist keine einzelne Handlung, sondern eine Haltung. Sie drückt sich personell in der Haltung des Managements aus und vermittelt sich strukturell durch die Organisationsprozesse und die Kultur des Unternehmens. Wenn sich in Exzellenz also die Haltung des Unternehmens widerspiegelt, dann kann die Kommunikation von keiner anderen Haltung geprägt sein als die vorherrschende der Organisation. Darauf hat bereits vor 22 Jahren James E. Grunig in seiner Auswertung der Managementliteratur zur Erforschung von Exzellenz in der PR-Kommunikation1 hingewiesen:
Zehn Jahre später hat ein Team um Grunig dann eine internationale Vergleichsstudie vorgelegt, bei der PR-Manager aus Unternehmen, Non-Profit-Organisationen und Agenturen sowie CEOs befragt wurden – mit dem Ziel zu zeigen, wie exzellente PR, die Unternehmen erfolgreicher macht, auszusehen hat. Sein Ergebnis hier in einer guten Zusammenfassung:2
„The Excellence study identified characteristics of effective public relations in four major categories:
So aufwendig und interessant die Arbeiten von Grunig und seinem Team sind, lösen sie doch deswegen zu Recht Kritik aus, weil das Untersuchungskonzept rein normativ ausgerichtet ist. Sie wollten durch Abfrage bestätigen, was sie zuvor entwickelt hatten, und fanden die Bestätigung: „The initial results ... are striking and strongly confirming of the theory we developed in our first book on excellent public relations.“3
Die vorliegende Studie will nicht eine zuvor entwickelte Exzellenztheorie bestätigen, sondern sie sucht auf einem mäßig induktiven Weg nach Differenzen zwischen denjenigen, die ihre eigene Arbeit hinsichtlich der Zielerreichung und im Vergleich zu den Wettbewerbern als „gut“ bis „sehr gut“ einschätzen (Kommunikationselite), und denjenigen, die ihre Performance nur mit „befriedigend“ bis „ausreichend“ bewerten (PR-Basisexperten). Durch die gezielte Überprüfung, ob ein hinreichendes gemeinsames Grundverständnis und -wissen bei beiden Gruppen vorliegt, das sie überhaupt erst als professionelle Kommunikatoren ausweist (vgl. Kap. II.2.), konnte die Plausibilität der Ergebnisse bestätigt werden. Außerdem wurden die Rohergebnisse 14 Experten aus Wissenschaft und Praxis zur Kommentierung, zum Erfahrungsabgleich und zur Bewertung vorgelegt. Insgesamt weisen auch die Kommentare ein hohes Maß an sich ergänzenden und die Aussagen lediglich ausdifferenzierenden „Common Sense“ auf.
Wo genau wurde nach Differenzen gesucht? Anhand folgender Bedingungen des praktischen Kommunikationsmanagements konnten signifikante Unterschiede zwischen beiden Gruppen identifiziert werden:
Wenn man Stilisierungen nicht scheut, dann zeigt sich die hier empirisch ermittelte Exzellenz auf der strategischen Ebene darin, dass die Kommunikationsabteilungen ihre eigene Aufgabenstellung und ihre Ziele aus der Unternehmensstrategie ableiten und so den eigenen Erfolgsbeitrag für das Unternehmen systematisch im Blick haben. Gegenüber dem Vorstand verstehen sie sich folgerichtig als Business Partner. „Image“ bzw. „Reputation“ ist ein strategisches Unternehmensziel, das mindestens so wichtig genommen wird wie „Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit“ oder der „langfristige Gewinn“. Vielleicht, weil intuitiv verstanden wird, dass das Image von heute mehr ist als nur der Umsatz von morgen. Erhöhte Aufmerksamkeit gilt den Ansprüchen aller Stakeholder-Gruppen, die in ihrer Widersprüchlichkeit deswegen gut gematcht werden können, weil die verschiedenen Kommunikationsabteilungen (PR, Marketing, IR, HR), die intern die Interessen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen repräsentieren, vergleichsweise gut zusammenarbeiten. Die Kommunikationselite ist aber nicht nur strategisch gut aufgestellt, sondern infolge davon „performt“ sie auch in den operativen Bereichen wie Pressearbeit, Online- und interne Kommunikation signifikant besser.
Exzellenz als Haltung ist kein Ziel, das man irgendwann erreicht hat und dann abhakt, sondern ein Prozess, den J. Howe (Kommunikationschef von Daimler und einer der Kommentatoren der Studie) wie folgt beschreibt: „Auch für die Kommunikationselite ist es selbstverständlich, den Job immer noch besser machen zu wollen. Hierbei geht es aber weniger um eine quantifizierbare Größenordnung, sondern eher um ein Mindset, das den Exzellenzgedanken verinnerlicht hat.“ Die vorliegende Studie kann denn auch so gelesen werden, Anhaltspunkte für mehr Exzellenz bei der Entwicklung der eigenen Kommunikationsabteilung oder eben der -prozesse zu erhalten.
Aber es gibt noch einen anderen Blickwinkel: Wenn sich kommunikative und organisationale Exzellenz gegenseitig bedingen, dann ist die vorhandene oder eben auch nicht vorhandene Exzellenz in der Unternehmenskommunikation immer auch ein Indiz für den Exzellenzgrad des jeweiligen Unternehmens selbst: Unternehmen, die nicht exzellent kommunizieren, werden meist auch sonst nicht überdurchschnittlich und nachhaltig performen. An der kommunikativen Haltung kann man sie also erkennen. Weil sie nun mal konstitutiv ist für unternehmerischen Erfolg. Michael E. Raynor und Mumtaz Ahmed haben mit Hilfe der Comustat-Datenbank die Daten von über 25.000 Unternehmen weltweit ausgewertet, um herauszufinden, was die überdurchschnittlich erfolgreichen anders machen als die durchschnittlichen Performer. Ihr Ergebnis ist ganz einfach: „Spitzenunternehmen unterscheiden sich durch ihre Marke, ihren Stil oder ihre Zuverlässigkeit.“4 Also durch ein Qualitätsversprechen bzw. eine Haltung, die sich den Kunden, Mitarbeitern und anderen Stake-holdern offenbar erfolgreich vermittelt.
Die forum!Marktforschung GmbH und die DGQ – Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. haben von 2001 bis 20095 jährlich eine Benchmarkstudie zur Leistungsfähigkeit der deutschen Wirtschaft herausgegeben. Dabei wurde auf Basis eines Erfolgsindexes zwischen erfolgreichen (das beste Viertel) und den weniger erfolgreichen Unternehmen (das schlechteste Viertel) unterschieden. Und durchgehend zeigte sich: Sowohl in den Kunden- als auch in den Mitarbeiterbeziehungen, wozu jeweils auch die Kommunikation gehört, unterschieden sich die erfolgreichen Unternehmen deutlich von den weniger erfolgreichen – durch ein besseres Produktangebot oder mehr Motivation, aber auch mehr Beziehungspflege und Loyalität gegenüber den Mitarbeitern.
Exzellenz ist nicht teilbar. Insofern lässt eine herausragende Kommunikation auf ein exzellentes Unternehmen und ein überdurchschnittlich erfolgreiches Unternehmen auf eine exzellente Kommunikation schließen. Der Blick auf die im Folgenden aufbereiteten Antworten und Kommentare verrät warum.
1 Grunig, James E. (Ed.): Excellence in Public Relations and Communication Management. Hillsdale, New Jersey 1992, S. 248
2 http://en.wikipedia.org/wiki/Excellence_theory; abgerufen am 1.4.2014; ausführlich im Original: Grunig, L. A./Grunig, J. E. Dozier, D. M. (2002): Exzellent Public Relations and Effective Organisations. S. 13-16
3 Grunig, L.A./Grunig, J.E./Dozier, D.M. (2002): Exzellent Public Relations and effektive Organisations. Mahwah, New Jersey“
4 Da sie nach Regeln gesucht haben, die die Bestperformer befolgen, konnten sie klare Empfehlungen geben: „Die Spitzenunternehmen folgten bei ihren Entscheidungen, egal wie unterschiedlich diese waren, drei Grundregeln: 1. Besser vor billiger – mit anderen Worten: Konkurrieren sie nicht über den Preis, sondern sie zeichnen sich durch andere Unter scheidungsmerkmale aus. 2. Umsatz vor Kosten – das heißt: Den Umsatz zu steigern ist wichtiger als die Kosten zu senken. 3. Andere Regeln gibt es nicht – also setzen sie alles daran, die ersten beiden Regeln zu befolgen.“ (Michael E. Raynor/Mumtaz Ahmed: Die 3 Regeln für den Erfolg. In Harvard Business Manager 6/2013, S. 22 – 24)
5 Vgl. exemplarisch den letzten Berichtsband: ExBa 2009: Erfolgreich in starken Zeiten. Benchmarkstudie zur Excellence in der deutschen Wirtschaft. Mainz
Im Sommer 2013 (vom 27. Juni bis 19. August 2013) wurden Fach- und Führungskräfte aus den Pressestellen und Kommunikationsabteilungen in deutschen Unternehmen online gebeten, an einer Befragung zur Unternehmenskommunikation teilzunehmen. Die Einladung zur Teilnahme und der Link zum Fragebogen wurden auf der Primetime-Community-Seite (www.primetime-community.de) eingebunden und über den Newsletter ThinkTank-PR (www.thinktank-pr.de) verschickt. Dabei handelte es sich um einen strukturierten Fragebogen mit insgesamt 49 Fragen zu folgenden Themenfeldern:
Insgesamt nahmen 288 Fach- und Führungskräfte mit vollständig ausgefüllten Fragebögen an der Befragung teil.
Selbsteinschätzung und Vergleich mit anderen Fachleuten sind im Qualitätsmanagement bewährte Methoden, um Verbesserungsmöglichkeiten zu entdecken.
Für die vorliegende Studie, waren deshalb die Befragten gebeten worden, ihre Abteilung in zweifacher Weise zu beurteilen: Einmal wurde gefragt, wie erfolgreich ihrer Ansicht nach die Kommunikation ihres Unternehmens ganz generell ist. Und das andere Mal, wie sie die Qualität der Unternehmenskommunikation und die Fähigkeiten der Abteilung im Vergleich zu denen der Mitbewerber einschätzen. Beides wurde nach Schulnoten bewertet. Auf dieser Grundlage konnten dann zwei etwa gleich starke Gruppen gebildet werden: Aus denjenigen, die für beide Fragen die Noten 2 (= gut) oder sogar 1 (= sehr gut) vergaben, wurde die Gruppe der Kommunikationselite (n = 94) gebildet. Ihre Kommunikationsleistung kann als überdurchschnittlich gelten. Diejenigen, die jeweils die Noten 3 (= befriedigend) bzw. 4 (= ausreichend) vergaben, wurden zu der Gruppe der PR-Basisexperten (n = 110) gezählt, die erkennbar Profis sind, aber aus irgendwelchen Gründen nur durchschnittliche Leistungen erbringen (können). Alle, die indifferent benoteten (etwa bei einer Frage mit 2, bei der anderen mit 3 urteilten) oder eine schlechtere Note als 4 vergaben, wurden nicht berücksichtigt. Durch den Vergleich der Antworten der auf diese Weise definierten zwei Profi-Gruppen konnte dann ermittelt werden, was die Kommunikationselite statistisch signifikant anders macht als die PR-Basisexperten.
Abb. 1: Vergleichsgruppen: Kommunikationselite und PR-Basisexperten6
Signifikanzen wurden mit dem Chi2-Test nach Pearson und dem Assoziationsmaß Cramérs V bei einer allgemeinen Irrtumswahrscheinlichkeit von α = 0,01 berechnet. Auf signifikante Ergebnisse wird in den Fußnoten an entsprechender Stelle hingewiesen.
Um die Ergebnisse aus der Befragung zu veranschaulichen und besser bewerten zu können, wurden die wichtigsten Ergebnisse zu 12 Key-Findings zusammengefasst und 14 Experten (4 Vertretern aus der Wissenschaft und 10 Führungskräften aus der Kommunikation) zur Kommentierung vorgelegt.
Von Seiten der Wissenschaft kommentierten:
Und von Seiten der Praxis kommentierten: