Bestands- und Vorratssenkung, BoD Verlag, 2. Auflage, 2012
Auswahl, Auslistung und Eliminierung von Artikeln, BoD Verlag, 2010.
Ein interkulturelles deutsch-indisches Projektteam, BoD Verlag, 2006.
Ein Lean Six Sigma: Beispielprojekt zur Lieferzuverlässigkeit, BoD Verlag, 2015.
„Wer nichts verändern will, wird auch das verlieren,
was er bewahren möchte.“
(Gustav Heinemann)
Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach.
Mit 25 Jahren Berufserfahrung als Führungskraft mit profit & lost Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischer und operativer Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab.
Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement.
Geprägt aus den unterschiedlichsten Stationen seines Arbeitslebens als Leiter Produktionssegment, Leiter Beschaffungslogistik, Einkaufsleiter, als Senior Berater und Projektmanager sowie als Category Unit Manager formuliert er für sich die Arbeitsthese
„Früher lag das Geld im Einkauf, heute im Prozess“ denn
„Sie steuern den Prozess (und nicht der Prozess Sie)“.
Aktuell arbeitete er für den Weltmarktführer in der Umformtechnik, davor in national und international geprägten mittelständischen Unternehmen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel und der Industrie.
Besuchen Sie mich auf URL http://www.xing.com/de
Meine Arbeit und Ausführungen können niemals vollständig sein. Sie erfüllen aber den Anspruch, Hinweise und Voraussetzungen aufzuzeigen, um eine Liefertreue und Lieferpünktlichkeit erfolgreich zu implementieren.
Die folgenden Ausführungen wurden nach bestem Wissen und Gewissen erstellt. Der Autor schließt jede Haftung und Gewähr aus.
Impressum:
Copyright 2015 Lutz Schwalbach
Illustration: Lutz Schwalbach
Herstellung und Verlag: BoD - Books on Demand GmbH, Norderstedt.
ISBN-13: 978-3-738-679-632
Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie das Recht der Übersetzung, vorbehalten.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnd.dnd.de abrufbar.
„Aller guten Dinge sind Drei“ gepflegte meine Großmutter immer zu sagen. Ob Sie wusste, dass dieser Sinnspruch einer germanischen Gerichtsversammlungen zugehörig war, bezweifle ich. Der Sinnspruch gründet in der Bedeutung der Zahl Drei im germanischen mittelalterlichen Rechtswesen.
Es wurde drei Mal im Jahr Gericht gehalten, drei Mal musste der Beklagte geladen werden, bevor man Ihn trotz Abwesenheit verurteilen durfte.
Abbildung 1: Drei Dinge
Die Zahl Drei ist weiterhin in vielen Sprichwörtern und Weisheiten in Deutschland tief verwurzelt. Hierzu einige Beispiele (Lueder, O.):
Meine drei persönlichen Eindrücke des Jahres 2014 in Deutschland waren: (Kimmling, 31.12.2014)
In meinem beruflichen Wirken als Arbeitnehmer oder Berater im Tätigkeitsschwerpunkt Supply Chain Management, Prozessanalyse, strategischer und operativer Einkauf lassen sich, die an mich angetragenen Themenstellungen, interessanter Weise meist auf drei ganz einfache Schlüsselworte/ KPI´s 1 vereinfachen.
Abbildung 2: Drei Schlüsselwörter
Hohe Bedeutung des Wareneinsatzes für das Unternehmen begründet sich auf zwei Säulen. Erstens, dass häufig vorherrschende Zuschlagskalkulation auf dem Urwert Einkaufspreis basiert, sowie zweitens, dass die alte Weisheit „das Geld wird im Einkauf gemacht2“ noch tief verwurzelt ist in der Gesellschaft, denn die Preisfindung war und ist die Aufgabe des Einkaufs und die Schnittstelle zum Lieferanten (Wildemann, 1993, S. 116- 121).
Der Einkauf ist mit Preisen, Liefer- und Zahlungsbedingungen, Verträgen und Verhandlungen, Werkzeugkosten, Kondition, Lieferantenbesuchen und Audits komplex geworden. Natürlich senkt der Einkaufspreis direkt den Wareneinsatz und sogar stärker als eine Preiserhöhung im Vertrieb, wie folgendes Beispiel zeigt:
Aufgrund der unterschiedlichen Fixkosten im Unternehmen wirkt eine Erhöhung des Umsatzes um 5% lediglich zu 4,39 % auf das neue operative Ergebnis, während eine 5% Kostensenkung im Einkauf zu 5,43 % auf das neue operative Ergebnis wirkt. (Grosmann, 2007, S. 13-15). Ursache sind die unterschiedlichen Fixkosten, die auf Umsatz bzw. Wareneinsatz in der Zuschlagkalkulation Verwendung finden.
Die Durchlaufzeit beschreibt die gesamte Zeitspanne von Beginn einer Aktion (z.B. erste Materialentnahme/ Bereitstellung) bis zum Abschluss einer Aktion (z.B. Produktionsende) mit einem Gutstück. Sie ergibt sich aus der Summe aller Teilzeiten wie Transport, Rüsten, Warten, Liegen und Lagern, Reifen etc…
Interessant sind eigentlich die Verhältniszahlen. Teilt man die Summe der reinen Bearbeitungszeiten durch die gesamte Durchlaufzeit, so erhält man in der Regel eine Quote von kleiner als 5%.
Dies will sagen, dass die eigentliche Bearbeitung (= der Zeitanteil, welche der Kunde eigentlich bereit ist zu bezahlen!) minimal ist zur Durchlaufzeit. Ursachen der 95% Restzeiten begründen sich i.d.R. durch Qualität der Arbeitsplanung, unausgeglichene Kapazitäten, Eilaufträgen oder Reparaturen/ Ausschuss.
Der Vorratsbestand ist mit der Durchlaufzeit verbunden. In der Bezeichnung „work in progress (WIP)3“ bewertet er die Vorräte vor Fertigstellung im Prozess der Herstellung. Multipliziert mit dessen aktuellen Wert, ergeben sich eine einfach für das Controlling zu ermittelnde Kapitalgröße, die Kapitalbindung und –kosten mit dem Finanzierungszinssatz.
Die Kausalität der Zusammenhänge zeigt auf, dass, um die Durchlaufzeit zu verkürzen, es notwendig ist ineinander greifende und in Reihenfolge ablaufende Herstellprozesse zu schaffen.
Je genauer die Taktung, umso geringer die Durchlaufzeit und Kapitalbindung. Im Idealfall ist die Kapitalbindung Null, wenn durch längere Zahlungsziele zum Lieferanten die Produktions- und Lieferzeiten überdeckt werden.
Um die Taktung, Sequenz oder Ablauffolge zu verbessern ist eine unverzichtbare Voraussetzung, die Forderung nach Liefertreue und Lieferpünktlichkeit. Darauf aufbauend, sind weitere Entwicklungen und Verbesserungen erst möglich.
1 KPI´s: KeyPerformance Indikatoren = Kennzahlen
2 Anmerkung: Die korrekte Aussage wäre „das Geld liegt im Prozess“, basierend auf einem Supply Chain Prozess
3 WIP bezeichnet die Materialmenge * Wert, welcher im Fortschritt der Herstellung/ Produktion im Werk befindlich ist. Er grenzt gegen die Fertigware ab.
Zu einer qualitativen Bewertung des Einkaufs/ Einkaufsleistung eines Unternehmens kommen die folgenden Faktoren zur Anwendung:
Zu der Auseinandersetzung des Einkaufs mit dem Verkauf zu der Preisbildung gibt es ausreichend Literatur, sodass hier auf weitere Ausführungen der Politik der Gegenleistungen verzichtet wird.
Die Produktqualität richtet sich nach dem vereinbarten Pflichten-/Lastenheft. Diese wird heute vielfältig überwacht durch ISO 9001 Zertifizierungen, Lieferantenaudits und Prüfberichte. Auch zu diesem Thema gibt es ausreichend Literatur und Techniken, sodass auf weitere Ausführungen der Produktqualität verzichtet wird.
Kommen wir zu dem eigentlichen Inhalt und der Aufgabenstellung des Buches: Die Liefertreue und Lieferpünktlichkeit.
Genauso wie Sie sich privat um 20.00 h in Nicos Café4 verabreden und Ihr Partner sich um Minuten verspätet, reagiert ein Wirtschaftsunternehmen zur Pünktlichkeit und Liefertreue. Die üblichen Reaktionen wären:
Im Wortlaut: „Der kommt immer zu spät, so unzuverlässig wie der ist und am besten kommst Du erst 30 min später, vielleicht ist er dann schon da!“.
Dieselbe Beziehung und Konflikte entstehen in einem Industrieunternehmen ebenfalls, nur doppelt in zwei Beziehungen.
Der Einkauf hat den verärgerten Kunden (Produktion), welcher Ihn mit Folgekosten, Auftragschaos, Mehrarbeit, Terminverzug und Umplanung konfrontiert, sowie seinen Lieferanten, der Ihn mit Ausreden aller Art versorgt.
Liefertreue und –pünktlichkeit sind die Mutter der Zufriedenheit und der Sequenz.
Kundenzufriedenheit erlangen beide nur, wenn die Lieferung störungsfrei in der beiderseitigen verabredeten und bestätigten Form erfolgt. Duplex Kommunikation ist geboten und wirkt mildernd.
Abbildung 3: Lieferpünktlichkeit, die Mutter der Sequenz
Frei nach Vera F. Birkenbihl5 „hat ein Nein genausoviel Information wie ein Ja“. Somit ist die Kommunikation „es wird Pünktlich zugestellt“ ebenso wertvoll, wie die Mitteilung „die Lieferung wird verspäten um 4 Stunden“. Gegenmaßnahmen sind frühzeitig möglich.
Diskutiert wurde das Thema Liefertreue ebenfalls auf dem am 08. Nov. 2005 stattgefundenen Forum „Handelslogistik“ in Köln (o.V., Vorräte auf dem Prüfstand, 11.10.2005.). „Von den Handelslogistikern und ihren Dienstleistern wird erwartet, dass sie Out-of-Stock-Situationen auf jeden Fall vermeiden. Allerdings nicht für den Preis von üppigen Sicherheitsbeständen.
Im Gegenteil: „Entlang der gesamten Lieferkette sollen Vorräte abgebaut werden. Haupthindernis ist nach wie vor die lückenhafte informatorische Verkettung zwischen Konsumgüterindustrie, Logistikdienstleistern und Handel. Dies liegt weniger daran, dass entsprechende Systeme nicht zu haben sind. Viele Unternehmen scheuen allerdings davor zurück, Verkaufs- oder Planungsdaten an ihre Partner weiterzugeben. Gemeinsame Initiativen werden durch Streitigkeiten darüber belastet, wie die Einsparungen aufzuteilen sind.“
Liefertreue und Lieferpünktlichkeit zu messen, zu verbessern und dauerhaft zu erhalten, ist Inhalt dieses Buches und die Motivation für den Autor, an einem Buch „Liefertreue und Lieferpünktlichkeit“ zu arbeiten.
Wir alle kennen das Phänomen einer Warteschlange. Gerät ein System, beispielsweise der Produktionsplan (stellvertretend für einen Produktionsablauf) außer Takt, so gerät alles aus den gewohnten Regeln und Bahnen. Wir sagen „es gerät aus den Fugen“. Vom „Peitschenschlag Effekt“ aus dem Supply Chain Management wissen wir, dass eine geringe Veränderung in die Nachfolgesysteme eine vielfach höhere Auswirkung (Welle) schlägt als im Ursystem.
Die Störungen des Ursystems haben einerseits unmittelbare Auswirkungen auf die Folgesysteme, sowie auf das bereitstellende eingeplante Ursystem. Die Vernetzung, Lieferkette oder Auftragsfolge fordert ihren Tribut und Aktionismus6. In bester Absicht gemeint gilt der präventive Satz:
„Loben Sie nicht die Feuerwehr, sondern sorgen Sie für Brandschutz und Brandmelder“.