Name Dr. Guido Quelle
Location Dortmund, Germany
Web www.mandat.de
Bio The Growth Driver
Dr. Guido Quelle, „der Wachstumstreiber“, ist als einer der wenigen Managementberater weltweit als Unternehmer, Berater, Autor und Redner seit über 20 Jahren Experte für profitables Wachstum. Mit seinem Unternehmen, der Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, hat er mehr als 100 Unternehmen und Organisationen in über 300 Projekten dabei unterstützt, den Erfolg zu steigern und Wachstum voranzutreiben. Seine Klienten sind aktive Vorstände, Unternehmer und Geschäftsführer, die keine Mühe scheuen, konsequent und gezielt für nachhaltiges, profitables Wachstum zu sorgen und bereits heute den Schritt für morgen zu tun.
Als Autor und Co-Autor hat Dr. Quelle mehr als 90 Fachartikel, sechs teilweise europäische Studien, zwei Hochschul-Studienbriefe und fünf Bücher verfasst und herausgegeben. Im November 2009 erschien mit „Plan Lead Grow – Systematic Approaches to Success“ erstmals ein Buch von Quelle in englischer Sprache.
An der SRH Hochschule für Logistik und Wirtschaft in Hamm lehrt Quelle Selbstmanagement und Personalführung. 2008 wurde Dr. Quelle als erster Europäer in die „Million Dollar Consultant Hall of Fame“® berufen.
Seine Reisen, Vorträge, Studien und Beratungsmandate für nationale und multinationale Unternehmen führten Dr. Quelle in bisher 21 Länder. Er lebt zusammen mit seiner Frau und zwei Leonberger Hunden in Dortmund.
Inhalt
Über den Autor
Vorwort
Kapitel 1 „Strategie“
Grundsätze
Differenzierung
Planung
Handwerkszeug
Rentabilität
Kapitel 2 „Führung“
Grundsätze
Handwerkszeug
Wachstum von innen
Leistung
Kapitel 3 „Vertriebsaktivierung“
Grundsätze
Kundenbeziehung
Instrumente
Vertrieb & Controlling
Kapitel 4 „Selbstmanagement“
Grundsätze
Ziele & Prioritäten
Perfektion
Umgang mit anderen
Index
Dieses Buch ist denjenigen gewidmet,
die sich nicht mit
eindimensionalem Wachstum
zufriedengeben.
Vorwort |
Vorwort – Tweet Nr. 0
Mandat is now broadcasting on Twitter. The Growth Driver‘s insights on creating sustainable growth.
3:40 PM Dec 4th, 2009 via Twitterrific
Ich war bis vor kurzem fest überzeugt davon, dass wir die so genannten „Social Media“ für unsere Arbeit als Wachstums-Experten nicht nutzen würden. Noch am 15. April 2009 schrieb ich einen Beitrag in einer elektronischen Konversation mit meinen US-Kollegen: “We don‘t (and won‘t) aggressively make use of social media, we are just present at Xing and LinkedIn. However, we recently used Xing successfully when we were looking for participants in a survey.“
Am 16. April 2009 bekräftigte ich: “For management consultants social media will not be ‘the new world.‘ Management consultants are hired by buyers based on perceived value and a trusted relationship, at least in my part of the world. And I doubt that this will change within the next 20 years.“
Unsere Klienten suchen uns nicht im Internet, sie recherchieren nicht nach irgendeinem Berater, sondern unsere Geschäftsbeziehungen entstehen durch Empfehlungen, Wirksamkeit und belastbare Resultate.
Gleichwohl hat sich meine Meinung gegenüber Twitter geändert. Manch einer nutzt Twitter, um seine derzeitige Gemütslage darzustellen, oder mitzuteilen, dass er gerade ein bestimmtes Buch liest. Das finde ich überflüssig. Ich überlegte mir, dass es aber zweckmäßig sein könne, regelmäßig, dies meint täglich, eine Frage, eine Einsicht oder einen Tipp zum Thema „Profitables Wachstum“ zu geben. Das Ganze müsse auf Deutsch und auf Englisch erfolgen, damit auch unsere internationalen Geschäftspartner etwas davon hätten.
Am 4. Dezember 2009 ging also folgender Tweet über den Äther:
“Mandat is now broadcasting on Twitter. The Growth Driver‘s insights on creating sustainable growth.“
Eines war schnell klar: Bei den Tweets allein durfte es nicht bleiben. Und so ist das entstanden, was Sie nun in Ihren Händen halten: Ein Buch mit 101 Tweets zu profitablem Wachstum, eingeteilt in vier Kapitel.
Dieses Buch soll auf viele Möglichkeiten anwendbar sein:
Auf diese Weise ist ein Buch entstanden, das sowohl für „Speed Reader“ als auch für „Buch-Durcharbeiter“ Nutzen schafft.
Ein solches Buch entsteht wie immer nicht von allein. Mein Dank gebührt vor allem Nadine Pütter für das tolle Layout und Design, Nadine Müller für das Abschreiben des diktierten Textes, den Satz und die Produktion. Dem Mandat-Team danke ich insgesamt für die hervorragende Unterstützung.
Meiner Frau Susanne danke ich unter anderem für ihre Geduld, wenn ich ’mal wieder „schnell einen Gedanken“ aufschreiben, oder „schnell einen Tweet senden“ muss.
Ich wünsche allen Lesern so viel Freude mit dem Buch, wie ich sie beim Verfassen hatte. Auf Ihr Feedback, Ihre Anregungen und Kommentare freue ich mich sehr.
Sie erreichen mich bei Twitter unter @mandat_guido, vollständige Adresse http://twitter.com/mandat_guido oder natürlich auf traditionellem Weg: guido.quelle@mandat.de.
Dortmund im Juli 2010
Dr. Guido Quelle
Kapitel 1 „Strategie“ |
Fragen
1. | Was hält Sie heute von strategischer Arbeit ab? | |
2. | Was müssten Sie tun, um mehr strategische Zeit zu haben? | |
3. | Wann ist Ihr nächster strategischer Tag? |
Notizen
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Kapitel 1 „Strategie“ – Grundsätze
Der natürliche Feind der Strategie ist das Tagesgeschäft.
1:04 AM Feb 24th, 2010 via web
Wie oft ist es Ihnen schon so gegangen, dass Sie an strategischen Themen arbeiten wollten, der Tag aber ganz anders verlief, als geplant? Zu häufig opfern wir das strategische Arbeiten der operativen Hektik. Der Grund dafür ist einfach: Die Ergebnisse des operativen Geschäftes lassen sich unmittelbar ablesen, die Ergebnisse strategischer Arbeit werden erst in der Zukunft wirksam und wir kennen die Wirkung nicht.
Hier sind 3 Tipps, die es Ihnen ermöglichen, Ihre strategische Entwicklungsarbeit – persönlich oder unternehmerisch – besser in den Griff zu bekommen:
Fragen
1. | Was bedeutet profitables Wachstum für Sie? | |
2. | Wie stark ist der Leistungswille und wie hoch die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens? | |
3. | Was müssen Sie sofort tun, um langfristig profitabel zu wachsen? |
Notizen
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Profitables Wachstum ist keine Frage einzelner Geschäfts- oder Kalenderjahre, sondern eine langfristige Frage der Einstellung und Ausrichtung.
11:20 AM Jan 17th, 2010 via web
Die Forderung nach profitablem Wachstum greift zu häufig ins Leere, ist sie doch in ihrer Bedeutung eher langfristig ausgelegt, in ihrer Forderung häufig aber zu kurzfristig angedacht.
Um ein Unternehmen profitabel wachsen zu lassen, ist es erforderlich, eine entsprechende mentale Einstellung zu Wachstum zu entwickeln. Dies gilt gleichermaßen für die Unternehmensführung, wie für die Mitarbeiter. Überdies gilt es, das Unternehmen auf Wachstum auszurichten, also Leistungswillen, Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeiten miteinander zu verbinden. Der Wille zur Leistung nützt nichts, ohne die Fähigkeit, zu leisten. Die Leistungsmöglichkeiten schließlich kommen vom Markt. Sind wir gut genug auf den Markt ausgerichtet, oder bieten wir immer noch Produkte und Leistungen an, die sich keiner Nachfrage erfreuen (werden)?
Entscheidend bei der Konfiguration profitablen Wachstums ist es, die Langfristigkeit des Vorhabens in den Vordergrund zu stellen und sich nicht kurzfristigen Renditeforderungen zu opfern. Der Preis dafür ist zu hoch.
Fragen
1. | Wann haben Sie zuletzt über profitables Wachstum gesprochen? | |
2. | Mit wem? | |
3. | Was können Sie tun, um schneller zu werden? |
Notizen
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Profitables Wachstum ist keine Funktion von Größe. Es ist eine Funktion von Intelligenz, Qualität, Geschwindigkeit und Wert.
11:20 AM Dec 17th, 2009 via web
Aus welchen Gründen auch immer wird profitables Wachstum häufig in seiner Bedeutung auf Großunternehmen - oder zumindest mittelgroße Unternehmen - begrenzt. Mag sein, dass Profitabilität als Substantiv häufiger in Großunternehmen angesprochen wird, als in mittelständischen oder kleineren Unternehmen. Gleichwohl ist profitables Wachstum keinesfalls eine Domäne der großen oder mittelgroßen Unternehmen. Es ist vielmehr eine Pflicht, die sich jede Unternehmerin und jeder Unternehmer auferlegen muss, soll ein Unternehmen florieren und nicht nur Profit für die Anteilseigner abwerfen, sondern auch einen Sinn stiften.
Profitabel zu sein, bedeutet, das Geschäftssystem intelligent zu konfigurieren, konsequent hohe Qualität zu liefern, schneller zu sein als andere und Wert in verschiedenen Dimensionen zu schaffen. Wir erleben es in der Beratungspraxis immer wieder, dass nicht die großen Mitspieler am Markt die kleinen schlagen, sondern die schnellen Mitspieler die langsamen. Wie oft haben Sie sich schon gefragt, warum ein Wettbewerber schneller war als Sie? Vielleicht ist er besser auf den Markt ausgerichtet.
Fazit: Wachstum hat mit der Unternehmensgröße nichts zu tun.
Fragen
1. | In welchen Dimensionen wollen Sie profitabel wachsen? | |
2. | Wer sind Ihre leistungsfähigsten Mitarbeiter? | |
3. | Wie können Sie diese in Ihr Wachstumskonzept einbeziehen? |
Notizen
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Wenn Ihr Unternehmen profitabel wachsen soll, wählen Sie die richtigen Dimensionen. Umsatzund Ergebniswachstum allein genügt nicht.
9:31 AM Jan 19th, 2010 via web
Ertappen Sie sich manchmal dabei, dass Ihr Denken, wenn es darum geht, über profitables Wachstum zu befinden, in den Dimensionen Umsatz und Ergebnis verharrt? Alle Erfahrungen, die wir gemacht haben, zeigen, dass es zwingend erforderlich ist, weitere Dimensionen zu finden, innerhalb derer ein Unternehmen wachsen kann, um ein tatsächlich geschlossenes Konzept des profitablen Wachstums zu schaffen.
Die Reduzierung auf Umsatzziele und Ergebnisansprüche greift dabei zu kurz. Vielmehr geht es darum, Wachstum auch in anderen Bereichen zu erzeugen: Qualität, Kunden, Mitarbeiter, Reputation, Image, Meinungsführerschaft. Dies sind nur einige Dimensionen, innerhalb derer es gilt, zu zeigen, dass das Unternehmen nicht zufällig wächst, sondern, dass das gesamte Wachstum strukturell hinterlegt ist.
Die gute Nachricht: Sie können dabei leistungsfähige Mitarbeiter einbeziehen, die zeigen können, was in ihnen steckt. Die schlechte Nachricht: Sie müssen dabei leistungsfähige Mitarbeiter einbeziehen und können Ihr profitables Wachstum nicht alleine schultern. Führung ist gefragt.
Fragen
1. | Was machen Sie in der Kundenansprache besser als Ihr Wettbewerb? | |
2. | Was ist der konkrete Vorteil, den Ihre Kunden von Ihren Produkten und Leistungen haben? | |
3. | Was tun Sie, damit Ihre Kunden mit Ihnen wachsen? |
Notizen
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Kapitel 1„Strategie“ – Differenzierung
Niemand kommt in ein Geschäft, um dem Inhaber eine Freude zu machen. Was tun Sie, damit Kunden bei Ihnen kaufen und nicht beim Wettbewerb?
2:33 PM Jan 21st, 2010 via web
Die Tatsache, dass niemand in ein Geschäft kommt, um dem Inhaber eine Freude zu machen, ist bekannt. Die sich unmittelbar anschließende Frage ist, warum manche Unternehmen mehr tun, um Kunden zu animieren, bei ihnen zu kaufen und andere Unternehmen weniger dafür tun.
Was genau erwarten Ihre Kunden von Ihnen? Was haben Sie in der Vergangenheit getan, um Ihren Kunden neue Möglichkeiten zu eröffnen, mit Ihnen Geschäfte zu machen? Haben Sie Ihre Produktpalette verbessert? Haben Sie Ihr Leistungsangebot gestrafft und stärker auf den Markt ausgerichtet? Woher wissen Ihre Kunden eigentlich, dass Sie etwas Neues anbieten, das Ihren Kunden einen wesentlichen Vorteil verschaffen kann?
À propos Vorteil: Es geht ausschließlich darum, Kunden Vorteile zu verschaffen. Selbst, wenn Sie die besten Wachstumsziele haben, sind diese Ihren Kunden vermutlich vollkommen gleichgültig, solange sie keinen Vorteil davon verspüren. Hier haben wir also eine neue Dimension des profitablen Wachstums: Ihre Kunden sollen mit Ihnen wachsen.
Fragen
1. | Wo diversifizieren Sie, wo fokussieren Sie? | |
2. | Wer sind Ihre spezifischen Zielgruppen? | |
3. | Was tun Sie konkret, um diese zu bedienen? |
Notizen
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Sagen Sie nicht, Sie böten Ihre Produkte und Leistungen jedem an. Wer jeden gleichermaßen adressiert, erreicht am Ende niemanden.
11:39 PM Feb 10th, 2010 via Twitterrific
An den Hochschulen wird irrigerweise immer noch Diversifizierung gelehrt. Eine möglichst breite Streuung von Produkten und Leistungen auf eine möglichst breite Zielgruppe soll den größten Erfolg versprechen. Unserer Erfahrung zufolge ist der Rat zur Diversifizierung bei Weitem nicht immer geboten. Natürlich geht es darum, Risiken zu streuen und nicht alles auf eine Karte zu setzen. Auf der anderen Seite dürfen Sie nie in die Falle tappen, es allen und jedem Recht machen zu wollen. Dies funktioniert nur, wenn Sie ein wirklich breites Distributionssystem und Produkte haben, die jedermann braucht. Ein Beispiel dafür ist der Lebensmittelhandel. Aber selbst hier wird konzentriert, fokussiert und geschärft.
Es ist ähnlich, wie mit Prioritäten: Wenn alles gleich wichtig ist, ist nichts wichtig. Wenn Sie jeden gleichermaßen adressieren, erreichen Sie am Ende niemanden. Es ist viel wirksamer, einzelne Zielgruppen gezielt anzusprechen - und dabei einige Zielgruppen gezielt nicht anzusprechen, also etwas wegzulassen - als durch eine breite Streuung große Streuverluste zu produzieren. Die Kunst des Fokussierens ist eine wesentliche Steuerungsgröße auf dem Weg zu profitablem Wachstum.
Fragen
1. | Was verbinden Sie mit Kosten-, Leistungs- oder Innovationsführerschaft? | |
2. | Wo stehen Sie heute jeweils auf einer Skala von 1 bis 10? | |
3. | Was sind Ihre Konsequenzen daraus? |
Notizen
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Sind Sie in Ihrer Branche Kosten-, Leistungs- oder Innovationsführer? Fokussieren Sie Ihre Kraft.
12:05 AM Jan 14th, 2010 via web
Ein bisschen Kosten-, Leistungs- und Innovationsführer zu sein, ist brandgefährlich. Wer ist in Ihrer Branche Kostenführer, Leistungsführer oder Innovationsführer? Was machen diese Unternehmen anders? Oder sind Sie bereits in der Position, eine Führerschaft übernommen zu haben? Wie können Sie diese ausbauen?
In allen drei Situationen lässt es sich hervorragend leben. Schlecht leben lässt es sich irgendwo in der Mitte mit „von allem ein bisschen“.
Fragen
1. | Welche Ihrer Produkte und Leistungen haben Markenschutz? | |
2. | Welche Ihrer Produkte und Leistungen haben das Potenzial zur Referenz? | |
3. |