Silke Sieben studierte Arbeits- und Organisationspsychologie sowie Arbeitswissenschaften an der Ruhr-Universität Bochum und ist seit 15 Jahren als Trainerin und Beraterin im Einsatz. Nach ihrer Tätigkeit als Managementberaterin beim TÜV Rheinland, leitet sie seit 2004 ihre Unternehmensberatung 7Semicon, die mit 15 freien Kooperationspartnern viele unterschiedliche Kompetenzen aus einer Hand anbietet. Silke Sieben lebt und arbeitet in Köln.
ZU DIESEM BUCH
GRUNDLAGEN PROZESSMANAGEMENT
VON DER FUNKTION ZUM PROZESS
VORTEILE DES PROZESSMANAGEMENTS
WAS IST EIN PROZESS?
KRITERIEN EINES PROZESSES
PROZESSARTEN
PROZESSTIEFE
PROZESS-UMFANG
INTERNES KUNDEN-LIEFERANTEN-VERSTÄNDNIS
PROZESSVISUALISIERUNG
AUFGABEN DER PROZESSVISUALISIERUNG
ABLAUF-
BESCHREI-
BUNGEN
PROZESS-LANDSEHAFTEN
PROZESSOPTIMIERUNG
GRUNDLAGEN
ZYKLUS DER
KONTINUIER-LICHEN VERBESSERUNG
ANSATZPUNKTE FÜR KVP
FRAGEN ZUR PROZESS-OPTIMIERUNG
8D-BERICHT
PROZESS-AUSWAHL
PROZESS-ANALYSE
FEHLER-/DATEN-ERFASSUNG
DATEN-DARSTELLUNG UND -ANALYSE
PROBLEM-URSACHEN ANALYSIEREN
WERKZEUGE ZUR LÖSUNGS-FINDUNG UND LÖSUNGS-PLANUNG
FEHLERVOR-BEUGUNG: FMEA
PROZESSCONTROLLING: KENNZAHLEN
WAS SIND KENNZAHLEN?
ANFORDERUNG-EN AN KENNZAHLEN
KLASSIFIKATION VON
KENNZAHLEN
ERMITTLUNG VON
KENNZAHLEN
KENNZAHLEN-BEISPIELE
BALANCED SCORECARD
DAS AUDIT ALS WERKZEUG DES PROZESS-CONTROLLINGS
QUELLENVERZEICHNIS UND WEITERFÜHRENDE LITERATUR
TRAININGSLEITFADEN
TIPPS ZUR TRAININGSDURCHFÜHRUNG
TL: GRUNDLAGEN PROZESSMANAGEMENT
WAS IST EIN PROZESS?
PROZESSARTEN
PROZESSTIEFE
PROZESSUMFANG
INTERNES KUNDEN-LIEFERANTEN- VERSTÄNDNIS
TL: PROZESSVISUALISIERUNG
AUFGABEN DER PROZESS-VISUALISIERUNG
ABLAUFBE-SCHREIBUNGEN
PROZESSLAND-SCHAFTEN
TL: PROZESSOPTIMIERUNG
GRUNDLAGEN
ZYKLEN DER KONTINUIER-LICHEN VERBESSERUNG
ANSATZPUNKTE DER KONTINUIER-LICHEN VERBESSERUNG
FRAGEN ZUR PROZESS-OPTIMIERUNG
VORGEHENS-WEISE
8D-BERICHT
TL:: PROZESSAUSWAHL
TL: PROZESSANALYSE
TL: FEHLER-/DATENERFASSUNG
TL: DATENDARSTELLUNG & -ANALYSE
TL: PROBLEMURSACHEN ANALYSIEREN
TL: WERKZEUGE ZUR LÖSUNGSFINDUNG & -PLANUNG
TL: KENNZAHLEN
WAS SIND KENNZAHLEN?
ANFORDERUNGEN AN KENNZAHLEN
KLASSIFIKATION VON KENNZAHLEN
ERMITTLUNG VON KENNZAHLEN
KENNZAHLENBEISPIELE
BALANCED SCORECARD
DAS AUDIT ALS WERKZEUG DES PROZESSCONTROLLINGS
In diesem Buch werden die Grundbegriffe des Prozessmanagements und der Prozessverbesserung so dargelegt, dass sie auch für Einsteiger verständlich sind. Durch die Gliederung und grafische Aufbereitung sollen verschiedene Lerntypen angesprochen, sowie die komplexe Thematik strukturiert und etwas aufgelockert dargestellt werden. So können Lerninhalte leichter aufgenommen werden. Um das Auffinden der Inhalte zu erleichtern, beschreiben die in der linken Spalte aufgeführten Stichworte kurz die Thematik des daneben stehenden Abschnittes.
Sie können dieses Buch auch als Anregung für eine Optimierung Ihrer Unternehmensprozesse anwenden. Die hier vorgestellte Materie kann sowohl auf Dienstleistungs- wie auf Industrieprozesse übertragen werden.
Qualitätsmanager, Trainer oder Personalentwickler, die diese Thematik in einem Seminar oder Workshop aufbereiten möchten, finden am Ende des Buches einen Trainingsleitfaden mit Fragen, Übungen und Diskussionsansätzen zu den jeweiligen Kapiteln.
Ein komplettes Seminarkonzept mit veränderbaren Teilnehmerunterlagen in Word, veränderbaren Power-Point Folien, Schulungsvor- und -nachbereitungsunterlagen können Sie unter www.7semicon.de beziehen.
Die Qualität eines Produktes bzw. einer Dienstleistungen ist abhängig von einem gut funktionierenden Erstellungsprozess. Erst wenn Prozesse über alle Bereiche hinweg fehlerfrei ablaufen, kann Qualität gewährleistet werden. Durch eine prozessorientierte Unternehmensstruktur lernen Mitarbeiter und die Leitung den Erstellungsprozess ganzheitlich und nicht abteilungsorientiert zu sehen. Das Prozessziel und nicht das Bereichsziel steht hier im Fokus der Betrachtung. Da eine abteilungsorientierte Struktur nur Teiloptimierungen zulässt, ist es solchen Unternehmen oft nicht möglich, schnell und kostengünstig auf Kundenwünsche mit der entsprechenden Qualität zu reagieren. Bei der Ausrichtung auf Prozesse hingegen wird durch eine erhöhte Flexibilität die Umsetzung von globalen Unternehmenszielen erleichtert.
Das führt dazu, dass sich Prozesse durch das ganze Unternehmen ziehen:
Der Auftragsabwicklungsprozess kann zum Beispiel den Auftragseingang, die Angebotserstellung, den Einkauf, die Produktenwicklung, die Fertigung, den Vertrieb, die Lieferung, den Service und die Verwaltung umfassen.
Der Produktionsprozess kann die Ideenfindung, Entwicklung, Erprobung, Produktionsplanung, Arbeitsvorbereitung, Produktion oder das Controlling beschreiben.
Der Strategieprozess kann beispielsweise die Marktforschung, Analyse, Planung, Aufnahme und Institutionalisierung neuer Geschäftsziele, Budgetierung oder die Berichterstattung enthalten.
Insgesamt gewinnt das Prozessmanagement durch die Erhöhung der Kundenansprüche, die häufig große Entfernung zum Kunden, die Globalisierung und die Homogenisierung der Produkte immer mehr an Bedeutung. Kunden nehmen Differenzen kaum noch wahr. Somit ist mehr Flexibilität gefordert. Prozessmanagement lässt Flexibilität in größerem Rahmen zu. Insgesamt lassen sich folgende Vorteile von Prozessmanagement aufführen:
Die übergreifende Sicht der Prozesse hat eine erhöhte Transparenz zur Folge, die mit einer Minimierung von Reibungsverlusten, einer effizienteren Arbeitsweise sowie einem gezielteren Ressourceneinsatz einher geht. Dadurch lassen sich wiederum Fehler wie auch Kosten reduzieren. Durch ein Prozesscontrolling und einer damit einher gehenden Erhebung von Kennzahlen, wird das Risiko laufend überprüft und eingegrenzt. Die ständige über alle Prozesse laufende kontinuierliche Verbesserung erfordert eine erhöhte Flexibilität, die dem Kunden wiederum zu Gute kommt. Kundenzufriedenheit und Wettbewerbsfähigkeit sind eine Folge.
Ein Prozess verwandelt Eingaben, wie Kundenanforderungen, gelieferte Ware sowie gesetzliche Bestimmungen und Vorschriften mittels Ressourcen und Tätigkeiten in ein Ergebnis.
Hier Prozessdefinition und Prozessmodell zur DIN EN ISO 9000ff:
Ein wichtiges Anliegen der Norm ist es, den Kunden umfassend zufrieden zu stellen. Dafür werden Kundenanforderungen ermittelt und auf Umsetzbarkeit überprüft. Neben der Kundenzufriedenheit ist die ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems ein weiterer Schwerpunkt. Die Leitung ist dazu verpflichtet die Wirksamkeit des Systems sicherzustellen und aufrechtzuerhalten.
Um einen Prozess zu beherrschen, sind folgende Fragen zu klären: Was sind Prozessziel, Prozessanfang, Prozessende und Prozesstätigkeiten? Welche Eingaben erfolgen in den Prozess und wie sieht das Ergebnis aus? Welches sind die Schnittstellen zu anderen Prozessen, wie kann der Prozess überwacht werden und welche Dokumente, Ressourcen und Prüfmittel werden benötigt?
Dabei unterscheidet man verschiedene Prozessarten:
Kernprozesse sind wertschöpfende Prozesse, die zum Unternehmenserfolg beitragen: z.B. Vertriebs-, Service-, Entwicklungs-, Beschaffungs- und Produktions- /Dienstleistungsprozesse. Unterstützende Prozesse tragen nur indirekt zur Wertschöpfung bei und sichern den reibungslosen Ablauf der Kernprozesse: z.B. die Lieferantenbewertung, die Prüfmittelüberwachung oder das Qualitätsmanagement. In Management- oder Führungsprozessen wird die Organisation geleitet: z.B. Ressourcenbereitstellung, Strategie- und Zielfindungsprozesse.
Die ganze Organisation ist ein Prozess. Diese Sichtweise ist jedoch zu unübersichtlich. Aus diesem Grunde hat man eine Unterteilung in Hauptprozesse oder Kernprozesse vorgenommen, die sich in verschiedene Teilprozesse zerlegen lassen. Diese wiederum lassen sich in einzelne Tätigkeiten gliedern, wie in den folgenden Beispielen:
Auch der Umfang von Prozessen kann betrachtet werden. Hier unterscheidet man zwischen unternehmens-, abteilungsübergreifenden und abteilungsinternen Prozessen. Hier einige Beispiele: