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Dr. Michael Sölter
1961 formulierte der amerikanischen Präsident Kennedy die Aufgabe in 10 Jahren Menschen auf den Mond und sicher zur Erde zurück zubringen. Dieses politisches Ziel wurde formuliert, ohne dass zu diesem Zeitpunkt die erforderlichen Technologien für ein solches Programm zur Verfügung standen.
Es war Aufgabe der NASA auf der Basis der Anforderungen die entsprechenden Entwicklungen anzustoßen, zu lenken und schließlich in das laufende Mond-Programm zu integrieren. Neben der Größe und dem hohen Innovationsbedarf bestimmte die große Anzahl parallel laufender Projekte die Komplexität des Programms bezüglich des notwendigen Managementaufwands. Mit dem Start des anschließenden Shuttle-Programms wiederholte sich das im Grundsatz. Allerdings kam hier nach Abschluss der Entwicklung die lange Betriebsdauer der Shuttle-Flotte mit den Besonderheiten der Wiederverwendbarkeit als positive Erfahrung zusätzlich auch im Projektmanagement zum Tragen.
Beteiligt an den Spitzenleistungen der NASA zu Beginn der 90-iger Jahre war u. a. Jerry Madden, Associate Director des Flight Projects Directorate am NASA Goddard Space Flight Center. Ihm werden die hier in der Originalsprache zitierten (http://www.altisinc.com/resources/rules/) und im Auftrag von PM POCKET ins Deutsche übersetzten „100 Regeln für NASA Projektmanager“ zugeschrieben. Auf lebenskluge, bisweilen humorvolle Weise werden schwierige Themen aus dem Alltag eines Projektmanagers auf den Punkt gebracht, Anregungen zum Nachdenken gegeben und so Lehren von einer Generation von Projektmanagern an die nächste weitergegeben.
Wie sehr diese Regeln zuweilen von ihrem amerikanischen Umfeld geprägt sind, lässt sich erahnen, wenn Marty Davis, der unter Madden in Goddard gearbeitet hat, sich an eine der nicht notierten Regeln erinnert: „Erscheine früh zu allen Sitzungen, es könnte Doughnuts geben.“
Zur Vereinheitlichung von Verfahren in der Raumfahrt hat die European Cooperation for Space Standardization (ECSS) in den 90-iger Jahren ein Regelwerk veröffentlicht, welches Prozesse und Begriffe international vereinheitlicht. Die darin veröffentlichten Standards stellen sicher, dass über große, international operierende Teams in der Raumfahrtindustrie hinweg das gemeinsame Verständnis von Vorgehensweisen und Begriffen sicher gestellt ist.
Der hier herausgestellte Artikel von Dr. Hannes S. Griebel befasst sich mit dem Teil ECSS-M dieses Regelwerkes, in dem es um Projektmanagement im Sinne der International Competence Baseline (ICB) der International Project Management Association (IPMA) geht.
Dr. Michael Sölter
Zertifizierter Senior Projektmanager IPMA Level B
Michael Sölter hat an der TU Braunschweig Maschinenbau mit Schwerpunkt Flugmechanik studiert, um anschließend in Braunschweig im Rahmen eines Stipendiat des DLR zum Thema Manöver bis zu hohen Anstellwinkeln zu promovieren.
Durch die Tätigkeiten als Projektleiter für unbemannte Fluggeräte als auch in der Verantwortung des Deutschen Beitrags zu ANTHRORAK, einem Experimentalschrankzu Humanmedizin auf der zweiten Deutschen SPACELAB Mission, sowie der Harmonisierung der firmeninternen Raumfahrt-Forschung in Frankreich und Deutschland ergaben sich für Michael Sölter umfangreiche Erfahrungen im Bereich Programm- und Projektmanagement.
Michael Sölter ist derzeit beschäftigt als Marketing Manager bei dem Luft- und Raumfahrtkonzern EADS im Bereich Verteidigung und Sicherheit Raumfahrt. Ehrenamtlich leitet er die GPM Region Bremen und die DGLR/GPM Fachgruppe „PM in Luft- und Raumfahrt“. Ferner ist er Lehrbeauftragter der TH Wildau und als Assessor der PM-Zert im Einsatz.
Mit diesem Heft verbinden wir als Autoren die Hoffnung, Projektmanagern Anregungen für ihre anspruchsvolle Arbeit zu geben und Studierenden Interesse an einem Engagement in Projekten der Luft- und Raumfahrt zu vermitteln.
#1: A project manager should visit everyone who is building anything for his project at least once, should know all the managers on his project (both government and contractor), and know the integration team members. People like to know that the project manager is interested in their work and the best proof is for the manager to visit them and see first hand what they are doing.
#2: A project manager must know what motivates the project contractors (i.e., their award system, their fiscal system, their policies, and their company culture).
#3: Management principles still are the same. It is just that the tools have changed. You still find the right people to do the work and get out of the way so they can do it.
#4: Whoever you deal with, deal fairly. Space is not a big playing field. You may be surprised how often you have to work with the same people. Better they respect you than carry a grudge.
#5: Vicious, despicable, or thoroughly disliked persons, gentlemen, and ladies can be project managers. Lost souls, procrastinators, and wishy-washies cannot.
#6: A comfortable project manager is one waiting for his next assignment or one on the verge of failure. Security is not normal to project management.
#7: One problem new managers face is that everyone wants to solve their problems. Old managers were told by senior management— “solve your own darn problems, that is what we hired you to do.“
#8: Running fast does not take the place of thinking for yourself. You must take time to smell the roses. For your work, you must take time to understand the consequences of your actions.
#9: The boss may not know how to do the work but he has to know what he wants. The boss had better find out what he expects and wants if he doesn‘t know. A blind leader tends to go in circles.
#10: Not all successful managers are competent and not all failed managers are incompetent. Luck still plays a part in success or failure but luck favors the competent hard working manager.
#11: Never try to get even for some slight by anyone on the project. It is not good form and it puts you on the same level as the other person and, besides, probably ends up hurting the project getting done.
#12: