Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
© 2015, Jörg Gogarn
Herausgeber: JG BC Projekt & Service GmbH
Herstellung und Verlag: BoD – Books on Demand GmbH, Norderstedt
ISBN: 978-3-7392-9910-5
Richtung vorgeben, Schwerpunkte setzen, Umsetzung vorantreiben: Mit klarer Strategie den Finanzbereich voranbringen
Konjunkturelle Schwankungen, volatile Märkte und damit verbundene Unsicherheiten verändern zunehmend das Aufgabengebiet der Unternehmenssteuerung. Um diesen Bereich für zukünftige Herausforderungen zu wappnen, ist eine permanente Neuorientierung erforderlich. Nur wer eine klare Vorstellung davon hat, was er übermorgen erreichen möchte, kann zielgerichtet darauf zusteuern. Aber was sind die wichtigsten Themen, und wie sind sie zu priorisieren? Wie lassen sie sich schnell und effizient umsetzen?
Antworten auf diese Fragen soll dieses Buch liefern. Ein Blick auf die aktuelle Situation in vielen Finanzbereichen zeigt, dass die Formulierung stimmiger Strategien für viele Unternehmen schwierig ist. Die Lösung von Problemen erfolgt häufig anlassbezogen und situationsgetrieben, eine vorausschauende Ausgestaltung der Instrumente und Prozesse der Finanzorganisation findet kaum statt.
Deshalb unterstützen wir Unternehmen dabei, alle relevanten Bausteine, die für eine zukunftsrichtete Strategie erforderlich sind, in einer Agenda zu ordnen. In Abhängigkeit von der Ausgangslage im Finanzbereich und den unternehmerischen Rahmenbedingung werden Schwerpunkthemen für die CFO-Strategie ausgewählt. Auf Basis unseres Expertenwissens erfolgt die konzeptionelle Ausgestaltung der Themen zur Bewertung und Prioritätensetzung. Jedes Thema der CFO-Agenda wird mit Maßnahmen hinterlegt und für die Umsetzung in eine Finance Transformation-Roadmap überführt.
Richtung vorgeben, Schwerpunkte setzen, Umsetzung vorantreiben: Mit klarer Strategie den Finanzbereich voranbringen
Konjunkturelle Schwankungen, volatile Märkte und damit verbundene Unsicherheiten verändern zunehmend das Aufgabengebiet von CFOs. Um den Finanzbereich für zukünftige Herausforderungen zu wappnen, ist eine permanente Neuorientierung erforderlich. Nur wer eine klare Vorstellung davon hat, was er übermorgen erreichen möchte, kann zielgerichtet darauf zusteuern. Aber was sind die wichtigsten Themen, und wie sind sie zu priorisieren? Wie lassen sie sich schnell und effizient umsetzen?
Antworten auf diese Fragen liefert die CFO-Strategie. Ein Blick auf die aktuelle Situation in vielen Finanzbereichen zeigt, dass die Formulierung einer stimmigen Strategie für viele CFOs schwierig ist. Die Lösung von Problemen erfolgt häufig anlassbezogen und situationsgetrieben, eine vorausschauende Ausgestaltung der Instrumente und Prozesse der Finanzorganisation findet kaum statt.
Deshalb Unterstützen wir den CFOs dabei, alle relevanten Bausteine, die für eine zukunftsgerichtete Strategie erforderlich sind, in einer CFO-Agenda zu ordnen. In Abhängigkeit von der Ausgangslage im Finanzbereich und den unternehmerischen Rahmenbedingung werden Schwerpunkthemen für die CFO-Strategie ausgewählt. Auf Basis unseres Expertenwissens erfolgt die konzeptionelle Ausgestaltung der Themen zur Bewertung und Prioritätensetzung. Jedes Thema der CFO-Agenda wird mit Maßnahmen hinterlegt und für die Umsetzung in eine Finance Transformation-Roadmap überführt.
Die Rolle des CFO gewinnt deutlich an Gewicht, da in der Finanzfunktion als Nervenzentrum des Unternehmens strategische Aufgaben zusammenlaufen.
Die Zahl der Aufgaben des CFO steigt. Quelle: EY
Die Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise hat deutlich gezeigt: Mehr denn je ist es für Unternehmen wichtig, ihre Zahlen jederzeit im Blick zu behalten, zu analysieren und Risikofaktoren zeitnah aufzuspüren.
Eine zentrale Funktion kommt in dieser Hinsicht dem Chief Financial Officer (CFO) zu. Früher wurden dem „Leiter Finanzen“ oder dem „Kaufmännischen Leiter“ administrative Tätigkeiten übertragen, beispielsweise die Buchhaltung. Diese Aktivitäten konnten jedoch während der Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise der Jahre 2008 bis 2010 erheblich an Profil gewinnen, unter anderem bei der Sanierung und Restrukturierung sowie der Umsetzung von Compliance-Anforderungen wie der International Accounting Standards (IAS) oder der International Financial Reporting Standards (IFRS). Neben traditionellen Fragestellungen wie Unternehmensfinanzierung oder Gewinn- und Verlustrechnungen wird der CFO immer öfter auch in Unternehmensentwicklung, Risikomanagement und Investor Relations eingebunden. Das bedeutet allerdings nicht, dass die buchhalterischen Aufgaben in den Hintergrund rücken – das Gegenteil ist der Fall!
Die zunehmende Orientierung an und Abhängigkeit von vielen Unternehmen gegenüber den internationalen Kapitalmärkten rücken die Unternehmensfinanzen stärker in den Mittelpunkt der Strategien und vernetzen diese mit den operativen Geschäftsprozessen. Die Erkenntnis, dass die Kennzahlen aller Unternehmensbereiche – finanzieller sowie nicht-finanzieller Art – an einer zentralen Stelle miteinander vernetzt und analysiert werden müssen, kommt in immer mehr Unternehmen an. Diese zentrale Stelle fällt in der Regel in die Zuständigkeit des CFO, der heute immer häufiger der „zweite Mann“ im Vorstand ist und dort Controlling, Finance und Accounting sowie IT vereint. Als solcher übernimmt er im Großen und Ganzen zwei Aufgabenbereiche: Zum einen steuert er die bereits angesprochene Datenharmonisierung diverser Abteilungen und Standorte und verantwortet durch Analyse dieser Daten das Risikomanagement.
Dem Lünendonk-Thesenpapier 2014 – Thesen zum Management-Reporting der Zukunft – zufolge sehen knapp zwei Drittel der befragten Finanzverantwortlichen mittelständischer Unternehmen die „Verbesserung des Risikomanagements“ auf der CFO-Agenda. Hierzu gehören auch integrierte Reporting-Prozesse und zentrale Organisationsstrukturen wie Shared Service Center.
Zum anderen dient der CFO der Geschäftsleitung als Sparringspartner, indem er relevante KPIs zur aktuellen und zukünftigen Performance des Unternehmens bereitstellt und mit Fachwissen untermauert. Knapp die Hälfte der befragten Mittelständler sieht dies vermehrt als eine Aufgabe des Finanzvorstands an. Um dieser Aufgabe gerecht werden zu können, erhält der CFO Einblicke in jeden Teilbereich des Unternehmens. Wichtig hierbei ist, dass sich der CFO stärker als Business Partner positioniert und strategische Themen deutlich stärker intern kommuniziert. Hierzu gehören auch das Ableiten von Maßnahmen und die Maßnahmenverfolgung im Rahmen eines Closed-Loop-Ansatzes. Die integrierte Betrachtung finanzieller und nichtfinanzieller Kennzahlen hat für Unternehmen entscheidende Vorteile. Aktuell setzt durchschnittlich jeder vierte CFO auf eine solche Vernetzung von Geschäftsinformationen und kann dadurch nachweislich deutlich bessere Finanzkennzahlen vorweisen. Im Schnitt bewirkt die vernetzte Kennzahlenanalyse eine um 30% bessere Investitionsrendite (ROIC) und einen 20 Mal höheren EBITDA als der Durchschnitt. Auch können diese Unternehmen ein Umsatzwachstum von durchschnittlich 49 Prozent nachweisen.
In den CFO-Bereich wird aufgrund seiner strategischen Bedeutung auch zukünftig ein Großteil der IT-Investitionen fließen. Von Lünendonk befragte CIOs und IT-Einkaufsverantwortliche sehen für 2014 „Corporate Finance“ als einen der drei Top-Unternehmensbereiche für IT-Investitionen an. Da die Unternehmen gleichzeitig schwerpunktmäßig in Business Intelligence und Business Analytics investieren, wird deutlich, dass der Finanzbereich in wenigen Jahren die zusätzlichen Funktionen ausfüllen kann, die ihm zunehmend übertragen werden.
Ein unternehmensweites Controlling ist ein wesentlicher Faktor für wirtschaftlichen Erfolg, unabhängig von der Unternehmensgröße und globalen Positionierung.
Hinter einem unternehmensweiten, aktiven Controlling und einer aktiven Unternehmenssteuerung steckt wesentlich mehr als ein System zur Kostenkontrolle. Zu einem unternehmensweiten integrierten Controlling gehört als fester Bestandteil das u.a. das betriebswirtschaftliche Controlling.
Heute verhindert das Controlling durch detaillierte und stetig überprüfte Planungen und Simulationen Fehlentscheidungen und Effizienzverluste aller Art. Betriebe gelangen zu transparenten Strukturen und Abläufen, aus denen sich Verbesserungs- und Kosteneinsparungspotentiale, aber auch Wachstumspotentiale aufzeigen lassen.
Es ist die entscheidende Grundlage für die gegenwärtige und marktorientierte Unternehmenssteuerung. Generell hilft es permanent Ergebnisse zu verbessern, den Erfolg einzelner Abteilungen detailliert zu planen und Schwachstellen aufzudecken und zu beseitigen.
Die Weltwirtschaft ist durch eine ausgeprägte Volatilität gekennzeichnet. Unternehmen können diesen konjunkturellen Schwankungen nur begegnen, indem sie sich flexibel aufstellen und die eigene finanzielle Performance stärken. Dabei sind die Finanzdaten einer genauen Analyse sowie Kontrolle zu unterziehen. Als Instrument für die Überwachung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens eignet sich ein Management-System mit verschiedenen Kennzahlen. Diese Kennzahlensysteme geben der Unternehmensleitung wichtige Hinweise über den Zustand eines Unternehmens oder einzelner Segmente und erlauben die Beurteilung der eigenen Bonität.
Nicht erst seit der letzten Finanzblase nimmt die Volatilität der Weltwirtschaft zu. So schrumpfte das deutsche Bruttoinlandsprodukt während der Finanzkrise um 5%, um danach ein rasantes Wachstum hinzulegen. Alle Unternehmen sind von solchen Konjunkturzyklen betroffen. Ob Banken, Versicherungen, Finanzdienstleister oder auch Industrieunternehmen, alle müssen in diesem unsicheren Umfeld agieren. Diese Unsicherheit wird sich in den kommenden Jahren durch die Schuldenkrise in Europa, die schwache Konjunktur der USA und durch die abflauende Wirtschaft von China noch verstärken.
Die dabei immer schnelleren Auf- und Abwärtsbewegungen der Konjunktur erschweren die Vorhersage von belastbaren Unternehmensdaten. Um die Wirkungen dieser Faktoren abzuschwächen, ist es wichtig, sich unternehmerisch flexibel aufzustellen und die finanzielle Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu stärken. Als Instrument für die Überwachung der Leistungsfähigkeit eignet sich ein Risiko-Management-System mit verschiedenen Kennzahlen, welches ein aktives Management möglicher Risiken erlaubt, die die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage beeinflussen können. Somit wird frühzeitig auf diese reagiert und die gewünschte Flexibilität kann gewahrt werden.
Das Ziel der Bonitätsanalyse der Banken ist die Bewertung, inwieweit der Kreditnehmer in der Lage sein wird, die eingegangenen Verpflichtungen zu erfüllen. Zur Bewertung der Kreditwürdigkeit sind unter anderem die Bilanzen, die Gewinn- und Verlustrechnungen sowie weitere Angaben zu den zukünftigen wirtschaftlichen Verhältnissen einzureichen. Die Voraussetzungen für einen Unternehmenskredit und die Kriterien für eine Einstufung in eine niedrige Risikokategorie sind von Bank zu Bank verschieden. Die Einstufung in Risikokategorien beeinflusst die Höhe des Zinses des bereitgestellten Kredits (Stichwort: Basel III). Zusätzlich werden bei einem Großteil der Kreditverträge weitere Darlehensbedingungen, sogenannte Covenants, vereinbart. Diese enthalten neben Informations- und Versicherungsverpflichtungen finanzielle Anforderungen an die Kreditnehmer, wie zum Beispiel Kennzahlen zum Eigenkapital, zur Verschuldung, zum Ertrag oder zur Liquidität der Unternehmen. Sie dienen als ein Frühwarnsystem für Banken, damit sie im Zeitablauf die Risikoeinstufung der Unternehmen überprüfen und bei Verletzung dieser Darlehensbedingungen Anpassungen der Verträge vornehmen können. Ein Rating geht meistens über die Risikoeinstufungen der Banken hinaus und beurteilt neben der Analyse quantitativer Unternehmenskennzahlen die wirtschaftliche Situation anhand zusätzlicher qualitativer Aspekte, wie beispielsweise die Unternehmensplanung oder -strategie, die Führungsstruktur und Gesellschaftsform eines Unternehmens.
Die wichtigste kurzfristige Finanzierungsquelle nach den Bankkrediten sind die Lieferantenkredite. Diese stellen eine bequeme und unkomplizierte Art der Finanzierung dar. Hier müssen im Vergleich zu Bankkrediten weniger Kriterien erfüllt werden. Nach der Studie „Erfolgsfaktoren der Forderungsrealisation“ des Instituts für Unternehmensdiagnose in Bochum sind Lieferantenkredite unentbehrliche Finanzierungsinstrumente im Unternehmensalltag. Die meisten Unternehmen kennen sogar ihre eigene Beurteilung durch die Rating-Agenturen recht gut, haben aber keine Informationen über mögliche Kreditbeschränkungen auf Lieferantenseite. Viele Lieferanten benutzen für ihre Kundenbonitätsprüfung die Ratings der gängigen Wirtschaftsauskunfteien. Bei Risiken, die eine besondere Bedeutung für das Unternehmen haben, kann auf eine fundierte Bilanzanalyse verknüpft mit einem Branchenvergleich nicht verzichtet werden. Hierzu benötigen die Analysten die Jahresabschlüsse des betreffenden Unternehmens. Daraus werden verschiedene Kennzahlen abgeleitet, die dann in die Ratings einfließen. Im Folgenden soll der Aufbau eines Kennzahlensystems im Vordergrund stehen, welches für Rating-Zwecke eingesetzt werden kann und dem Anwender die Möglichkeit bietet, das eigene Unternehmen besser zu beurteilen.
Kennzahlensysteme geben der Unternehmensleitung wichtige Hinweise auf den Zustand eines Unternehmens oder einzelner Segmente, wie Produkte, Bereiche oder ähnliches. Sie erlauben die Beurteilung der eigenen Bonität. Dabei sollten sie immer im Zusammenhang mit Vergleichsgrößen betrachtet werden, um die Aussagekraft zu erhöhen. Dabei kann es sich um einen Vergleich im Zeitablauf, einen Betriebsvergleich (gegenüber der Branche) oder einen Normenvergleich (z.B. Soll-/Ist-Vergleich) handeln.
Um ein Unternehmen optimal steuern zu können und die Risiken richtig einzuordnen, müssen neben dem Vergleich der ermittelten Zahlen auch Ziele für das Unternehmen definiert werden. Dabei stehen generell drei Zielgrößen im Vordergrund. Diese sind die Sicherheit (Erhalt des Unternehmens), die Rentabilität (Ertragskraft) und die Liquidität (Zahlungsfähigkeit). Maximiert man eine dieser Größen, werden die anderen Größen beeinträchtigt. Beispielsweise geht eine maximale Rentabilität zulasten der Sicherheit und Liquidität eines Unternehmens. Das Unternehmen wäre rentabel, muss aber aufgrund von Illiquidität seinen Betrieb einstellen. Eine maximale Liquidität führt andererseits zur Unrentabilität, da zu wenig Kapital produktiv eingesetzt wird. Somit bleibt die Sicherheit (der Bestand) des Unternehmens als zu maximierendes Ziel übrig, welches aber nur unter Beachtung einer dauerhaften Liquidität zu gewährleisten ist. Daraus lässt sich folgern, dass die Liquidität und damit die Sicherheit des Unternehmens in dem Maße zu garantieren sind, dass dabei ein größtmögliches Maß an Rentabilität erreicht wird.
Mit einem eindeutigen Fokus auf klar formulierte Ziele lassen sich mehrere mögliche Probleme effizienter lösen. Die notwendigen Kennzahlen werden auf ein Minimum reduziert. Dadurch verringert man den Erstellungs- und Pflegeaufwand der Datenbasis und es werden zudem Fehlinterpretationen vermieden. Natürlich sollten die Ziele kontinuierlich kontrolliert und gegebenenfalls an realistischere Werte angepasst werden. Die Ermittlung der Kennzahlen sollte immer gleich bleiben, um die Vergleichbarkeit im Zeitablauf zu gewährleisten.
Für die nun zu ermittelten Kennzahlen ist die Datenbasis elementare Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit des Systems. Deswegen muss die Erhebung der Daten zeitnah erfolgen und die Quelle sollte stets zugänglich sein (bei Branchenvergleichen ist dies nicht zwingend gegeben). Bei internen Daten ist dies meist gewährleistet, sodass in einem nächsten Schritt die Aufbereitung der notwendigen Daten erfolgen kann.
Zieldreieck und Konfliktpotential
Für den Aufbau von Kennzahlen sollte eine abgeleitete Struktur der Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung eingerichtet werden, die nach Controlling-Gesichtspunkten aufgebaut ist. Diese sogenannte strukturierte Bilanz und GuV wird für die weitere Berechnung der Kennzahlen herangezogen.
Für den Aufbau gibt es keine generellen Vorgaben, aber besonders auf der Passivseite sollte eine Gliederung nach Eigenkapital (bereinigt um steuerliche und bestimmte handelsrechtliche Vorgaben) und Fremdkapital (nach Fristigkeit gegliedert) vorhanden sein.
In der strukturierten Bilanz werden auf der Aktivseite beispielsweise die rein steuerlichen Aspekte (latente Steuern), Abgrenzungsposten und der Geschäfts- oder Firmenwert eliminiert.
Die Anpassungen auf der Passivseite sind umfangreicher, das Eigenkapital nimmt die eliminierten Werte der Aktiv- und Passivseite auf, damit das Eigenkapital ohne steuerliche und gesetzliche Einflüsse ermittelt wird. Das Fremdkapital ist nach Fristigkeit zu gliedern, um verschiedene Finanzierungsregeln und Liquiditätsgrade ermitteln zu können:
Originäre Positionen des Eigenkapitals | Umgegliederte Positionen in der Strukturbilanz |
|
|
Um ein umfassendes Risiko-Controlling aufzubauen, sollten die verschiedenen Bereiche des Jahresabschlusses analysiert werden. Im Folgenden sollen beispielhaft aus den verschiedenen Bereichen Kennzahlen vorgestellt werden, die auch bei diversen Ratings mit berücksichtigt werden.
Mögliche Struktur eines Kennzahlensystems
Die grau unterlegten Kennzahlen sind für Unternehmen zwingend notwendig.
Die Kennzahlen zur Vermögensstruktur beinhalten die Analyse der Aktivseite der Bilanz. Dabei werden unter anderem die Verhältnisse des Anlagevermögens zum Umlaufvermögen und das Zahlungsverhalten der Kunden analysiert.
Anlagenintensität = Anlagevermögen / Aktiva
Intensitätskennzahlen zeigen, ob ein Unternehmen anlage- oder arbeitsintensiv aufgestellt ist. Wirtschaftsunternehmen sind tendenziell eher anlagenintensiv, während Dienstleistungsunternehmen eher als arbeitsintensiv zu charakterisieren sind. Aufgrund dieser Kennzahlen können Rückschlüsse auf die Kapitalbindung/ Kapitalintensität eines Unternehmens sowie dessen Konjunkturabhängigkeit und die finanzielle Flexibilität gezogen werden. Anlog: Umlaufintensität.
Umschlagsdauer = (ø Vorräte / Umsatzerlöse) x 365
Die Umschlagsdauer gibt an, wie oft eine bestimmte Vermögensposition in einer bestimmten Periode umgeschlagen (erneuert) wird. Sie gibt einen Hinweis auf die Länge der Kapitalbindung und auf die Liquidität von Bilanzpositionen.
Kundenziel = (Forderungen aus LuL / Umsatzerlöse) x 365
Die Kennzahl bestimmt die Anzahl der Tage, die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ausstehen. Niedrige Zielwerte stehen für eine geringe Kapitalbindung und erhöhen die Liquidität. Es können Brutto- oder Nettowerte betrachtet werden. Analog: Lieferantenziel (in Tagen)
Geldumschlag = Umschlagsdauer Vorräte + Kundenziel – Lieferantenziel
Diese kombinierte Kennzahl aus den einzelnen Umschlagskennzahlen zeigt die Dauer der Kapitalbindung im Umlaufvermögen (in Tagen) an. Ein möglichst kleiner Wert spricht für eine geringe Kapitalbindung, was die Liquidität des Unternehmens erhöht.
Ziel dieser Kennzahlen ist es, ein Bild über die finanzielle Lage eines Unternehmens zu geben. Dabei steht auf der Passivseite der Bilanz die Kapitalstruktur eines Unternehmens im Vordergrund. Mithilfe der Kennzahlen können Erkenntnisse über Quellen und Zusammensetzung des Kapitals erlangt und Aussagen über das finanzielle Risiko getroffen werden.
Eigenkapitalquote = Eigenkapital / Passiva
Je höher die Eigenkapitalquote, desto höher ist auch die finanzielle Stabilität des Unternehmens. Banken und Rating-Agenturen schätzen diese Kennzahl besonders und bewerten die Bonität eines Unternehmens bei hoher Eigenkapitalquote höher. Allgemein kann gesagt werden, dass eine Eigenkapitalquote von niedriger als 10% ungenügend und größer als 30% sehr gut ist. Dies ist aber abhängig von der Gesellschaftsform der Unternehmung. Analog: Fremdkapitalquote
Verschuldungsgrad = (Fremdkapital / Eigenkapital) x 100
Diese Kennzahl ermittelt das Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdkapital im Unternehmen. Mit steigendem Verschuldungsgrad erhöht sich das Kreditrisiko des Gläubigers. Der Überschuldungskoeffizient wird genauso bestimmt, aber in absoluten Zahlen wiedergegeben.
Effektivverschuldung = Fremdkapital – Monetäres Umlaufvermögen
Die Effektivverschuldung weist die um die liquiden Mittel bereinigten Verbindlichkeiten des Unternehmens aus. So wird berücksichtigt, wie hoch die Schulden des Unternehmens sind, wenn alle kurzfristig zur Verfügung stehenden Mittel zur Tilgung eingesetzt werden.
Kurzfristiger Fremdkapitalanteil (<1 Jahr) = Kurzfristiges Fremdkapital / Fremdkapital
Diese Kennzahl zeigt den Anteil des kurzfristigen Fremdkapitals am Gesamtfremdkapital an. Analog: Mittelfristiger Fremdkapitalanteil, Langfristiger Fremdkapitalanteil.
Damit das finanzielle Gleichgewicht eines Unternehmens beurteilt werden kann, werden häufig Bilanzstrukturkennzahlen errechnet. Dabei werden Bilanzpositionen in ein Verhältnis zueinander gesetzt. Gemäß der Goldenen Finanzierungsregel sollen die Fristigkeiten des Vermögens stets mit der Fristigkeit des dazu eingesetzten Kapitals übereinstimmen.
Deckungsgrad B =
[(Langfristiges Fremdkapital + Eigenkapital) / Anlagevermögen] x 100
Diese Kennzahl gibt darüber Auskunft, inwieweit das Anlagevermögen durch langfristiges Kapital gedeckt ist. Unter 100% bedeutet, dass das Anlagevermögen teilweise mit kurzfristigen Verbindlichkeiten finanziert worden ist. Bei Fälligkeiten kann das Unternehmen in Zahlungsschwierigkeiten geraten, da das Anlagevermögen nicht so schnell liquidierbar ist.
Goldene Finanzierungsregel 1 =
Anlagevermögen / (Langfristiges Fremdkapital + Eigenkapital)
Die Finanzierungsregel 1 vergleicht die langfristigen Vermögensgegenstände mit dem langfristigen Kapital. Generell sollte die Kennzahl kleiner 1 sein. Dies bedeutet, dass langfristiges Vermögen (beispielsweise Maschinen im Anlagevermögen) auch mit langfristigem Kapital finanziert wird. Umgekehrt könnte es sein, dass bei der Fälligkeit des kurzfristigen Kapitals das Unternehmen in Zahlungsschwierigkeit geraten könnte, da ein Anlagegut schwer liquidierbar ist.
Goldene Finanzierungsregel 2 = Umlaufvermögen / Kurzfristiges Fremdkapital
Die Finanzierungsregel 2 vergleicht die kurzfristigen Vermögensgegenstände mit dem kurzfristigen Kapital. Die 2. Finanzierungsregel sollte im Gegensatz zur 1. Regel immer größer 1 sein, da dann Teile des Umlaufsvermögens mit langfristigem Kapital finanziert werden.
Goldene Bilanzregel = (Langfristiges Fremdkapital + Eigenkapital) / Anlagevermögen
Die Goldene Bilanzregel zeigt das Verhältnis vom langfristig zur Verfügung stehenden Kapital zum Anlagevermögen. Ist das Verhältnis gleich oder größer eins, so ist das langfristige Vermögen eines Unternehmens (Anlagevermögen) langfristig finanziert und die Fristenkongruenz zwischen Mittelherkunft und Mittelverwendung wird eingehalten.
Im Gegensatz zu den Bilanzstrukturkennzahlen geben die Liquiditätskennzahlen den kurzfristigen Schuldendeckungsgrad an. Die Liquiditätsgrade drücken grundsätzlich aus, zu welchem Prozentsatz das Unternehmen seinen Verpflichtungen in dem betrachteten Zeitpunkt nachkommen kann.
Liquiditätsgrad 1 = (Flüssige Mittel / Kurzfristiges Fremdkapital) x 100
Diese Kennzahl setzt die flüssigen Mittel eines Unternehmens in das Verhältnis zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten und bewertet somit die kurzfristige Zahlungsfähigkeit des Unternehmens.
Beispiel: Bei einem Wert über 100 % könnten alle kurzfristigen Verbindlichkeiten sofort bedient werden (realistischer sind Zielwerte um die 25%).
Liquiditätsgrad 2 = (Monetäres Umlaufvermögen / Kurzfristiges Fremdkapital) x 100
Diese Kennzahl ist weiter gefasst als die Liquidität 1. Grades, da zu den flüssigen Mitteln auch noch die Forderungen und Vorräte mit in die Rechnung einbezogen werden. Der Zielwert hierbei sollte über 100% liegen.
Working Capital = Vorräte + Monetäres Umlaufvermögen – Kurzfristiges Fremdkapital
Die Kennzahl ergibt sich aus der Differenz von Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten. Das Working Capital sollte positiv sein. Dies bedeutet, dass ein Teil des Umlaufvermögens mit langfristig zur Verfügung stehendem Kapital finanziert wird. Ist es dagegen negativ, bedeutet es, dass das Umlaufvermögen nicht die gesamten kurzfristigen Verbindlichkeiten deckt.
Ein hohes Working Capital deutet auf eine zu hohe Bindung von kurzfristigen Vermögen hin, was wiederum aber die Eigenkapitalrentabilität negativ beeinflusst.
Bei diesem Kennzahlenbereich geht es um den Cashflow des zu betrachtenden Unternehmens. Für die Kennzahlenanalyse wird dieser ins Verhältnis zu Erfolgskennzahlen gesetzt.
Cashflow-Quote = Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit / Gesamtleistung
Die Cashflow-Quote zeigt, welcher Anteil des Umsatzes als liquide Mittel im Unternehmen verbleibt.
Die Kennzahl ist stark branchenabhängig, sollte aber generell 4% nicht unterschreiten. Je höher die Kennzahl ist, umso eher kann sich das Unternehmen selbst finanzieren.
Cashflow-Rendite =
(Cashflow aus lfd. Geschäftstätigkeit / Ergebnis aus lfd. Geschäftstätigkeit) x 100
Die operative Cashflow-Rendite ist ein Indikator für die operative Ertrags- und Finanzierungskraft eines Unternehmens. Sie besagt, wie viel Prozent des laufenden Ergebnisses für Investitionen, Tilgungen und Gewinnausschüttungen zur Verfügung steht.
Dynamische Entschuldungsdauer =
(Fremdkapital – Pensionsrückstellung + Flüssige Mittel) / Cashflow
Die Entschuldungsdauer zeigt, in wie vielen Jahren ein Unternehmen das Fremdkapital an externe Gläubiger durch den Cashflow zurückzahlen kann.
Gesamtkapitalrendite = (Reingewinn + Fremdkapitalzinsen) / Passiva
Die Gesamtkapitalrendite zeigt, welchen Betrag das investierte Gesamtkapital erwirtschaftet hat. Der Wert sollte immer über dem Zins des eingesetzten Fremdkapitals liegen.
Eigenkapitalrentabilität = Jahresüberschuss / Eigenkapital
Die Eigenkapitalrentabilität berechnet die Verzinsung des eingesetzten Eigenkapitals. Eine hohe Eigenkapitalrendite wird immer positiv gewertet, der Wert ist aber stark branchenabhängig.
Umsatzrentabilität = Betriebsergebnis / Umsatzerlöse
Die Umsatzrentabilität berechnet, wie viel Cent Gewinn mit jedem Euro Umsatz erwirtschaftet wird. Es existieren verschiedene Abwandlungen der Umsatzrentabilität. Zum Beispiel die Netto-Umsatzrentabilität, bei der die Fremdkapitalzinsen aus dem Betriebsergebnis herausgerechnet werden, da diese nicht zum operativen Ergebnis gezählt werden, sondern zu den Finanzierungskosten des Kapitals gehören. Analog: Umsatzrentabilität ohne außerordentliche Posten.
Betrieblicher Erfolgsanteil = Betriebsergebnis / Jahresüberschuss
Die Kennzahl zum betrieblichen Erfolgsanteil zeigt den Anteil des operativen Geschäfts am Jahresüberschuss. Analog: Außerordentlicher Erfolgsanteil.
Sonstige Kennzahlen richten sich an den individuellen Rahmenbedingungen und Bedürfnissen eines Unternehmens aus. Dabei ist die Auswahl der sonstigen Kennzahlen keine einfache Aufgabe. Die Herausforderung liegt dabei nicht im Mangel an geeigneten Kennzahlen. Dies zeigt die Existenz zahlreicher KPI-Handbücher und Internetdatenbanken. Viel wichtiger ist es, aus der Menge von Kennzahlen die Richtigen auszuwählen.
Leider ist ein Großteil von Unternehmen und Managern mit den jeweiligen Kennzahlen nicht oder nur eingeschränkt zufrieden. Die folgenden vier Punkte werden dabei als besonders kritisch gesehen:
Die Herausforderung liegen also nicht nur in einer besseren Erstellung oder Darstellung, sondern tiefer darunter in einer Verbesserung der Steuerungslogik. Die Steuerungslogik zeigt auf, welche Key Performance Indikatoren zur Steuerung des Unternehmens eingesetzt werden können. Dies erfordert ein klares Vorgehen und ein Verständnis darüber, wie im Unternehmen Werte geschaffen werden und welches dafür die wesentlichen Werttreiber sind. Das Geschäftsmodell muss bekannt und verstanden sein, um die Funktionsweise Unternehmens möglichst vollständig abzubilden.
Konsistente Kennzahlensysteme sind also das Fundament für erfolgreiche Steuerung:
KPIs sollen die wesentlichen Steuerungsgrößen im Unternehmen darstellen. Aus einer Vielzahl möglicher Kennzahlen sind die richtigen zu finden. Hierfür bedarf es einer klaren Methodik bzw. definierter Auswahlkriterien. Ob die ausgewählten Kennzahlen tatsächlich den Schlüssel zum Erfolg darstellen, sollte immer wieder hinterfragt werden.
Zur Steuerung eingesetzte Kennzahlen müssen miteinander in Zusammenhang stehen, um schnell und einfach die Ursachen für Abweichungen zu erkennen und Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Die Zusammenhänge zwischen z.B. der strategischen und operativen Ebene sollten abbildbar sein.
In vielen Unternehmen werden zur Steuerung jedoch voneinander losgelöste Einzelkennzahlen eingesetzt. Die Steuerungswirkung des Kennzahlensystems ist folglich stark eingegrenzt.
Eine zukunftsgerichtete Steuerung bedarf vorlaufender Indikatoren. Eine Steuerung auf Basis finanzieller Größen kann jedoch immer nur zurückblicken. Es sollten die passenden „non-financials“ ausgewählt werden. Auffällig ist der starke Bedarf nach einer Integration externer Informationen in die Steuerung.
Einzigartige Unternehmen erfordern eine individuelle Steuerung. Folglich ist das Geschäftsmodelle auch in der Steuerung abzubilden. Es gilt, die richtigen KPIs zur Steuerung des Geschäftsmodells zu finden.
Oft sind „nur“ die finanziellen Facetten des Geschäftsmodells, in Form der Kostenstruktur und des Erlösmodells ausreichend in der Steuerung abgebildet.
Die tatsächlichen Differenzierungsmerkmale, wie Kundensegmente, Vertriebskanäle, Schlüsselaktivitäten und -ressourcen, werden durch die zur Steuerung eingesetzten Kennzahlen unzureichend erfasst.
Eine große Hilfe für den Aufbau konsistenter Kennzahlensysteme können Treiberbäume darstellen. Diese ermöglichen zunächst eine vollständige Identifikation aller relevanten Kennzahlen zur Steuerung des Unternehmens und unterstützt damit die systematische Auswahl der KPIs unterstützen. Dabei sollten Verknüpfungen zwischen den Kennzahlen die Zusammenhänge über alle Ebenen aufzeigen.
Die Auswahl geeigneter KPIs mit Hilfe von Treiberbäumen kann in fünf Schritten erfolgen:
Strategie- und geschäftsmodellbasierte KPI-Ableitung
Im ersten Schritt werden gemäß der Strategie und anderer Unternehmensmerkmale geeignete Top-KPI ausgewühlt.
Sind diese identifiziert, werden diese im zweiten Schritt in finanzielle Größen z.B. entlang der Struktur der Deckungsbeitragsrechnung heruntergebrochen werden.
Ist die niedrigste Ebene der finanziellen Größen erreicht, werden in Schritt 3 und 4 die Werttreiber zur Beeinflussung der finanziellen Größen ausgewählt und durch Kennzahlen messbar gemacht.
Hierzu ist ein klares Verständnis des Geschäftsmodells erforderlich. Nur wenn dieses vorliegt, können die auch die richtigen Werttreiber und Kennzahlen ausgewählt werden.
Dabei empfiehlt sich eine rekursive Vorgehensweise: Man startet von der Kennzahl und ermittelt die einzelnen Schritte deren Erstellung. Dabei werden Wechselwirkungen und Abhängigkeiten zu anderen Kennzahlen, Medienbrüche (manuelle Schritte), Datenquellen und die zeitliche perspektive sichtbar.
Den Abschluss bilden externe Indikatoren: Die meisten internen KPIs sind direkt oder indirekt von externen Entwicklungen abhängig. Auch wenn diese nicht immer beeinflusst werden können, sollte deren Entwicklung gemessen, prognostiziert und berichtet werden.
Beispiel für ein rekursives Vorgehen (Steuerungskennzahlen für die Logistik eine produzierenden Unternehmens)
Worin liegen die Vorteile der Entwicklung durchgängiger Kennzahlensysteme? Zunächst ist ein übersichtliches Modell des Unternehmens in Form der wichtigsten Kennzahlen und deren Zusammenhänge existent. Aufbauend auf dieser Grundlage kann dann das Reporting wesentlich fokussiert und gleichzeitig seine Effektivität und Effizienz gesteigert werden.
Doch auch die Planung kann vereinfacht werden. Durch eine effekt- oder treiberbasierte Vorgehensweise kann der Aufwand für Planung und Forecasting deutlich reduziert werden. Alle Veränderungen können so schnell bis hin zu den finanziellen Spitzengrößen geplant und simuliert werden.
Ein weiterer Vorteil die Kommunikation. Jede Veränderung in der Steuerungslogik erfordert individuelle Change Management Maßnahmen. Die Treiberbäume vereinfachen maßgeblich die Kommunikation und Schulung. So kann bspw. jedem Mitarbeiter auf einfache Weise der Zusammenhänge bspw. zwischen Vertriebsmaßnahmen und dem Working Capital aufgezeigt werden.
Der Aufbau eines Kennzahlensystems für die Rating-Analyse bedarf einer umfassenden Planung, um die Ziele der Analyse (qualitativ und quantitativ) zu ermitteln und die notwendigen Kennzahlen zu bestimmen. Wichtig ist zudem der Nutzen im Verhältnis zum Aufwand der Analyse und die Aufbereitung der benötigten Input-Daten.
Natürlich sind die hier gezeigten Kennzahlen nur Beispiele. Banken, Wirtschaftsauskunfteien, Bilanzanalysten oder Rating-Agenturen haben ihre „bevorzugten“ Kennzahlen. Auch die Gewichtung der Kennzahlen ist unterschiedlich, wobei wegen der zunehmenden Beliebtheit von Leasing-Geschäften davon auszugehen ist, dass Kennzahlen zur Bilanzstruktur (Deckungsgrad B, Finanzierungsregel 1 und 2 usw.) an Bedeutung verlieren.
Da Ratings primär beurteilen, ob die Unternehmen ihren Zahlungsverpflichtungen nachkommen, werden die Kennzahlen zur Kapitalflussrechnung stärker gewichtet als andere Kennzahlenbereiche.
Von Bedeutung ist ebenfalls die Gesamtkapitalrendite, die ein guter Indikator für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens ist, da hier das gesamte zur Verfügung stehende Kapital einberechnet wird. Bei der Eigenkapitalrentabilität hingegen, die ebenfalls eine hohe Bedeutung hat, wird nur die Sicht der Anteilseigner eingenommen.
Als drittwichtigste Kennzahl könnte die (bereinigte) Eigenkapitalquote stehen, da diese Kennzahl aussagt, inwieweit das Fremdkapital durch Eigenkapital gedeckt ist.
Immer neue Gesetzesvorgaben auf der einen Seite, kontinuierlich steigende unternehmensinterne Anforderungen auf der anderen Seite und der permanente Druck nach Kosteneinsparung zwingen die Accounting-Verantwortlichen, das Rechnungswesen laufend zu verbessern.
Zentrale Herausforderungen im Bereich Financial Advisory sind:
Über diese Ansätze können deutliche Leistungssteigerungen und relevante Kosteneinsparungen im Finanzbereich realisiert werden.
IFRS steht als Abkürzung für „International Financial Reporting Standards“. Diese Standards beinhalten ein ganzes System von Grundsätzen und Regeln für die Darstellung verschiedener Transaktionen und Positionen in Abschlüssen. Wie z.B. die USA, Kanada oder Großbritannien ihre jeweiligen GAAP (Generally Accepted Accounting Principles) haben, soll es auch einen weltweit anerkannte Rechnungslegungsstandards geben – quasi ein World GAAP sagen.
Nur werden diese nicht als World GAAP, sondern als IFRS bezeichnet. Diese IFRS werden heute hauptsächlich von börsennotierten Unternehmen angewendet. Vor einiger Zeit hießen IFRS noch IAS (International Accounting Standards). Tatsächlich tragen die ersten Standards auch eine mit IAS beginnende Bezeichnung, also etwa IAS 1 – Darstellung von Abschlüssen. Exakt 41 Standards kamen unter der Bezeichnung IAS heraus, wovon ein Teil inzwischen nicht mehr relevant ist. Dann fand die Umbenennung in IFRS statt. Seit dem Namenswechsel heißen neue Standards nun IFRS.
Eine globalisierte Welt sieht Vergleichbarkeit als eines der wichtigsten Konzepte überhaupt an. Beispiel: Der Eigentümer eines multinationalen Konzerns will die finanzielle Performance seines Unternehmens in den verschiedenen Ländern überprüfen. Doch jedes Land wendet andere Bilanzierungsregeln an. So werden etwa in Land A Umsatzerlöse periodengerecht erfasst, in Land B hingegen mit den tatsächlichen Zahlungsflüssen ausgewiesen. Wie können in dieser Situation die Umsätze der einzelnen Gesellschaften beurteilen werden, wenn doch die Zahlen untereinander nicht vergleichbar sind? Die IFRS sind ein global gültiges System von Rechnungslegungs- und Berichtsvorschriften, das es ermöglichen soll, Unternehmensabschlüsse zu verstehen und zu bewerten, egal woher sie stammen.
Und nicht nur das: Sucht ein Unternehmen Zugang zu internationalen Kapitalgebern oder zu einer Börse sucht, muss es grundsätzlich nach den IFRS bilanzieren.
Derzeit kommen die IFRS in über 120 Ländern der Welt zur Anwendung, in manchen Ländern vollständig, in anderen nur teilweise. Ziel war die allgemeine Einführung der IFRS bis 2015. Allerdings arbeitet einer der bedeutendsten Global Player, die USA, immer noch mit den US-GAAP. Eine Annäherung zwischen US-GAAP und IFRS samt schrittweiser Beseitigung aller Unterschiede wäre daher sinnvoll – das entsprechende Stichwort lautet Konvergenz. Der IFRS-Konvergenzprozess hätte eigentlich bis 2012 abgeschlossen sein sollen.
Doch das FASB (als Herausgeber der US-GAAP) und das IASB (als Herausgeber der IFRS) waren nicht so schnell wie angenommen und peilten ursprünglich das Jahr 2015 als neuen Konvergenztermin an. Aktuell kommt es allerdings zu weiteren Verzögerungen, wenn nicht sogar zu einem teilweisen Ausstieg des FASB aus dem Konvergenzprozess.
Außerdem hätte die SEC (die Securities and Exchange Commission) ihre Entscheidung über die Einführung der IFRS für US-Emittenten bereits bis Ende 2011 treffen müssen. Auch dies hat sich verschoben.
Das Rahmenkonzept der Finanzberichterstattung (kurz „IFRS-Rahmenkonzept“) bildet die Grundlage der gesamten Berichterstattung nach den „International Financial Reporting Standards“. Es beschreibt die wesentlichen Grundsätze bei der Aufstellung und Darstellung von Abschlüssen nach den IFRS.
Das IFRS-Rahmenkonzept hat sich im Laufe der letzten Jahre teilweise verändert. Zuvor sprach man vom „Framework for the Preparation and Presentation of Financial Statements“ (Rahmenkonzept für die Aufstellung und Darstellung von Abschlüssen). Das IASB (International Accounting Standards Board), jenes Gremium, das die Standards herausgibt, arbeitet gerade an dessen Aktualisierung. Eine letzte Teilaktualisierung erfolgte im September 2010. Zurzeit handelt es sich um einen Mischtext: Einzelne neue Teile sind seit September 2010 in Kraft, während andere alte Teile noch aktualisiert werden müssen.
Das IFRS-Rahmenkonzept selbst ist zwar kein Standard, aber trotzdem sehr wichtig, weil es seinen Nutzern einige Informationen darüber bietet, wie Abschlüsse konkret zu erstellen sind.
Das IFRS-Rahmenkonzept legt dar, wer – Investoren, Kreditgeber, Lieferanten, aber auch andere Parteien – Informationen über die Finanzlage der Berichtseinheit benötigt und warum.